Đỗ Nam Khoa Quản Lý Kinh Tế_44A
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đang là xu thế chung
trên toàn thế giới. Đây là xu hướng của nền kinh tế mở, chuyên môn hoá, phân cấp
lao động trên phạm vi toàn cầu.
Công nghệ thông tin đang ngày càng đóng vai trò quan trọng trong các hoạt
động kinh tế-xã hội, nó là yếu tố cơ bản của sự tăng trưởng kinh tế. Mục tiêu đưa
đất nước trở thành nước công nghiệp hiện đại vào năm 2020 chỉ có thể trở thành
hiện thực nếu chúng ta chuyển đổi nhanh cơ cấu kinh tế-xã hội, trong đó kinh tế tri
thức và công nghệ thông tin sẽ đóng vai trò quyết định và nó là yếu tố quan trọng
quyết định sự tồn tại của mỗi quốc gia.
Qua 15 năm hình thành và phát triển, đến nay Tổng Công ty Viễn thông
Quân đội Viettel đã và đang thực hiệnchiến lược tăng tốc nhằm chiếm lĩnh thị
trường, khách hàng, tăng doanh thu và lợi nhuận. Mạng lưới bưu chính viễn thông
của Viettel ngày càng phủ sóng rộng, nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng
phục vụ. Bước vào giai đoạn hội nhập hiện nay, chúng ta có những cơ hội và thách
thức, cạnh tranh gay gắt của thị trường và đồi hỏi ngày càng cao của khách hàng.
Để vượt qua những thử thách mới trong cạnh tranh cũng như trong triển khai kinh
doanh các dịch vụ mới, chúng ta phải thay đổi tư duy trong kinh doanh, hướng tới
khách hàng và chăm sóc khách hàng nhiều hơn.
Là một sinh viên thực tập tại phòng kinh doanh - Công ty điện thoại đường
dài Viettel, căn cứ vào thực tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty, tôi quyết định
chọn đề tài : “ Giải pháp nâng cao chất lượng quản lý hoạt động kinh doanh ở
Công ty điện thoại đường dài Viettel” để làm chuyên đề thực tập. Tôi xin chân
thành cảm ơn công ty đã tận tình giúp đỡ tôi hoàn thiện chuyên đề này.
Đỗ Nam Khoa Quản Lý Kinh Tế_44A
Chương I.
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH
I . QUẢN LÝ - ĐẶC ĐIỂM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ
1 . QUẢN LÝ LÀ GÌ ?
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản lý nhưng nhìn chung có thể hiểu :
2 . ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN LÝ
Quản lý có thể hiểu theo nhiều cách khác nhau, song tất cả các dạng quản lý
đều mang những đặc điểm chung sau đây:
Quản lý bao gồm hai phân hệ: Chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Chủ thể
quản lý là tác nhân tạo ra các tác động quản lý nhằm dẫn dắt đối tượng quản lý đi
đến mục tiêu. Chủ thể quản lý có thể là một người, một bộ máy quản lý gồm nhiều
người, một thiết bị.
2
Phải có một hoặc một tập hợp mục đích thống nhất cho cả đối tượng và chủ
thể quản lý. Đạt mục đích theo cách tốt nhất trong hoàn cảnh môi trường biến động
và nguồn lực hạn chế là lý do tồn tại của quản lý. Đó cũng chính là căn cứ quan
trọng nhất để chủ thể tiến hành các tác động quản lý.
Quản lý bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin nhiều chiều. Quản
lý là một quá trình thông tin. Chủ thể quản lý phải liên tục thu thập dữ liệu về môi
trường và hệ thống, tiến hành chọn lọc, xử lý bảo quản thông tin, truyền tin và ra
các quyết định- Một dạng thông tin đặc biệt nhằm tác động lên các đối tượng quản
lý. Còn đối tượng quản lý phải tiếp nhận những tác động đó để thực hiện các chức
năng, nhiệm vụ của mình.
Quản lý bao giờ cũng có khả năng thích nghi. Đối tượng quản lý và môi
trường luôn luôn thay đổi cả về quy mô và mức độ phức tạp. Do đó, đòi hỏi chủ thể
quản lý phải luôn đổi mới cơ cấu, phương pháp, công cụ và hoạt động của mình.
1
. Giáo trình Khoa Học Quản Lý tập I, Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, NXB Khoa Học Kỹ
Thuật, Hà Nội, năm 2004, Tr 25.
2
2. Giáo trình Khoa Học Quản Lý tập I, Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, NXB Khoa Học và Kỹ
Thuật, Hà Nội, năm 2004, Tr 23.
Đỗ Nam Khoa Quản Lý Kinh Tế_44A
3
Đỗ Nam Khoa Quản Lý Kinh Tế_44A
Như vậy, muốn quản lý có kết quả thì trước tiên nhà quản lý tương lai phải
được phát hiện năng lực, đào tạo về nghề nghiệp, kiến thức, kinh nghiệm một cách
chu đáo để nhận thức một cách chuẩn xác và đầy đủ các quy luật khách quan, đồng
thời có một phương pháp nghệ thuật thích hợp nhằm tuân thủ các đòi hỏi của các
quy luật đó.
3. VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ
Quản lý giữ một vai trò quan trọng trong các hoạt động của tổ chức:
Thứ nhất, quản lý giúp các tổ chức và các thành viên của nó thấy rõ mục tiêu
và hướng đi của mình. Đây là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất giúp các tổ chức
thực hiện được sứ mệnh của mình, đạt được những thành tích ngắn hạn và dài hạn,
tồn tại và phát triển không ngừng.
Thứ hai, hoạt động của tổ chức có bốn yếu tố tạo thành kết quả, đó là nhân
lực, vật lực, tài lực và thông tin. Quản lý sẽ phối hợp tất cả các nguồn lực của tổ
chức thành một chỉnh thể, tạo nên tính trồi để thực hiện mục đích của tổ chức với
hiệu quả cao.
Thứ ba, môi trường trong và ngoài tổ chức luôn biến đổi không ngừng.
Những biến đổi này luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quản lý giúp các tổ
chức thích nghi được với môi trường, nắm bắt các cơ hội tốt hơn, tận dụng được
các cơ hội và giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực của các nguy cơ liên quan đến điều
kiện môi trường. Hơn nữa quản lý tố còn làm cho tổ chức có được những tác động
tích cực đến môi trường, góp phần bảo vệ môi trường.
Thứ tư, quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội, từ mỗi
đơn vị sản xuất kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế; từ một gia đình, một đơn vị
dân cư đến một đất nước và những hoạt động trên phạm vi khu vực, phạm vi toàn
cầu . Sự thất bại của các tổ chức kinh doanh qua nhiều năm cho thấy rằng các thất
bại này là do quản lý tồi hoặc thiếu kinh nghiệm. Yếu tố hạn chế trong mọi trường
hợp chính là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của các nhà quản lý.
Đỗ Nam Khoa Quản Lý Kinh Tế_44A
II . NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KINH DOANH
Mai Văn Bưu, Phan Kim Chiến – Lý thuyết Quản Trị Kinh Doanh, NXB Khoa Học và Kỹ Thuật, Hà Nội,
năm 2005.
5
Điều 3, Luật Doanh nghiệp, Tháng 9/1999, tr.20
6
Giáo trình Marketing căn bản, Trần Minh Đạo, NXB Giáo dục năm 2002,tr. 16
Đỗ Nam Khoa Quản Lý Kinh Tế_44A
Hành vi kinh doanh nhằm mục đích kiếm lời. Dấu hiệu này cho thấy hành vi
kinh doanh luôn chứa đựng khả năng và yêu cầu cần được thanh toán mà người
kinh doanh luôn theo đuổi mục đích tìm kiếm lợi nhuận trong hoạt động của mình.
Đây là dấu hiệu quan trọng để phân biệt hành vi kinh doanh với các hoạt động khác
như hoạt động từ thiện, hoạt động quản lý nhà nước…
2 . HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
2.1. Lập chiến lược kinh doanh.
Lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một quá trình quản trị nhằm
tạo ra và duy trì sự ăn khớp về chiến lược giữa các mục tiêu và khả năng của doanh
nghiệp với các cơ hội marketing đầy biến động.
7
Quá trình lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các nội dung
chủ yếu sau:
- Xác định cương lĩnh của doanh nghiệp
Cương lĩnh của doanh nghiệp là phương châm hành động mà doanh nghiệp
luôn theo đuổi. Nó định hướng hoạt động và mục tiêu cho doanh nghiệp.
- Đề ra nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Cương lĩnh của doanh nghiệp cần phải được cụ thể hoá thành các nhiệm vụ
rõ ràng.
- Kế hoạch phát triển các lĩnh vực kinh doanh.
Để lập chiến lược kinh doanh chung của doanh nghiệp cần phải đánh giá hoạt
động của từng bộ phận, chủng loại hàng hoá, nhãn hiệu…
Đánh giá nhằm phát hiện khả năng sinh lời của từng bộ phận, từng chủng
thảo và tổ chức thực hiện để đạt mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi.
Chiến lược giá bao gồm các nội dung cơ bản sau:
Phân tích và dự báo mức độ ảnh hưởng của các nhân tố quyết định đến mức
giá.
Xác định mức giá chào hàng, giá bán, chiết khấu, giá sản phẩm mới, khung
Đỗ Nam Khoa Quản Lý Kinh Tế_44A
giá…Đó là việc xác định những mức giá cụ thể cho từng mặt hàng, kênh phân
phối, thời gian, địa điểm tiêu thụ, phương thức thanh toán. Do đó, cần phải có
những phương pháp định giá khoa học.
Ra quyết định về thay đổi giá, bao gồm các quyết định điều chỉnh và thay đổi
giá theo môi trường kinh doanh.
Lựa chọn giá thông qua giá của đối thủ cạnh tranh.
2.4. Xúc tiến hỗn hợp.
Xúc tiến bán là nhóm công cụ sử dụng các công cụ cổ động, kích thích khách
hàng nhằm tăng nhanh nhu cầu về sản phẩm. Xúc tiến bán có tác động trực tiếp và
tích cực tới doanh số bằng việc đem lại những lợi ích vật chất cho khách hàng.
Nhiệm vụ của xúc tiến bán:
Khuyến khích dùng nhiều hơn, mở ra những khách hàng mới.
Là động lực cho các trung gian phân phối đẩy mạnh hoạt động phân phối,
mở rộng kênh phân phối, thực hiện dự trữ hàng hóa trên thị trường, phân phối
thường xuyên liên tục, nhằm mở rộng mùa vụ tiêu dùng cho sản phẩm.
Phương tiện xúc tiến bán bao gồm:
Nhóm công cụ tạo nên lợi ích kinh tế trực tiếp thúc đẩy người tiêu dùng bao
gồm:
Hàng mẫu: khuyến khích dùng thử sản phẩm nhờ giá rất hạ hoặc miễn phí.
Phiếu thưởng: Chứng nhận giảm một khoản tiền nhất định khi khách hàng
mua sản phẩm nào đó.
Quà tặng: là hàng được cho không hoặc được tính với giá thấp.
Nhóm công cụ thúc đẩy hoạt động của các trung gian:
Các nhà sản xuất dùng kỹ thuật nhằm tăng cường sự hợp tác, đẩy mạnh tiêu
TCHĐ : Tổ chức hoạt động kinh doanh
ĐPHĐ : Điều phối hoạt động kinh doanh
KTHĐ : Kiểm tra họat động kinh doanh
3.1. Quản lý chiến lược kinh doanh.
Quản lý chiến lược được coi là một quá trình quản lý bao gồm lập kế hoạch
chiến lược và thực thi các chiến lược đó.
Như vậy, quá trình quản lý chiến lực có thể phân thành 2 giai đoạn.
Giai đoạn 1: lập kế hoạch chiến lược bao gồm việc xác định mục tiêu và hình
thành chiến lược.
Giai đoạn 2 : thực hiện chiến lược bao gồm công việc quản lý hành chính và
8
Khoa học Quản lý hoạt động kinh doanh, Đỗ Văn Phức, Nxb Khoa học và kỹ thuật, năm 2005, tr. 55
Đỗ Nam Khoa Quản Lý Kinh Tế_44A
kiểm tra chiến lược.
Mục đích của việc xác định mục tiêu là chuyển hóa xứ mệnh và định hướng
của tổ chức thành cái cụ thể đo lường được kết quả hoạt động của tổ chức trong
ngắn hạn và dài hạn. Ngoài ra, để xác định được mục tiêu, cần căn cứ vào nguồn
lực hiện tại và nguồn lực có thể huy động được. Việc xác định mục tiêu được đặt ra
cho tất cả các nhà quản lý và các bộ phận của tổ chức.
Hai loại mục tiêu quan trọng hàng đầu đối với tổ chức là mục tiêu tài chính
và mục tiêu chiến lược. Mục tiêu tài chính quan trọng bởi vì kết quả hoạt động tài
chính khả quan là điều cốt yếu đối với sự sống còn của tổ chức. Mục tiêu chiến
lược là cần thiết vì nó chỉ ra định hướng phát triển nhằm giúp tổ chức khẳng định
được vị trí trong môi trường hoạt động .
Đối với một hãng kinh doanh, mục tiêu chiến lược liên quan đến tình hình
cạnh tranh, đến các tiêu chuẩn đánh giá kết quả như: tăng trưởng cao hơn mức
trung bình của ngành, thị phần tăng, vượt lên trên các đối thủ về chất lượng sản
phẩm, dịch vụ cho khách hàng, thương hiệu của công ty được cải thiện, đi đầu về
công nghệ. Các mục tiêu chiến lược không chỉ thể hiện ở kết quả hoạt động tài
chính mà còn ở việc duy trì vị trí cạnh tranh và một tương lai dài hạn cho tổ chức.
Thâm nhập sâu hơn vào
thị trường
Nghiên cứu sản xuất
hàng hóa
Thị trường mới
Mở rộng ranh giới thị
trường
Chiếm lĩnh thị trường
Đánh giá khả năng marketing : Là phương hướng hấp dẫn của ngôn ngữ
marketing mà từ đó một công ty có thể dành được ưu thế cạnh tranh.
Lựa chọn thị trường mục tiêu: quá trình phát hiện và đánh giá khả năng của
thị trường thường xuất hiện nhiều mục tiêu mới. Lựa chọn thị trường mục tiêu tức
là lựa chọn những ý tưởng tốt, phù hợp với mục tiêu và tiềm năng của doanh
nghiệp. Công việc này bao gồm những nội dung cơ bản sau:
9
Giáo trình Khoa Học Quản Lý tập II, Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, NXB Khoa Học và Kỹ
Thuật, Hà Nội, năm 2002, Tr 221
Đỗ Nam Khoa Quản Lý Kinh Tế_44A
Đo lường và dự báo mức cầu.
Phân khúc thị trường
Lựa chọn thị trường mục tiêu
Định vị hàng hoá trên thị trường
b. Quản lý sản phẩm.
Sản phẩm trong marketing nó không phải là giá trị sử dụng của người bán
nhưng lại là giá trị sử dụng của người mua. Sản phẩm rất đa dạng và có thể phân
thành 3 nhóm lớn: hàng hóa vật chất, dịch vụ và tiện nghi. Sản phẩm muốn được
người mua chấp nhận thì nó phải có chất lượng, giá cả và phù hợp với thị hiếu của
khách hàng.
Kế hoạch sản phẩm là quá trình phát triển sản phẩm mới, điều chỉnh hay xóa
bỏ sản phẩm hiện tại nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Công việc này chủ yếu
d. Quản lý phân phối, xúc tiến.
Quản lý phân phối là toàn bộ các hoạt động nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản
xuất đến khách hàng cuối cùng một cách tốt nhất.
Vai trò của quản lý phân phối:
Di chuyển sản phẩm
Chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm
Hỗ trợ các chiến lược khác của doanh nghiệp.
Cung cấp thông tin cho khách hàng.
Nội dung quản lý phân phối bao gồm:
Người cung ứng ( người sản xuất, người nhập khẩu )
Người trung gian: bán buôn, bán lẻ, đại lý, môi giới…
Các phương tiện vận chuyển, cửa hàng, kho bãi, thủ tục…
Xúc tiến bán là hoạt động tạo dựng mối liên hệ giưa doanh nghiệp với khách
hàng. Hoạt động xúc tiến bao gồm :
Bán hàng trực tiếp
Tổ chức hội nghị khách hàng
Lập sổ góp ý của khách hàng
3.3. Kiểm tra hoạt động kinh doanh.
Quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh có thể gặp không ít điều bất ngờ.
Doanh nghiệp cần phải kiểm tra những biện pháp mà mình thi hành để tin chắc
rằng cuối cùng sẽ đạt được những mục tiêu kinh doanh. Có thể kiểm tra việc thực
hiện kế hoạch năm, kiểm tra mức độ sinh lời và kiểm tra việc thực hiện phương
châm chiến lược.
Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch hàng năm là để khẳng định công ty đang
triển khai tất cả các chỉ tiêu đề ra trong năm.
Đỗ Nam Khoa Quản Lý Kinh Tế_44A
Kiểm tra mức độ sinh lời là định kỳ phân tích lợi nhuận thực tế theo các mặt
hàng khác nhau, theo các nhóm người tiêu dùng, theo các kênh tiêu thụ và theo
khối lượng đơn đặt hàng.
Kiểm tra việc thực hiện phương châm chiến lược là việc xem xét, đánh giá
Bảng 2 : Bảy tiêu chí của Giải Thưởng Chất Lượng Việt Nam
12
STT Các tiêu chí và các hạng mục Điểm
1 Vai trò lãnh đạo 120
Lãnh đạo tổ chức 80
Trách nhiệm cộng đồng và nghĩa vụ đối với xã hội 40
2 Hoạch định chiến lược 85
Xây dựng chiến lược 40
Triển khai chiến lược 45
3 Định hướng khách hàng và thị trường 85
Hiểu biết khách hàng và thị trường 40
Quan hệ với khách hàng và sự thoả mãn khách hàng 45
4 Thông tin và phân tích 90
Xác định và phân tích hoạt động của tổ chức 50
Quản lí thông tin 40
5 Phát triển nguồn nhân lực 85
Hệ thống làm việc 35
Giáo dục – Đào tạo và phát triển nguồn lao động 25
Sự thoả mãn của người lao động 25
6 Quản lý các quá trình hoạt động 85
Quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ 45
Quá trình kinh doanh 25
Quá trình hỗ trợ 15
7 Kết quả kinh doanh 450
Kết quả tập trung vào khách hàng 125
Kết quả về thị trường và tài chính 125
Kết quả về nguồn lực 80
Kết quả về hiệu quả chung của tổ chức 120
Tổng cộng 1000
12
2. CÁCH TÍNH CƯỚC
- Dịch vụ 178 tính cước theo Block 6s ngay từ phút đầu tiên áp dụng cho
cuộc gọi trong nước và quốc tế, khách hàng thanh toán cước trên mỗi 6s liên lạc.
- Các dịch vụ khác tính cước như sau;
Gọi quốc tế : 1 phút + 1 block 6s (phần lẻ của cuộc gọi chưa đến 6s làm
tròn thành 6s)
Gọi trong nước: 1 phút + 1 phút ( phần lẻ của cuộc gọi chưa đến 1 phút làm
tròn thành 1 phút)
- Giá cước dịch vụ 178 trong nước:
Vùng I ( >400 Km ) : 72 đồng/6s
Vùng II (400 – 1200 Km): 118đồng/6s
Vùng III ( >1200Km) : 136đồng/6s
- Giá cước dịch vụ 178 gọi quốc tế ( tất cả các nước ) là 0.048 USD/6s
3. THU CƯỚC
Cước phát sinh từ thuê bao điện thoại của VNPT: Viettel phát hành hóa đơn
độc lập với VNPT và tự thu cước của khách hàng ( hiện nay, đang triển khai tự thu
cước tại 37 tỉnh thành, một số tỉnh còn lại thuê VNPT thu hộ).
Cước phát sinh từ thuê bao cố định của Viettel : cước 178 được in và thu
trong hóa đơn điện thoại cố định của Viettel.
Cước phát sinh từ thuê bao di động 098: Viettel Mobile thu cước của khách
hàng.
II. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH.
1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005.
a. Tình hình thị trường viễn thông.
Hiện nay, trên toàn mạng điện thoại có 14.3 triệu thuê bao trong đó tổng thuê
Đỗ Nam Khoa Quản Lý Kinh Tế_44A
bao điện thoại cố định cả nước là 6.9 triệu. Lưu lượng tổng thị trường như sau:
+ Trong nước: 2.8 tỉ phút ( Viettel chiếm 102 triệu phút ~3.6%).
+ Quốc tế đi : 146 triệu phút ( Viettel chiếm 9 triệu phút ~6.2%)
vụ lên 28 tỉnh thành .
Tồn tại: công tác mở mạng chưa đảm bảo tiến độ theo yêu cầu, hiện tượng
khóa đầu số vẫn xảy ra tại một số tỉnh: AGG, THA, HNM.
Nguyên nhân: các bưu điện tỉnh gây nhiều khó khăn, trì hoãn tiến độ mở dịch
vụ ( HTY, NĐH,VTU). Nhân lực phát triển mạng lưới mỏng, thiếu kinh nghiệm,
không đáp ứng được nhu cầu của công việc.
- Phát triển thuê bao:
Năm 2005, phát triển được 68 nghìn thuê bao, đạt kế hoạch đề ra.
Một số tỉnh vượt mức kế hoạch như: VPC (354/140~253%); KGG
(594/240~248%); PTO ( 245/170~144%); BDG (1.958/950~206%)… riêng
TP.HCM đạt 52.700 thuê bao trong cả năm và có nhiều cố gắng trong những tháng
cuối năm song những tháng đầu năm tốc độ phát triển chậm do vậy chỉ đạt 93% kế
hoạch.
Các tỉnh phát triển thuê bao chậm : AGG(17/70 ~ 24%),
HUE(43/120~36%), QNM(45/110~41%), QNH(67/160~42%),
LSN(47/110~43%). Đặc biệt TBH, HYN là 2 tỉnh chưa phát triển được thuê bao
nào.
Tồn tại: việc phát triển mạng dịch vụ PSTN chậm so với kế hoạch. Một số
bưu điện còn gây khó khăn làm chậm tiến độ mở mạng như: KHA, NĐH, HTH.
Nguyên nhân: các trung tâm viễn thông tỉnh còn thụ động trong việc liên hệ
đàm phán với bưu điện các tỉnh. Triển khai đồng thời nhiều công việc: ADSL, kinh
doanh 098, lắp trạm BTS, PSTN… trong khi đó nhân sự tại các tỉnh còn thiếu
không đáp ứng được sự gia tăng của công việc.
- Dịch vụ đường dài 178(Trong nước+ Quốc tế đi ):
Kết quả kinh doanh dịch vụ đường dài 178 ( trong nước và quốc tế đi trong
năm tuy vượt kế hoạch(110% KH ) nhưng chủ yếu do doanh thu quốc tế chiều đi
Đỗ Nam Khoa Quản Lý Kinh Tế_44A
còn doanh thu đường dài trong nước không đạt chỉ tiêu. Thị phần đạt thấp: 3,6%
( trong nước) và 6,2% (Quốc tế đi).
Tồn tại: Một số trung tâm viễn thông (TTVT) tỉnh còn thụ động trong việc
QT đi 5.073.073.182 699.336 4.863.222.136 96% 99%
TN 9.035.142.718 9.967.369 8.723.061.051 97% 100%
2
PSTN
Phát triển
mới
7000
(thuê bao)
8.504
(thuê bao)
121% 84%
Tổng DT
ước tính
20.242.547.013 20.166.704.000 100% 108%
Trong đó
Cước
PSTN
17.442.547.013 16.765.104.000 96% 115%
Phí lắp đặt 2.800.000.000 3.401.600.000 121% 84%
Đỗ Nam Khoa Quản Lý Kinh Tế_44A
Tổng DT 34.350.762.913 33.752.987.187 98%
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tháng 12/2005, phòng Kinh
Doanh.)
b. Điện thoại cố định.
- Phát triển thuê bao: Trong tháng 12/2005, phát triển mới được 8.504 thuê
bao, đạt 121% KH, nâng tổng số thuê bao trên toàn mạng lên 89.078 thuê bao
- Đấu nối trực tiếp(ĐNTT): Trong tháng 12/2005 phát triển được 122 khách
hàng ĐNTT, đạt 117% KH
- Đại lý điện thoại công cộng : Trong tháng 12/2005 phát triển được 140 đại
lý, đạt 117% KH.
IDD 6.990.290
Tổng 23.300.000 24.928.632 107%
(Nguồn:Báo cáo kết quả kinh doanh quốc tế về tháng 12/2005, Ban viễn
thông quốc tế)
Bảng 5: Lưu lượng của từng đối tác
(Đơn vị :phút)
Đối tác Tổng TB ngày
KT 6.459.466 208.370
Dacom 4.228.300 136.397
KDDI 5.395.703 174.055
Citic 752.572 24.277
Fusion 1.060.538 34.211
Sprint 3.046.709 98.281
MCI 516.317 16.655
HGC 2.325.293 75.009
AT&T 791.155 25.521
Teleglobe 352.580 11.374
(Nguồn: Ban viễn thông quốc tế)
Bảng 6: Số liệu quốc tế về quý IV/2005.
(Đơn vị: đồng)
Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ
Tháng 10 18.000.000 12.664.722 70,36%
Tháng 11 18.000.000 15.406.095 85,59%
Tháng 12 18.000.000 24.928.632 138,49%
Quý IV 54.000.000 52.999.449 98,15%
( Nguồn : Ban viễn thông quốc tế.)
Nhận xét: Do có sự điều chỉnh lại chính sách giá sát hơn so với tình hình thị
trường nên lưu lượng trong tháng 12 đã tăng mạnh. Tuy nhiên, do thiếu hụt của
tháng 10, 11 nên xét cả quý chỉ đạt 98,15% .
Đỗ Nam Khoa Quản Lý Kinh Tế_44A
Dịch vụ PSTN
Copyright: Tài liệu đại học ©