DƯƠNG VĂN HÀ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
TỔNG CÔNG TY THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÔNG ANH

DƯƠNG VĂN HÀ

2015 - 2017

HÀ NỘI - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ
ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
TỔNG CÔNG TY THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÔNG ANH
DƯƠNG VĂN HÀ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 15K42010105



LỜI CẢM ƠN
Công trình nghiên cứu ““Áp dụng Quản trị tinh gọn tại Tổng Công ty Thiết
bị điện Đông Anh” được hoàn thành cùng với sự nỗ lực, cố gắng của bản thân. Tôi
xin được gửi lời trân trọng cảm ơn và biết ơn sâu sắc tới Thầy giáo hướng dẫn TS.
Nguyễn Đăng Minh - người đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo tôi trong quá trình tôi triển
khai đề tài và viết luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo trong Hội đồng thẩm định
quy cách luận văn, Hội đồng phản biện luận văn đã đánh giá, góp ý giúp tôi hoàn
thiện tốt hơn luận văn của mình.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo Viện Đại học Mở Hà Nội,
Khoa Đào tạo sau đại học Viện Đại học Mở Hà Nội đã đào tạo và tạo điều kiện tốt
nhất cho tôi trong quá trình theo học tại đây và hoàn thành luận văn của mình.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và toàn bộ nhân viên Tổng
Công ty Thiết bị điện Đông Anh đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tư liệu
khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2017

Tác giả luận văn

Dương Văn Hà


5

MỤC LỤC

2.3.1 Nhận thức của cán bộ, nhân viên về quản trị tinh gọn tại công ty .......... 64
2.3.2 Thực trạng sản xuất của công ty - phân tích dựa trên các thành tố của
phương pháp 5S ............................................................................................. 65
2.4 THỰC TRẠNG SẢN XUẤT CỦA TỔNG CÔNG TY - PHÂN TÍCH DỰA
TRÊN THÀNH TỐ CỦA PHƯƠNG PHÁP KAIZEN, QUẢN LÝ TRỰC QUAN
.......................................................................................................................... 71


6

2.4.1 Cải tiến liên tục (Kaizen): ...................................................................... 71
2.4.2 Quản lý trực quan: ................................................................................ 71
2.5 ĐÁNH GIÁ NGUYÊN NHÂN CỦA NHỮNG CHI PHÍ LÃNG PHÍ ......... 72
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .................................................................................... 76
CHƯƠNG 3 ......................................................................................................... 78
GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY
THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÔNG ANH ............................................................................ 78
3.1. ĐỊNH HƯỚNG CỦA TỔNG CÔNG TY THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÔNG ANH
TRONG VIỆC ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN ......................................... 82
3.1.1. Định hướng ngắn hạn: .......................................................................... 82
3.1.2. Định hướng có thời hạn cụ thể: ............................................................ 82
3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ TINH GỌN CHO TỔNG
CÔNG TY THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÔNG ANH ........................................................ 86
3.2.1 Nâng cao nhận thức và hiểu biết của ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên
trong Tổng công ty về quản trị tinh gọn .......................................................... 86
3.2.2. Xây dựng kế hoạch, lộ trình chi tiết và đầy đủ theo từng bước .............. 88
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .................................................................................... 95
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 98
PHỤ LỤC ........................................................................................................... 100

TNHH MTV

6

CP

7

HĐQT

8

TBĐ

Thiết bị điện

9

EVN

Tập đoàn điện lực Việt Nam

10

CBCNV

11

WTO



BSX, BKCS, BVT,

sản xuất, ban quản lý chất lượng, ban vật tư, ban tài

BTC, BTCLĐ
15

MBA

16

NM

chính, ban tổ chức lao động
Máy biến áp
Nhà máy


8

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH
Hình 1: Quy trình thực hiện các bước nghiên cứu .................................................. 15
Hình 2: Năm nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn .......................................... 27
Hình 3: Các lãng phí (Muda) chủ yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh........... 29
Hình 4: Các bước cải tiến Kaizen .......................................................................... 43
Hình 5: Chu trình PDCA ....................................................................................... 44
Hình 6: Sơ đồ tổ chức và bộ máy quản lý của Tổng Công ty ................................. 52
Hình 7: Sản phẩm chính của Tổng Công ty............................................................ 54
Hình 8: Sơ đồ chuỗi giá trị hoạt động tác nghiệp sản xuất MBA ............................ 55

Hình 34: Tủ để vật tư tại Kho của nhà máy chế tạo bối dây sau khi áp dụng QTTG
.............................................................................................................................. 84
Hình 35: Sắp xếp sản phẩm hoàn thành tại Kho thành phẩm .................................. 85
Hình 36: Sắp xếp sản phẩm hoàn thành tại Kho thành phẩm .................................. 85
Hình 37: Nhà xưởng nhà máy chế tạo bối dây đã có vạch sơn chỉ dẫn, sạch sẽ. ..... 85
Hình 38: Sắp xếp hồ sơ của nhân viên BCN .......................................................... 85
Hình 39: Quyết định về chính sách chất lượng và môi trường của Ban lãnh đạo. ... 85
Hình 40: Bảng tuyên truyền lợi ích cho người lao động khi áp dụng 5S. ................ 85
Hình 41: Mô hình các bước thực hiện quản trị tinh gọn tại công ty EEMC ............ 89
Hình 42: Lưu đồ hội thảo Kaizen ........................................................................... 94


10

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1: Báo cáo số liệu doanh thu: (Đơn vị triệu đồng) ........................................ 53
Bảng 2: Lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình tại Ban Công nghệ và Nhà máy chế
tạo bối dây. ............................................................................................................ 57
Bảng 3: Phân tích những nguyên nhân gây ra lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình
tại Ban Công nghệ và Nhà máy chế tạo bối dây. .................................................... 72
Bảng 4: Một số giải pháp áp dụng để hạn chế những lãng phí tại Ban Công nghệ và
Nhà máy chế tạo bối dây ....................................................................................... 78
Bảng 5: Kế hoạch áp dụng QTTG tại Tổng Công ty Thiết bị điện Đông Anh ....... 82


11

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thực hiện chủ trương đổi mới, mở cửa và hội nhập nền kinh tế quốc tế của

hơn đang là câu hỏi câp bách cho các nhà quản lý cũng như nhà kinh tế học.
Ngành sản xuất thiết bị điện là một ngành kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ cũng
không nằm ngoài những khó khăn trên. Hơn thế nữa ngành thiết bị điện có vị trí hết
sức quan trọng trong công tác truyền tải điện phục vụ sự phát triển kinh tế xã hội
của đất nước.
Là doanh nghiệp nhà nước mới cổ phần hoá đã và đang không ngừng hoàn
thiện mô hình tổ chức kinh doanh, khẩn trương thực hiện mở rộng ngành nghề kinh
doanh, thực hiện quản lý tập trung hiệu quả, các kế hoạch phát triển. Tổng công ty
Thiết bị Điện Đông Anh phấn đấu trở thành doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam và
khu vực sản xuất máy biến áp truyền tải siêu cao áp và mong muốn tạo nên một
thương hiệu Việt, thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào Việt Nam trên trường
quốc tế. Tuy nhiên do là một doanh nghiệp nhà nước cổ phần hoá, hệ thống tổ chức
sản xuất kinh doanh và tư duy vẫn còn lạc hậu, bộ máy tổ chức cồng kềnh gây lãng
phí thất thoát nhiều trong doanh nghiệp. Đó cũng là khó khăn lớn nhất của Tổng
Công ty Thiết bị điện Đông Anh.
Thuật ngữ Quản trị tinh gọn - QTTG (Lean Management) là tư duy và
phương pháp quản trị tập trung vào giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững và
tập trung tối đa việc cắt giảm chi phí lãng phí, đây là một trong những phương pháp
quản trị hiện đại đang được áp dụng hiệu quả và thành công tại nhiều quốc gia. Việc
thực hiện QTTG nhằm tiết kiệm hoá nguyên liệu đầu vào là cách Nhật Bản nâng
cao năng suất lao động, phát triển kinh tế và khắc phục tình trạng thiếu tài nguyên
của đất nước.
Xuất phát từ những thực tiễn trên, tác giả chọn đề tài: “Áp dụng Quản trị
tinh gọn tại Tổng Công ty Thiết bị điện Đông Anh” là đề tài luận văn thạc sỹ của
mình. Với mong muốn nghiên cứu sâu về QTTG, tìm ra những khó khăn, thuận lợi
trong thực trạng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó xây dựng giải pháp áp
dụng QTTG phù hợp với đặc điểm của Tổng công ty Thiết bị điện Đông Anh.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài



thấy được hiện trạng quản lý tại Tổng Công ty Thiết bị Điện Đông Anh.


14

- Bước 2: Từ những dữ liệu thu thập được, tác giả dùng phương pháp phân
tích theo tư duy khoa học để phân tích các vấn đề còn tồn tại trong quản lý tổ chức
tại Tổng Công ty Thiết bị Điện Đông Anh.
- Bước 3: Tác giả đề xuất giải pháp áp dụng QTTG cho Tổng Công ty Thiết
bị Điện Đông Anh.
Mô tả phương pháp nghiên cứu thực tế về quản trị tinh gọn
4.1. Quy trình nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu thực chứng trong đó có phương
pháp phân tích tổng hợp, phương pháp điều tra khảo sát, phương pháp quan sát trực
tiếp được tiến hành theo 3 bước sau2:
Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại
Tổng Công ty Thiết bị Điện Đông Anh

Bước
1

Bước
2

Điều tra, khảo sát tình hình
quản trị tại Tổng Công ty
Thiết bị Điện Đông Anh

Nghiên cứu lý thuyết

của công ty
+ Bước 3: Dựa vào phần phân tích của bước 2, nghiên cứu đề xuất giải pháp
áp dụng QTTG vào hoạt động sản xuất của Tổng Công ty Thiết bị điện Đông Anh.
4.2 Phương pháp thu thập số liệu

4.2.1 Phương pháp nghiên cứu tư liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được sử dụng để thu thập, phân tích và khai thác thông tin từ
các nguồn có sẵn liên quan đến luận văn, bao gồm các nguồn dữ liệu bên ngoài và
bên trong công ty.
Các dữ liệu bên ngoài bao gồm các văn bản của nhà nước, các công trình
nghiên cứu, các báo cáo thống kê, các bài báo đánh giá, phân tích về Tổng công ty.
Nguồn dữ liệu bên trong Tổng công ty được dùng trong quá trình đánh giá
thực trạng và việc áp dụng quản trị tinh gọn đó là báo cáo tài chính đã được kiểm
toán của Tổng Công ty Thiết bị điện Đông Anh các năm 2011, 2012, 2013, 2014,
2015, 2016, các tài liệu có tính chiến lược như “Đề án chiến lược kinh doanh phát
triển Tổng Công ty thiết bị điện Đông Anh đến năm 2020, xét đến năm 2025” đã
được HĐQT phê duyệt, tài liệu báo cáo kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn.
4.2.2 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp
Có nhiều phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp. Nhìn chung khi tiến hành thu
thập dữ liệu cho một cuộc nghiên cứu, thường phải sử dụng phối hợp nhiều phương


16

pháp với nhau để đạt được hiệu quả mong muốn. Sau đây là các phương pháp được
sử dụng trong nghiên cứu của luận văn:
4.2.2.1 Phương pháp phỏng vấn cá nhân trực tiếp
Trong phương pháp này tác giả đã phỏng vấn Phó Tổng giám đốc, trưởng
Ban Tổng hợp. Tác giả đã đến gặp trực tiếp đối tượng được điều tra để phỏng vấn
về thực trạng sản xuất của công ty. Áp dụng những kiến thức về QTTG để phân


17

26 câu hỏi trong đó 21 câu hỏi đầu được dùng cho cả hai đối tượng là ban lãnh đạo
và cán bộ công nhân viên. Còn lại 5 câu hỏi sau chỉ được dùng cho ban lãnh đạo
Bảng hỏi bao gồm các câu hỏi đóng. Trong đó có cả câu hỏi đóng dạng “Có không”, các câu hỏi đóng dạng lựa chọn (chỉ chọn 1 giá trị) và dạng tùy chọn (có
thể lựa chọn nhiều hơn 1 giá trị). Để bảo đảm tính khách quan và đại diện, các câu
hỏi đóng lựa chọn và câu hỏi đóng tùy chọn đều có giá trị từ 5 đến 11 giá trị lựa
chọn. Các câu hỏi được sắp xếp theo trình tự lô gíc của vấn đề nghiên cứu. Cụ thể:
câu 1, câu 2, câu 3 là câu hỏi về hiểu biết ban đầu của toàn công ty về QTTG. Các
câu từ câu 4 đến câu 18 là câu hỏi về hoạt động 5S, từ câu 19 đến câu 21 hỏi về thực
hiện hoạt động Kaizen tại doanh nghiệp. Còn lại 5 câu hỏi (từ câu 22 đến câu 26)
giành cho ban lãnh đão về thực hiện quản lý trực quan toàn công ty. 05 câu hỏi cuối
này chỉ được dùng cho ban lãnh đạo vì tính chất năm câu hỏi này đều mang tính
nhìn từ góc độ quản lý nhiều hơn.
Nội dung của bảng hỏi được thể hiện trong Phụ lục 1.
4.2.2.3. Phương áp quan sát được áp dụng trong thực tế doanh nghiệp - Hiện
địa hiện vật (Genchi – Genbutsu)
Trong quá trình nghiên cứu này, tác giả đã tham gia trực tiếp quan sát hoạt
động của công ty bằng cách đứng ở vị trí dễ quan sát. Sau đó, trong những khoảng
thời gian khác nhau, tác giả cũng tham gia trực tiếp vào từng công đoạn, trao đổi
trực tiếp với người công nhân, tìm ra những vấn đề thông qua thực tiễn dựa trên tư
duy QTTG cũng như những hoạt động làm nền móng cho thực hiện QTTG tại công
ty.
4.3 Phương pháp xử lý số liệu
4.3.1 Phương pháp xử lý số liệu thứ cấp:
Kết quả tổng hợp số liệu tình hình kinh doanh 5 năm gần đây của doanh
nghiệp được thể hiện bằng bảng tổng hợp doanh thu của Tổng công ty thiết bị điện
Đông Anh qua các năm 2011, 2012, 2013, 2014, 2015, và báo cáo 6 tháng đầu năm
2016.

tới khi Toyota bắt đầu áp dụng và phát triển quản trị tinh gọn vào sản xuất, họ đã
biến nó thành một phương thức sản xuất thần kỳ được thế giới biết đến. Đó là hệ
thống sản xuất Toyota. Nhờ hệ thống sản xuất này đã đưa công ty lên vị trí hàng đầu
thế giới về sản xuất ô tô. Kể từ đó phương thức quản trị tinh gọn mới được quan tâm


19

nghiên cứu nhiều hơn. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị tinh gọn,
nhưng tựu chung lại quản trị tinh gọn được hiểu theo nghĩa là một hệ thống các
phương pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập
trung vào chính xác những gì khách hàng mong muốn (James Womack và Daniel
Jones, Lean Thinking, 1996). Quản trị tinh gọn được xây dựng dựa trên dòng sản
xuất, hệ thống kéo và áp dụng các công cụ nhằm loại bỏ tối đa các lãng phí trong
quá trình sản xuất như: 5S, kaizen, Jidoka, JIT, quản lý trực quan …. Dưới đây là
một số nghiên cứu đáng chú ý mà tác giả đã tìm hiểu:
+ Michael A. Lewis, 2000. Lean production and sustainable competitive
advantage. Coventr: University of Warwick. Michael A. Lewis đã phân tích chi tiết
ba phương thức. Đó là sản xuất tinh gọn, six sigma, quản lý chất lượng tổng thể
(TQM). Trong nghiên cứu này, ông đã đi sâu vào ba trường hợp cụ thể để kết luận
rằng sản xuất tinh gọn đã góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh
nghiệp. Từ đó Lewis đã đưa ra một số đề xuất cho các nghiên cứu sau này.
+ Jens J. Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard- Park, 2006. Lean production, six
sigmaquality, TQM and company culture. The TQM Magazine, Vol. 18 Iss: 3,
pp.263 -281. Trong nghiên cứu này nhóm tác giả đi sâu vào phân tích phương pháp
6 sigma. Phương pháp 6 sigma là một hệ thống các công cụ và phương pháp đo
lường các khả năng gây lỗi chứ không phải các sản phẩm lỗi, từ đó các vấn đề và
các cơ hội được nhận diện để cải tiến tại các doanh nghiệp được sắp xếp theo 6 mức
sigma từ dễ đến khó. Các công cụ 6 sigma giúp doanh nghiệp loại trừ tối đa các hoạt
động mang lại giá trị cho khách hàng, kiểm soát tốt quá trình sản xuất một cách liên

Hình 41: Mô hình các bước thực hiện quản trị tinh gọn tại công ty EEMC
Nguồn: Tác giả cùng ban lãnh đạo xây dựng


Bước 1: Đào tạo nhận thức về QTTG
Nâng cao hiểu biết cho cán bộ CNV bằng việc tổ chức các lớp học bồi dưỡng
cho các bộ phận về QTTG, các lớp học do bộ phận chuyên trách 5S phụ trách. Việc
đào tạo phải làm nổi bật những lợi ích và người lao động nhận được cũng như công
ty thu được thông qua việc tham gia thực hiện QTTG.
Sinh động, dễ hiểu nhất đó là lấy những ví dụ từ thực tiễn chính công ty,
những hành động bộc phát theo hướng quản trị tinh gọn, như việc dọn vệ sinh buổi
sáng hàng ngày của một số người công nhân tạo ra một môi trường lành mạnh góp
phần giữ gìn sức khỏe cho chính họ. Tấm gương này không đi đâu xa mà đó chính
là đồng nghiệp của họ, người mà họ gặp hàng ngày. Những trường hợp này đã được
ban lãnh đạo công ty kịp thời khen thưởng. Chính những ví dụ rất thực tế đó chính
là những ví dụ rất tốt để đưa vào các chương trình đào tạo cho nhân viên và ngay cả
ban lãnh đạo về lợi ích của quản trị tinh gọn.
Bước 2: Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị cho EEMC trong thực tế hiện tại
TCT
Qua thực tế quan sát tại công ty, nếu như áp dụng ngay 5S hay quản lý trực
quan thì điều này không ổn. Do cách vận hành triển khai công việc hàng ngày đều
đã được ban hành và vẫn chạy từ rất lâu và có vẻ đều làm tinh gọn dựa trên một
chuỗi giá trị cố định. Mà chuỗi giá trị hiện tại này chưa phù hợp gây nhiều lãng phí
thì việc áp dụng 5S hay quản trị trực quan cũng chưa tạo được sự giảm lãng phí lớn
trong công ty. Để xây dựng được chuỗi giá trị của công ty hay dòng công việc thì
cần bắt đầu từ khách hàng. Cần xác định được nhu cầu của khách hàng từ đó tìm
những yếu tố sản xuất nào làm gia tăng giá trị cho sản phẩm từ góc nhìn của khách
hàng. Cùng với tách biệt các quy trình lặp lại khỏi các quy trình duy nhất và ưu tiên
thay đổi những quy trình lặp lại. Sau đó, phác thảo quá trình gia tăng giá trị cho
khách hàng thì có thể xác định được trong chuỗi giá trị có những hoạt động tạo giá

- Thực hiện các nội dung của 5S thông qua
+ Xây dựng quy trình thực hiện
+ Xây dựng tiêu chí đánh giá
* Trước hết thực hiện 3S đầu tiên:
Việc đầu tiên là tổng vệ sinh tổng vệ sinh thông qua việc chia vùng hay phát
động các ngày “Tổng vệ sinh”. Việc tổng vệ sinh này cần có sự tham gia tích cực


của ban lãnh đạo để làm gương trong hoạt động 5S của công ty cũng như tạo sự gần
gũi với cán bộ công nhân viên. Sau khi thực hiện việc tổng vệ sinh, việc sàng lọc
các vật dụng không cần thiết là tiền đề để thực hiện các chữ S tiếp theo. Những vật
dụng nào không cần thiết sẽ bị đánh thẻ đỏ và được di dời ra khỏi nơi làm việc, sản
xuất. Việc sàng lọc cần được thực hiện hàng ngày và người đi đầu là ban lãnh đạo
và các trưởng nhóm. Sau khi sàng lọc, các hoạt động sắp xếp được thực hiện.
Việc thực hiện sắp xếp cần thực hiện theo nguyên tắc “Dễ thấy, dễ lấy, dễ trả
lại”.
* Tiếp theo là thực hiện săn sóc và sẵn sàng: Việc săn sóc là đánh giá về các
hoạt động 3S đã thực hiện ở trên, sau đó xây dựng quy trình, quy định, cơ chế để
duy trì các hoạt động 3S ở trên. Và điều quan trọng là thông qua các hoạt động ở
trên phải tạo ra được thói quen, nâng cao ý thức tự giác của công nhân viên trong
việc thực hiện 3S.
EEMC đã tổ chức đánh giá và đo lường hiệu quả của 5S tại từng vị trí làm
việc và thiết lập một cơ chế khen thưởng dành cho nhóm, tập thể thực hiện tốt 5S,
việc đánh giá được thực hiện bởi BKCS chủ trì và nhân viên phụ trách 5S của từng
bộ phận. Các bộ phận được đánh giá, nêu ra các điểm đạt và chưa đạt. Sau đó, điểm
đánh giá sẽ được xác nhận bởi tổ trưởng và lưu vào hệ thống của TCT. Hàng tháng,
TCT sẽ lựa chọn bộ phận có điểm cao nhất và khen thưởng. các bộ phận cũng tổ
chức đánh giá và tổ chức trao thưởng theo cấp độ đơn vị. Cuối năm, TCT lựa chọn
bộ phận có điểm cao nhất và sẽ được giải bộ phận 5S của năm..
Thứ tư: Kiểm tra, đánh giá, duy trì

Khi đã thực hiện được những bước trên để xây dựng mô hình QTTG dài hạn,
người lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên luôn cân nhắc sử dụng những
công cụ khác của quản trị tinh gọn để nhằm hướng đến hai trụ cột chính của quản trị
tinh gọn đó là Just in time (JIT- sản xuất vừa đúng lúc) và Jidoka (Tự kiểm tra lỗi).
Đây là một quá trình lâu dài đòi hỏi toàn công ty phải bền bỉ cố gắng.
Thực hành các phiên thảo luận Kaizen:
Song song với tất cả các bước trên đó là công ty phải luôn luôn tổ chức các
phiên thảo luận cải tiến (Kaizen). Các phiên thảo luận có thể tổ chức trong các cuộc
họp hay ngay sau những vấn đề nảy sinh.
TCT nên chú trọng vào triển khai tốt 3 công cụ cơ bản nhất của triết lý
Kaizen là 5S, hệ thống đề xuất ý tưởng cải tiến KSS và thực hiện chu trình P DCA,
rồi mới chuyển sang áp dụng các công cụ khác. Quan trọng nhất, yếu tố trung tâm
xuyên suốt quá trình áp dụng các công cụ này vào doanh nghiệp là “tâm thế” nhằm
phát huy và duy trì hiệu quả các công cụ một cách lâu dài.


Ta có lưu đồ hội thảo Kazen11:

Hình 42: Lưu đồ hội thảo Kaizen

11

Nguồn: Phương thức Toyota, 529, Liker, 2004