i
TÓM LƯỢC
Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel là một công ty hoạt động trong lĩnh vực
kinh doanh dịch vụ bưu chính như chuyển phát thư từ hàng hóa, logistics, sim thẻ,…
Với tình hình kinh tế ngày càng phát triển như hiện nay, dịch vụ bưu chính ngày càng
được sử dụng nhiều hơn kéo theo là sự cạnh tranh gay gắt của thị trường, công ty
không khỏi có nhiều cơ hội hơn để phát triển nhưng cũng có những khó khăn từ môi
trường bên trong, bên ngoài công ty. Để nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền
vững công ty cần có những chiến lược kinh doanh vượt trội so với đối thủ của mình.
Từ những nhận định trên và qua thời gian thực tập tại công ty em đã lựa chọn đề tài
“Hoàn thiện Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính
Viettel”, khóa luận được kết cấu thành các phần:
Phần mở đầu
Trong chương này, khóa luận khẳng định tính cấp thiết của đề tài từ đó xác lập về tổng
quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài, các mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên
cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu khóa luận.
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược cạnh
tranh.
Trong chương 1, khóa luận đưa ra một số lý thuyết, khái niệm về chiến lược và hoạch
định chiến lược cạnh tranh nhằm lấy đó làm cơ sở lý thuyết cho khóa luận.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh
tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel
Chương 2 vận dụng cơ sở lý thuyết đã đưa ra ở chương 1 và qua các phương
pháp thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu thực tế, khóa luận mô tả, phân tích và đánh giá
điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của
Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel
Từ những thực trạng và phân tích đánh giá ở chương 2, trong chương 3 khóa luận
đưa ra các đề xuất nhằm giải quyết các vấn đề trong công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh của Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel.

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU..............................................................................v
PHẦN MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài...........................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đền đề tài.......................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................4
6. Kết cấu đề tài............................................................................................................5
CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI................................................6
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN.................................6
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản......................................................................................6
1.1.2 Một số lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp thương mại........................................................................................................9
1.2. PHÂN TÍCH NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC................................18
1.2.1 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp........................................................................................................18
1.2.3.3 Hoạch định triển khai chiến lược cạnh tranh................................................30
1.2.4 Xác định những chính sách và biện pháp thực hiện........................................31
CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL....................32
2.1 Khái quát chung về Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel.............................32
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel. 32
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty.....................................................................34
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty.....................................................35
2.2 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.................37
2.2.1 Về công tác kinh doanh.....................................................................................37


iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận EFAS..............................................................................................16
Bảng 1.2: Ma trận IFAS...............................................................................................17
Bảng 1.3: Cấu trúc phân tích TOWS CLKD................................................................17
DANH MỤC BIỂU
Biểu 2.1: Tình hình cung cấp các loại hình dịch vụ cho khách hàng trong giai đoạn
2016-2018.................................................................................................................... 37
Biểu 2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2017......................................................39
Biểu 2..3 Doanh Thu 2016 – 2018 của công ty............................................................39
Biểu 2.4: Tổng mức và cơ cấu vốn của Công ty..........................................................40
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ: 2.1 quy trình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp:
..................................................................................................................................... 18
Sơ đồ 1.2: Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi (Ma trận EFE)...................26
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty được thể hiện qua sơ đồ sau:...........................36
Sơ đồ 11: Cơ cấu tổ chức của Công ty.........................................................................36
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Cấu trúc ma trận BCG..................................................................................14
Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh...................................................................22
Hình 1.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp....................................................................23


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam đang chuyển đổi sang nền kinh
tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa và mở cửa hội nhập với nền kinh tế thế
giới mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các công ty sản xuất kinh doanh. Sự
mở cửa hội nhập đã góp phần tạo ra một thị trường rộng lớn hơn cho các doanh nghiệp

2
vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh. Nhận thức được tầm quan trọng của công
tác hoạch định chiến lược kinh doanh đồng thời mong muốn góp phần hoàn thiện quá
trình kinh doanh của công ty một cách hiệu quả tối ưu, tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện
hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel ” làm
khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đền đề tài
Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược từ lâu không còn là vấn đề nghiên
cứu mới. Từ trước đến nay, trên thế giới đã có nhiều tác giả với nhiều công trình
nghiên cứu khác nhau. Trong đó có một số công trình như sau:
2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài ở Việt Nam
[1]“Giáo trình quản trị chiến lược”- Đại học kinh tế quốc dân- PGS.TS Ngô Kim
Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm. Cuốn sách đưa ra tổng quát chung về quản trị chiến lược
như: xây dựng chiến lược bao gồm các hoạt động phân tích môi trường của doanh
nghiệp, xây dựng các lợi thế cạnh tranh, giới thiệu các loại chiến lược. Thực hiện chiến
lược bao gồm cá hoạt động phân tích, lựa chọn chiến lược và đánh giá chiến lược bao
gồm các hoạt động kiểm soát đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Ngoài ra cuốn sách
còn đề cập đến chiến lược kinh doanh toàn cầu và ứng dụng của quản trị chiến lược
vào doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Cuốn sách [2]“Chiến lược kinh doanh quốc tế”- Đại học Thương Mại, GS.TS
Nguyễn Bách Khoa đưa ra các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, các
phương thức cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các phương thức thâm nhập thị trường
quốc tế như thị trường châu Âu châu Á.
[3]“Slide bài giảng quản trị chiến lược” – Đại học Thương Mại, Bộ môn Quản trị
chiến lược tổng hợp một cách khái quát nhất các kiến thức cơ bản về quản trị chiến
lược, các lý thuyết liên quan đến quản trị chiến lược, quy trình hoạch định chiến lược
kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường.
[4]Luận văn “Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty
CP Đa Phong Cách” – Đại học Thương Mại – Phạm Thu yến, 2011. Luận văn tập
trung vào thực trạng hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty.

Đề tài khóa luận hướng tới các mục tiêu cụ thể sau:
Một là hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty kinh doanh.
Hai là thông qua đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng
công ty cổ phần Bưu chính Viettel để chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên
nhân dẫn đến thực trạng đó.
Ba là đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh của công ty cùng một số vĩ mô với nhà nước để tạo môi trường cho quá
trình thực hiện những đề xuất của hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty
cổ phần Bưu chính Viettel.


4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu: các nhân tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc của các
nhân tố môi trường bên ngoài, bên trong có ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh
doanh của Công ty.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về nội dung đề tài: Đưa ra các nhân tố, điều kiện, lực lượng, nguồn
lực ảnh hưởng đến hoạt động hoạch định chiến lược cạnh tranh của công ty. Từ đó đề
xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
- Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu liên quan đến thị trường
trong nước và quốc tế về dịch vụ bưu chính.
- Phạm vi về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tại Tổng công ty cổ phần
Bưu chính Viettel trong những năm gần đây, tập trung và giai đoạn năm 2016-2018.
Từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả của hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty giai đoạn 2019-2021.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp định tính

của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel.
- Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel.


6
CHƯƠNG I
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
-

Khái niệm:
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chiến lược tổng quát, toàn

diện, được thiết lập nhằm bảo đảm cho việc hoàn thành sứ mệnh và đạt được các
mục tiêu của doanh nghiệp.
Hay nói cách khác, chiến lược là:
+ Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn ( phương hướng)?
+ Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động
nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó( thị trường, quy mô)?
+ Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh
tranh trên những thị trường đó( lợi thế)?
+Những nguồn lực nào( kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực
kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được( các nguồn lực)?
+Những nhân tố từ môi trường bên ngoài có ảnh hường tới khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp( môi trường)?
+ Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và
ngoài doanh nghiệp cần là gì ( các nhà góp vốn)?

định rõ để hàon thành mục tiêu đã định, cần phải tăng quy mô đến mức nào, và để
đạt được quy mô đó sau một thời gian nhất định thì tốc độ tăng trưởng hàng năm là
bao nhiêu. Trên thực tế quy mô tăng trưởng có thể nhỏ hơn quy mô ban đầu và tốc
độ tăng trưởng âm. Điều này xảy ra khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thu nhỏ
hay chiến lược cắt giảm.
Các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chiến lược và quản trị chiến lược thường quan tâm nhiều hơn trong điều kiện
cạnh tranh gay gắt. Vì vậy trong chiến lược, các nhà quản trị cần phải chỉ ra các lợi
thế- vũ khí cạnh tranh của mình. Trong những giai đoạn cụ thể so với các đối thủ
cạnh tranh của mình, doanh nghiệp có thể có các lợi thế khác nhau như sự dồi dào
về vốn, công nghệ hiện đại, trình độ tay nghề cũng như tinh thần làm việc của đội
ngũ nhân viên., năng lực quản trị, khả năng của bộ phận nghiên cứu và phát triển
( các sáng chế và phát minh), uy tín của sản phẩm và doanh nghiệp nói chung…
Việc sử dụng các lợi thế đó như thế nào trong thời kỳ chiến lược và làm thế nào để
các lợi thế đó trở thành những điểm mạnh thực sự của doanh nghiệp? Điều này cần
được các nhà hoạch định chiến lược trình bày cụ thể trong chiến lược kinh doanh.
Các biện pháp tạo ra sức mạnh dồng bộ của doanh nghiệp.


8
Bên cạnh những lợi thế, điểm mạnh, các doanh nghiệp cũng cần phải biết
cách khai thác các yếu tố khác một cách hợp lý và mang lại hiệu quả cao để tạo ra
sức mạnh tong cạnh tranh. Điều này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với những
doanh nghiệp nhỏ và yếu hay mới thành lập, khi mà các đối thủ cạnh tranh có
những lợi thế mạnh hơn. Với những yếu tố sẵn có với một sự sắp xếp và sử dụng
hợp lý sẽ tạo ra cho doanh nghiệp “ tính trồi” đó chính là sức mạnh tổng hợp của
doanh nghiệp.
-

Vai trò

doanh nghiệp thương mại
- Các giai đoạn của quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
thương mại
Quản trị chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình hoạch định , triển khai
thực hiện và kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình
này bao gồm một tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự
thành công lâu dài đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy quản trị là hoạt động của các nhà quản trị (mà thông thường là
các nhà quản trị cấp cao) nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch tổng
quát, toàn diện mang tính hiệu quả lâu dài cho doanh nghiệp. Quản trị chiến lược
tập trung vào việc hợp nhất quá trình sản xuất, tài chính, marketing, tiêu thụ sản
phẩm, nhân sự, nghiên cứu và phát triển để đạt được sự thành công cho doanh
nghiệp. Trong thời kỳ quản trị chiến lược mọi nỗ lực đều hướng tâm vào quản trị
chiến lược.
Quản trị chiến lược tuy có phạm vi áp dụng rộng rãi nhưng không phải là
công cụ vạn năng để đi đến thành công hay là một phương thuốc chữa bách bệnh.
Cần phải lưu ý một số vấn đề sau đây:
Thứ nhất: Chiến lược không phải là một khuôn mẫu cứng nhác cho tương lai,
bởi vì các điều kiện của môi trường kinh doanh luôn thay đổi và tương lai càng dài
thì sự thay đổi càng lớn và khó nhận biết trước. Khi xây dựng chiến lược, các nhà
quản trị cấp cao cố gắng nhận biết được tương lai của doanh nghiệp và cố gắng đạt
được các mục tiêu đề ra nhờ vào các phương án cụ thể.
Thứ hai: quản trị chiến lược không đơn thuần chỉ là sự dự báo một kết quả
nào đó rồi mới tìm cách đạt được kết quả dự báo. Cần phải làm rõ những vấn đề
mang tính nền tảng như hướng đi của doanh nghiệp, mục tiêu cơ bản, tình hình thị
trường.
Thứ ba: Quản trị chiến lược không phải là phương pháp luận, một sơ đò công
nghệ hay thủ pháp được định ra một các cứng nhắc. Quản trị chiến lược bao gồm
các hình thức, cách thức, các công cụ khác nhau của kế hoạch hoá được sử dụng


dụng các phương pháp tiếp cạn toàn bộ tổ chức. Nhiệm vụ chung của kế hoạch
chiến lược và quản trị là hướng toàn bộ nỗ lực cua công ty vào khách hàng, nhằm
thoả mãn tối đa nhu cầu của họ, qua đó thúc đẩy sự bền vững của con người, tuy


11
nhiên để thực hiện được chiến lược đề ra cần phải có kế hoạch tác nghiệp thực hiện
tốt công viêc tốt hơn.
- Vai trò của hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là công việc của ccá nhà quản trị cấp cao đồng thời
việc hoạch định chiến lược phụ thuộc vào chủ quan người đề ra, tuy nhiên hoạch
định vẫn rất cần thiết bởi nó có vai trò quan trọng:
- Hoạch đinh chiến lược giúp cho nhà quản trị nhận diện được các thời cơ
kinh doanh trong tương lai để từ đó điều chỉnh các hoạt dộng ở hiện tại nhằm
hướng về mục đích rong tương lai.
- Trong quá trình hoạch định chiến lược, các quản trị gia dự kiến trước được
các sự kiện, biến cố có thể xảy ra, nếu biến cố đó là có lợi nhà hoạch định chiến
lược sẽ đưa ra chiến lược hợp lý nhằm tận dụng một cách tốt và có hiệu quả cao
nhất. Nếu như đó là một sự cố, những biến cố thay đổi không có lợi cho doanh
nghiệp thì nhà quản trị sẽ dự định những chiến lược nhằm tránh khỏi những thiệt
hại không đáng có hoặc chí ít cũng làm giảm nhẹ mức độ thiệt hại khi biến cố bất
lợi đó xảy ra.
- Nhờ có việc nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh cộng với việc
biết rõ nỗ lực của mình, nhà hoạch định sẽ đưa ra chiến lược nhằm tận dụng cơ hội
cũng như khả năng, nguồn lực của mình biến cơ hội thành kết quả. Đồng thời nhờ
có hoạch định chiến lược nhà quản trị có sự đối phó kịp thời khi môi truờng kinh
doanh tiếp tục biến đổi và triển khai đúng các chương trình hành động của mình.
- Những nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh
Trong bất kỳ doanh nghiệp nào đều phải tuân theo những nguyên tắc nhất
định của nó, đặc biệt là công tác hoạch định. Một số nguyên tắc cơ bản trong hoạt

Hoạch định chiến lược kinh doanh không phải là một hành vi mà là một quá
trình, chính vì vậy phải thực hiện liên tục. Hoạch định chiến lược kinh doanh còn
phải tiếp tục ngay cả khi chiến lược đã được hình thành, bởi môi trường luôn thay
đổi, thông tin cho hoạch định cũng vậy, luôn phải bổ xung thay đổi cho phù hợp.
Đặc biệt hay xảy ra hiện tượng khủng hoảng của nhiều doanh nghiệp khi quá trung
thành với chiến lược kinh doanh, khi nó đã không còn phù hợp nữa. Trong khi đó
các đối thủ cạnh tranh đã ra sự thay đổi chiến lược trong môi trường nhiều biến
động.
- Nguyên tắc toàn diện:
Hoạch định chiến lược kinh doanh phải tuân thủ cơ cấu hệ thống, nghĩa là các
chiến lược dự kiến phải làm lợi cho toàn cục mặc dù có thể làm tổn thương một vài


13
bộ phận nhỏ. Vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh phải được thực
hiện trong tổng thể, hướng đến tầm nhìn bao qáut tổng thể trong một thời gian dài.
Từ những nguyên tắc cơ bản trên, có thể đúc kết những yêu cầu cho công
tác hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:
Cầu thị: Hoạch định chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ thực tiễn , học
hỏi không ngừng, thông qua thực tiễn để kiểm nghiệm. Không máy móc, khuôn
sáo dẫn tới giáo điều, đặc biệt không được dựa nhiều vào kinh nghiệm và trực giác
dẫn đến bảo thủ. Thực tế cho thấy có nhiều doanh nghiệp có bề dày thành tích
nhưng lại dễ bị tổn thương và suy thoái.
Khái lược: Hoạch định chiến lược kinh doanh là phác thảo những nét lớn như
triển khai các chức năng mới, tiếp nhận những năng lực mới hay dịch chuyển các
linh vực, quyền hạn. Hoạch định chiến lược kinh doanh không thể chi tiết, vì kế
hoạch không thể chi tiết cho những khoảng thời gian dài- một phần của mục tiêu
hoạch định. Tuy nhiên, khái lược phải thể hiện được phương hướng và có thể cảm
nhận được.
Sáng tạo: Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc tư duy của con

 Ma trận BCG
Mục tiêu của ma trận BCG (mô thức nhóm tư vấn Boston) là đánh giá vị thế cạnh
tranh của các hoạt động kinh doanh chiến lược. Ma trận BCG thể hiện tình thế của các
SBU trên cùng một mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi,
Bò tiền và Con chó.

Hình 1.1: Cấu trúc ma trận BCG
(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược)
 SBU – Ngôi sao
SBU – Ngôi sao là những SBU có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng
trưởng cao. Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to
lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Tuy nhiên, các SBU-ngôi sao
đang hình thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố
vị thế dẫn đầu.
 SBU – Dấu chấm hỏi


15
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp.
Tuy vậy, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và
tăng trưởng cao trong dài hạn. SBU-dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU-ngôi sao nếu
được đầu tư tốt.
 SBU – Bò tiền
Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành
nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh
thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng
đường cong kinh nghiệm.
 SBU – con chó
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành
tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0
(Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Bảng 1.1: Ma trận EFAS
Các yếu tố chiến lược
bên ngoài
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Tổng cộng

Mức độ quan
trọng

Xếp loại

Tổng điểm quan trọng

1.00
4.0
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – ĐH Thương Mại)

 Ma trận IFAS
Ma trận IFAS là công cụ để đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và quan trọng
của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp. Để xây dựng ma trận IFAS, ta cần
thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố.

 Ma trận TOWS
Ma trận phân tích môi trường (hay còn gọi là ma trận TOWS) là tên gọi tắt của
ma trận gồm thách thức (T- Threats), cơ hội (O – Opportunities), điểm yếu (W –
Weaknesses), điểm mạnh (S – Strenghts).
Ma trận TOWS là ma trận dùng để thực hiện đánh giá, phân tích các yếu tố, hoàn
cảnh môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để nhận biết các
cơ hội, các đe dọa và các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó nhà quản trị
hoạch định chiến lược phù hợp với doanh nghiệp và thị trường.
Bảng 1.3: Cấu trúc phân tích TOWS CLKD.
Strengths

Weaknesses

Các điểm mạnh

Các điểm yếu

Opportunities

SO - Chiến lược phát huy điểm WO - Chiến lược hạn chế điểm

Các cơ hội

mạnh và tận dụng cơ hội

Threats

ST - Chiến lược phát huy điểm WT - Chiến lược hạn chế điểm

Các thách thức

cảm giác khát vọng, trải dài sự tưởng tượng. Chúng phải mô tả trạng thái của
tổ chức doanh nghiệp, xuyên suốt mọi chức năng, không quá ngắn gọn. Mỗi bộ
phận trong doanh nghiệp có thể có những tầm nhìn khác nhau.
Hoạch định sứ mạng kinh doanh: Sứ mệnh của doanh nghiệp là những
tuyên bố của doanh nghiệp về lí do ra đời, tồn tại và phát triển của nó cũng như
mô tả những nhiệm vụ cao cả nhất mà nó theo đuổi để tạo ra các giá trị cho
khách hàng, cộng đồng. Việc xác định xứ mạng đúng đắn có một ý nghĩa quan
trọng đối với công tác quản trị nói chung và quản trị chiến lược nói riêng. Có thể
nói sứ mạng là xương sống của mỗi tổ chức nó định hướng cho việc xác định
các thành phần còn lại cho bản tuyên bố xứ mệnh, đặc biệt sứ mệnh có vai trò


19
rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lược: sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục
tiêu cao. Sứ mệnh tạo nên sự gắn kết của các thành viên đối với tổ chức, khơi
gợi và củng cố niềm tin của họ đối với tổ chức và thúc đẩy họ cố gắng vì mục
tiêu chung.
Xác định mục tiêu chiến lược: Xác định nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu
chiến lược là bước đi logic tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược kinh
doanh trong doanh nghiệp thương mại. Trên cơ sở phân tích và đánh giá môi
trường kinh doanh mà xác định nhiệm vụ mục tiêu và ngược lại. Nhiệm vụ kinh
doanh và mục tiêu định hướng cho việc nghiên cứu tiếp theo, ở mức độ chi tiết
và sâu hơn, ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ kinh doanh của một doanh nghiệp hay còn gọi là nhiệm vụ chủ
yếu, sứ mệnh của doanh nghiệp là cơ sở để giải thích cho lý do tồn tại của doanh
onghiệp. Đó là một sự trình bày về các nguyên tắc kinh doanh. Mục đích, triết lý
và các niềm tin hoặc sứ mệnh của doanh nghiệp từ đó xác định lĩnh vực kinh
doanh, mặt hàng kinh doanh chủ yếu, thị trường mục tiêu nhóm khách hàng
trọng điểm. Đó là mệnh đề cố định về mụch đích của doanh nghiệp, phân biệt
doanh nghiệp với các hãng tương tự khác. Nói một cách ngắn gọn, xác định

hàng để tiêu thụ bằng việc chú trọng đến việc tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng của
khách hàng rồi mới xác định mặt hàng kinh doanh phù hợp với nhu cầu đó.
Mục tiêu là những kết quả và trạng thái mà doanh nghiệp mong muốn đạt
tới ttrong tương lai. Mục tiêu là cái đích mà dianh nghiệp muốn đạt đến sau mỗi
kỳ nhất định. Tuy nhiên nếu chỉ là cái doanh nghiệp muốn đạt được thì đó chưa
phải là một mục tiêu được xác định đúng. Một mục tiêu tốt phải là sự kết hợp
của cái mà doanh nghiệp muốn với cái doanh nghiệp cần và cái mà doanh
nghiệp có thể đạt được. Một mục tiêu đúng phải đạt được sáu yêu cầu sau đây:
cụ thể, linh hoạt, định lượng, khả thi ,nhất quán và chấp nhận được.
Một doanh nghiệp thương mại có mục tiêu tổng quát là lợi nhuận, cung
ứng hàng hoá và dịch vụ, nâng cao trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh.
Tuy nhiên, trong từng giai đoạn phát triển cũng như trong thời kỳ chiến lược,
doanh nghiệp sẽ xác định cho mình những mục tiêu cụ thể khác nhau. Về mặt
thời gian các mục tiêu được chia thành các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu
ngắn hạn. Độ dài thời gian để coi mục tiêu là ngắn hạn hay dài hạn không cố
định mà phụ thuộc chu kỳ ra quyết định. Mục tiêu được coi là dài hạn nếu thời
gian cần thiết để đạt được nó lớn hơn một chu kỳ ra quyết định ( thường là một
năm).
Các mục tiêu chiến lược là các mục tiêu dài hạn do tính chất dài hạn của
các kế hoạch chiến lược. Hay nói đúng hơn các mục tiêu dài hạn biểu thị các kết