LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn đƣợc
hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dƣới sự
hƣớng dẫn khoa học của P GS. TS. Vũ Trụ Phi. Các số liệu và kết quả có đƣợc
trong luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.
Tác giả luận văn

i


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận đƣợc sự quan tâm
giúp đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè, đồng nghiệp và các nhà quản lý các doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở Thành phố Hải Phòng.
Trƣớc hết, xin trân trọng cảm ơn Thầy giáo hƣớng dẫn - PGS.TS Vũ Trụ
Phi - Giảng viên Viện đào tạo sau đại học - Đại học Hàng hải Việt Nam, đã
hƣớng dẫn tận tình, chu đáo và những ý kiến đóng góp quý báu để luận văn
đƣợc hoàn thành tốt hơn.
Xin trận trọng cảm ơn Quý thầy cô Viện Đào tạo sau đại học - Đại học
Hàng hải Việt Nam đã hƣớng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện luận
văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô trong Hội đồng chấm Luận văn đã
có những góp ý, bổ sung những thiếu sót của luận văn này để luận văn ngày
càng hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn các nhà quản lý các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở
thành phố Hải Phòng, bạn bè và đồng nghiệp đã dành chút thời gian để thực hiện
phiếu điều tra trong doanh nghiệp giúp tôi có số liệu để phân tích và đánh giá; sẵn
sàng cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn đến Quý Thầy Cô Viện Đào tạo sau đại học - Đại
học Hàng hải Việt Nam trong thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến
thức quý báu.

vừa và nhỏ ....................................................................................................22
1.3.1. Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô ................................................................22
1.3.2. Các yếu tố môi trƣờng vi mô ................................................................23
1.3.3. Các yếu tố môi trƣờng bên trong doanh nghiệp .....................................24
CHƢƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH
PHỐ HẢI PHÒNG. ............................................................................................................. 28

2.1. Khái quát chung về các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hải Phòng .28
2.1.1. Đặc điểm tình hình kinh tế - xã hội Hải Phòng ......................................28
2.1.2. Đặc điểm cơ bản doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hải
Phòng ...........................................................................................................31
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn
thành phố Hải Phòng .....................................................................................34
2.2. Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp nhỏ
và vừa tại Hải Phòng .....................................................................................39
2.2.1. Phân tích thực trạng hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......39
iii


2.2.1. Phân tích thực trạng đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển trong DNNVV 41
2.2.2. Phân tích thực trạng lập kế hoạch đào tạo, phát triển trong DNNVV ......44
2.2.3. Phân tích thực trạng tổ chức thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển
trong DNNVV ..............................................................................................45
2.2.4. Phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển
NNL cho DNNVV ........................................................................................46
2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến PTNNL tại doanh nghiệp nhỏ và vừa
Hải Phòng .....................................................................................................48
2.3.1. Những nhân tố bên trong doanh nghiệp.................................................48
2.3.2. Những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ..................................................49


1

CT CP

Công ty cổ phần

2

CNKT

Công nhân kỹ thuật

3

CN

Công nghiệp

4

CNH

Công nghiệp hóa

5

CN-TTCN

Công nghiệp - tiểu thủ công nghiệp


11

HTX

Hợp tác xã

12

HĐKT

Hoạt động kinh tế

13

KT XH

Kinh tế xã hội

14

KKT

Khu kinh tế

15

N-L-NN

Nông – Lâm – Ngƣ nghiệp


21

TM-DV

Thƣơng mại – dịch vụ

22

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

23

UBND

Ủy ban nhân dân

25

SXKD

Sản xuất kinh doanh

v


DANH MỤC CÁC BẢNG
STT Bảng


2.2

Cơ cấu kinh tế của thành phố Hải Phòng theo GRDP

29

5

2.3

6

2.4

7

2.5

8

2.6

9

2.7

10

2.8


32

33
35
35

36

Trình độ học vấn của nhà lãnh đạo DNNVV phân theo
13

2.11

38

14

2.12

15

2.13

Chiến lƣợc, chính sách, nhu cầu của DN về PTNNL

42

16



MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Những năm qua, doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp vừa và nhỏ trên
địa bàn Hải Phòng nói riêng đã đóng góp quan trọng trong phát triển kinh tế-xã
hội của cả nƣớc. Tuy vậy, về tổng thể doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Hải Phòng còn
nhiều khó khăn, yếu kém, nhất là trong điều kiện mở cửa, hội nhập kinh tế quốc
tế. Trong đó, sự hạn chế của chất lƣợng nguồn nhân lực là biểu hiện nổi bật, các
doanh nghiệp nhỏ và vừa đang đứng trƣớc một thách thức to lớn là cần làm gì để
duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình để có thể tồn tại và phát triển
trong một môi trƣờng cạnh tranh ngày càng sâu sắc. Tuy nhiên vấn đề phát triển
nguồn nhân lực trong DNNVV có những đặc thù riêng nhƣ thế nào, gặp những
khó khăn gì và làm thế nào để phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV trong
quá trình hội nhập kinh tế vẫn là câu hỏi chƣa có lời giải thích thoả đáng.
Nghiên cứu chuyên sâu về phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV sẽ giúp
hiểu rõ hơn những khó khăn của DNNVV về phát triển nguồn nhân lực, từ đó
giúp các doanh nhân, chủ doanh nghiệp rút ra bài học và đƣa ra các biện pháp
phù hợp để phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp của mình nói riêng và từ
đó góp phần cho sự phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa nói chung, đồng thời
nhằm tƣ vấn Nhà Nƣớc đƣa ra các chính sách phù hợp để hỗ trợ phát triển
nguồn nhân lực cho DNNVV.
Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết trên nên tôi đã chọn đề tài : "Biện
pháp phát triền nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp nhỏ và vừa thành
phố Hải Phòng" để thực hiện luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp nhỏ và vừa ở thành phố Hải Phòng và đề xuất một số biện pháp
phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Để đạt đƣợc mục tiêu trên đề tài sẽ thực hiện ba nhiệm vụ chính:
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân

năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1. Phƣơng pháp điều tra khảo sát
Số liệu sơ cấp: để có đủ thông tin cho việc nghiên cứu đề tài, tác giả tiến
2


hành khảo sát 50 mẫu; trong đó 25 mẫu của Công ty cổ phần, 20 mẫu của Công
ty TNHH và 5 mẫu của doanh nghiệp tƣ nhân. Đối tƣợng trả lời bảng hỏi là chủ
doanh nghiệp và ngƣời lao động trong các doanh nghiệp những vấn đề liên quan
đến mục đích và nội dung nghiên cứu theo phiếu điều tra đã đƣợc thiết kế và
chuẩn bị sẵn. Bên cạnh đó, tác giả tiến hành phỏng vấn để tìm hiểu rõ hơn
nguyên nhân của kết quả khảo sát.
Khảo sát 50 mẫu điều tra:. Đối tƣợng trả lời bảng hỏi là ngƣời phụ trách
nhân sự trong công ty, phó giám đốc công ty, trƣởng phòng nhân sự hoặc
kiêm nhiệm và một số nhân viên.
Phỏng vấn sâu: thực hiện với 3 đối tƣợng phỏng vấn là chủ doanh
nghiệp hoặc trƣởng phòng nhân sự hoặc ngƣời phụ trách vấn đề nhân sự trong
công ty và một số nhà quản lý vĩ mô liên quan đến phát triển DNNVV.
Số liệu thứ cấp: Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả sử dụng các tài
liệu đã đƣợc công bố ở: Niên giám thống kê thành phố Hải Phòng năm 2013 về
các chỉ tiêu điều kiện tự nhiên, kinh tế xã hội, lao động và một số chỉ tiêu khác.
Các chỉ tiêu phân tích về tình hình phát triển nguồn nhân lực, phân tích tình hình
hoạt động của các doanh nghiệp của các sở ban ngành liên quan và một số thông
tin từ các cơ sở điều tra…Ngoài ra, trong quá trình phân tích còn tham khảo một
số báo cáo khoa học, tạp chí chuyên ngành có liên quan đến đề tài nghiên cứu.
4.2. Phƣơng pháp thống kê kinh tế
Kết hợp với các phƣơng pháp khác, phƣơng pháp thống kê kinh tế đƣợc
sử dụng để phục vụ cho việc thu thập số liệu, tổng hợp và phân tích các thông
tin, các chỉ số có liên quan đến vấn đề nghiên cứu một cách có hệ thống.

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề
cốt lõi của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt, trong
thời đại ngày nay, đối với các nƣớc đang phát triển giải quyết vấn đề này đang là
yêu cầu đƣợc đặt ra hết sức bức xúc, nó vừa mang tính thời sự, vừa mang tính
chiến lƣợc xuyên suốt trong quá trình phát triển kinh tế xã hội của mỗi nƣớc.
Nguồn nhân lực (nguồn lực con ngƣời) ngày nay đã trở thành một khái
niệm công cụ để điều hành thực thi chiến lƣợc và kế hoạch phát triển kinh tế - xã
hội. Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nƣớc hay một
địa phƣơng, tức là nguồn lao động đƣợc chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn
sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những ngƣời lao động có
kỹ năng (hay khả năng nói chung), con ngƣời đáp ứng đƣợc yêu cầu của chuyển
đổi cơ cấu lao động, chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hƣớng công nghiệp hóa,
hiện đại hóa.
Khái niệm nguồn nhân lực nên đƣợc hiểu một cách ngắn gọn là nguồn lực
con ngƣời. Điều đó, cũng có nghĩa là khái niệm nguồn nhân lực cần tập trung
phản ánh những vấn đề sau đây: Một là, xem xét nguồn nhân lực dƣới góc độ
nguồn lực con ngƣời - yếu tố quyết định sự phát triển của xã hội; hai là, nguồn
nhân lực bao gồm số lƣợng và chất lƣợng, trong đó mặt chất lƣợng thể hiện ở trí
lực, nhân cách, phẩm chất đạo đức, lối sống và sự kết hợp giữa các yếu tố đó; ba là,
nghiên cứu về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực nhất thiết phải gắn liền
với thời gian và không gian mà nó tồn tại.
Từ sự phân tích trên theo tôi, khái niệm nguồn nhân lực nên đƣợc hiểu
đầy đủ nhƣ sau :
Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lao động. Do vậy, nó
có thể lƣợng hóa đƣợc là một bộ phận của dân số bao gồm những ngƣời trong độ
tuổi quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn gọi là lực lƣợng
5



6


vùng, của ngành hay của một doanh nghiệp. Nói một cách khác, phát triển
nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện
pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao sức lao động xã hội nhằm đáp ứng đòi hỏi
về nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn phát trển.
1.1.3. Khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa
Ở Việt Nam, trƣớc đây có nhiều khái niệm khác nhau về doanh nghiệp
vừa và nhỏ. Tuy nhiên, từ khi có Nghị định số 90/2001/NĐ-CP ngày 23 tháng
11 năm 2001 về trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa thì định nghĩa
doanh nghiệp nhỏ và vừa đã đƣợc hiểu thống nhất: “ Doanh nghiệp nhỏ và vừa
là các cơ sở sản xuất - kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật
hiện hành, có số vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc có số lao động trung
bình hàng năm không quá 300 ngƣời”.
Nhƣ vậy tiêu chí để xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ là:
- Có số vốn đăng ký dƣới 10 tỷ đồng hoặc
- Có số lao động dƣới 300 ngƣời
Bảng 1.1: Tiêu thức phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa
Quy mô
Doanh
Doanh nghiệp vừa
nghiệp siêu Doanh nghiệp nhỏ
nhỏ
Số lao
Tổng
Số lao
Tổng
Số lao động
Khu vực

trở xuống

10 tỷ đồng từ trên 10
trở xuống ngƣời đến
50 ngƣời

từ trên 20
tỷ đồng
đến 100 tỷ
đồng
từ trên 10
tỷ đồng
đến 50 tỷ
đồng

Từ trên
200 ngƣời
đến 300
ngƣời
Từ trên
50 ngƣời
đến 100
ngƣời

Nguồn: Định nghĩa DNNVV trong Nghị định 56/2009/NĐ-CP [6, Tr.1]
Bên cạnh khái niệm trên, trong một số trƣờng hợp ngƣời ta còn dùng thêm
7


khái niệm doanh nghiệp cực nhỏ hay là doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp



hiểu biết về chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng và các phẩm chất lao động. Hoạt
động đánh giá NNL về chất lƣợng là một yêu cầu quan trọng để phân tích, đánh
giá nhu cầu nâng cao năng lực của từng vị trí công tác đáp ứng yêu cầu phát
triền của tổ chức. Thông qua khảo sát, đánh giá ta sẽ có nhu cầu đào tạo cho mỗi
vị trí, từ đó tổng hợp đƣợc nhu cầu PTNNL của DN.
Trong phát triển NNL, bộ máy tổ chức và công tác quản lý có vai trò quan
trọng ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu quả PTNNL. Bộ máy tổ chức và công tác
quản lý cần đánh giá bao gồm: cơ cấu tổ chức, bộ máy nhân lực tham gia quản
lý, triển khai hoạt động PTNNL và các cơ chế, chính sách thực hiện PTNNL của
DN. Kết quả đánh giá là cơ sở quan trọng để hoạch định phƣơng hƣớng, chính
sách và đề xuất biện pháp nhằm hoàn thiện PTNNL của DN.
1.2.1.2. Hoạch định phát triển nguồn nhân lực
Hoạch định PTNNL nhằm xác định phƣơng hƣớng, kế hoạch PTNNL để
đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc và kế hoạch phát triển SXKD. Muốn vậy, cần dự
báo đƣợc số lƣợng, cơ cấu NNL hợp lý cần phát triển cho từng giai đoạn. Cơ sở
hoạch định PTNNL bao gồm: chiến lƣợc và kế hoạch phát triển SXKD của tổ
chức, phƣơng hƣớng, điều kiện phát triển của kinh tế xã hội, của lĩnh vực liên
quan và ngành nghề mà tổ chức đang hoạt động; kết quả đánh giá thực trạng
nguồn nhân lực và tổ chức quản lý PTNNL của DN.
Hoạch định PTNNL bao gồm các nội dung sau:
- Hoạch định về số lƣợng và cơ cấu NNL: trên cơ sở chiến lƣợc, kế hoạch
phát triển SXKD của tổ chức và tình hình phát triển ngành, lĩnh vực liên quan
cần dự báo đƣợc số lƣợng nhân lực cần thiết theo cơ cấu hợp lý. Cơ cấu NNL
hợp lý là cơ cấu phù hợp với cơ cấu SXKD và phản ánh đƣợc trình độ tổ chức
quản lý, trình độ khoa học công nghệ tiên tiến.
- Hoạch định về chất lƣợng NNL: căn cứ định hƣớng và mục tiêu chiến
lƣợc trong phát triển của các hoạt động tổ chức, hoạch định chất lƣợng NNL cần
đƣa ra các yêu cầu về chất lƣợng NNL trong giai đoạn thực hiện. Các yêu cầu

thông qua các hoạt động đào tạo ngắn hạn và bồi dƣỡng nâng cao hiểu biết, trình
độ về chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng thực hiện, nâng cao ý thức, thái độ và tác
phong lao động. Đây là một nội dung đƣợc các DN quan tâm nhiều nhất trong
việc thực hiện PTNNL.
Hiện nay, nhiều DN quan tâm tới việc định hƣớng và hỗ trợ đào tạo dài
10


hạn và đào tạo bậc cao nhằm nâng cao chất lƣợng NNL qua đào tạo, thỏa mãn
yêu cầu cơ cấu ngành nghề, trình độ chuyên môn kỹ thuật và chất lƣợng NNL.
Việc định hƣớng công tác đào tạo mới đƣợc thông qua chiến lƣợc, các cơ chế và
chính sách quản lý và hỗ trợ của Nhà nƣớc, của chính quyền địa phƣơng.
Để đạt hiệu quả cao trong công tác PTNNL của các DN thì yếu tố ảnh
hƣởng trực tiếp đến công tác này là các chính sách của Nhà nƣớc, của Chính
quyền địa phƣơng. Nhà nƣớc cần đề ra các chính sách về PTNNL; chính sách về
đào tạo, xây dựng các mục tiêu, chiến lƣợc PTNNL phù hợp với chiến lƣợc phát
triển kinh tế xã hội, cần xây dựng nguồn nhân lực có số lƣợng và chất lƣợng phù
hợp với cơ cấu kinh tế. Bên cạnh đó, không ngừng tăng cƣờng về số lƣợng và
nâng cao chất lƣợng các cơ sở đào tạo nghề để tạo ra nguồn nhân lực chất lƣợng
cao và có cơ cấu phù hợp với mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của từng thời kỳ.
Đồng thời, cần có các chính sách hỗ trợ DN trong công tác PTNNL, giúp DN
tháo gỡ những khó khăn trong việc PTNNL.
Trong thực tế, kiểm tra và đánh giá PTNNL thƣờng đƣợc tập trung chủ
yếu ở khâu triển khai các chƣơng trình, hoạt động đào tạo và bồi dƣỡng, theo đó
một trong những nội dung quan trọng cần quan tâm là đánh giá kết quả nâng cao
chất lƣợng NNL sau các hoạt động bồi dƣỡng thƣờng xuyên còn gọi là đánh giá
sau khóa học. Có nhiều phƣơng pháp kiểm tra và đánh giá, trong đó đánh giá
trong khóa học gồm: thông qua thông tin thu thập trong khóa học từ giảng viên,
học viên. Đánh giá trƣớc và sau khóa học đối với ngƣời học thƣờng sử dụng
thông qua phỏng vấn trực tiếp ngƣời học và ngƣời quản lý.

đổi
Yêu cầu
Tự nguyện
Nguồn: [10, Tr. 26].

1.2.2.1. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực
Có nhiều cách phân loại hình thức đào tạo nguồn nhân lực. Có thể phân
loại theo sự gắn liền, hay tách rời công việc trong đào tạo: hình thức đào tạo
trong công việc và hình thức đào tạo ngoài công việc; hoặc có thể phân theo các
hình thức đào tạo truyền thống và đào tạo trực tuyến với việc sử dụng công nghệ
trong đào tạo. Cũng có cách phân loại theo phƣơng pháp đào tạo của giáo viên
và sự tham gia của học viên nhƣ: phƣơng pháp trình bày qua bài giảng, kỹ thuật
nghe nhìn, trò chơi mô phỏng, tình huống, đóng vai, dùng thẻ thảo luận linh hoạt,
thảo luận nhóm . Sau đây là một số cách phân loại các phƣơng pháp đào tạo. [9,
Tr. 155-158].
Đào tạo trong công việc: là các phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó ngƣời học sẽ học đƣợc những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng là dƣới sự hƣớng
dẫn của những ngƣời lao động lành nghề hơn.
Nhóm này bao gồm những phƣơng pháp nhƣ:
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Quá trình đào tạo bắt đầu bằng
sự giới thiệu và giải thích của ngƣời dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ
mỉ, theo từng bƣớc về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi
thành thạo dƣới sự hƣớng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của ngƣời dạy.
Đào tạo theo kiểu học nghề: chƣơng trình đào tạo bắt đầu bằng việc học
lý thuyết trên lớp, sau đó các học viên đƣợc đƣa đến làm việc dƣới sự hƣớng
dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; đƣợc thực hiện các công việc
12



13


học tập ở các trƣờng dạy nghề, quản lý do các bộ, ngành, trung ƣơng tổ chức.
Các bài giảng, các hội nghị, hội thảo: các buổi giảng bài hay hội nghị
có thể đƣợc tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể
đƣợc tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chƣơng trình đào tạo khác.
Đào tạo theo phương thức từ xa: là phƣơng thức đào tạo mà giữa ngƣời
dạy và ngƣời học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian
mà thông qua phƣơng tiện nghe nhìn trung gian (sách, tài liệu học tập, băng
hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD, internet).
Đào tạo trực tuyến: là hình thức đào tạo thực hiện trực tuyến qua internet
hoặc trang web. Hình thức đào tạo này ngày càng phổ biến. Do áp dụng công
nghệ mà ngƣời học có thể tƣơng tác với máy và đƣợc đánh giá chất lƣợng
bài tập trực tiếp. Nhiều chƣơng trình học đã thiết kế có giờ giảng và trả lời trực
tuyến của giáo viên.
Trong các hình thức đào tạo nêu trên hình thức đào tạo trong công việc là
phù hợp với DNNVV do ít tốn kém. Tuy nhiên DNNVV cũng có thể lựa chọn
một số cán bộ, nhân viên tại những vị trí chủ chốt gửi đi đào tạo ngắn hạn để
nâng cao các kỹ năng quản lý, chuyên môn. Doanh nghiệp cũng nên khuyến
khích nhân viên tham dự các khóa học trực tuyến để nâng cao trình độ vì
internet đã ngày càng phổ biến.
1.2.2.2. Các hình thức phát triển nguồn nhân lực
Có bốn cách tiếp cận để phát triển nguồn nhân lực: “Giáo dục chính thức,
đánh giá, kinh nghiệm công việc và các mối quan hệ cá nhân”. Nhiều công ty
sử dụng kết hợp các cách trên để phát triển nguồn nhân lực của mình. [10, Tr.
29-32].
Giáo dục chính thức: Các chƣơng trình giáo dục chính thức là
chƣơng trình phát triển ngƣời lao động, bao gồm cả các khóa đào tạo ngắn
hạn do tƣ vấn hay trƣờng đại học thực hiện, các chƣơng trình của trƣờng

Cách thu thập thông tin có thể từ phỏng vấn, hoặc qua phiếu khảo sát về công
việc của họ, về kinh nghiệm cá nhân, kỹ năng và kế hoạch phát triển nghề
nghiệp.
Các kinh nghiệm công việc: là các mối quan hệ, các vấn đề, các nhu
cầu, nhiệm vụ và các đặc điểm khác mà ngƣời lao động gặp trong công việc của
họ.Phần lớn ngƣời lao động phát triển kỹ năng thông qua kinh nghiệm công
15


việc. Để thành công trong công việc của mình, ngƣời lao động cần mở rộng các
kỹ năng của họ. Phân công công việc mới giúp họ không chỉ sử dụng những kỹ
năng, kinh nghiệm và mối liên hệ hiện tại mà còn phát triển thêm những kỹ
năng, kinh nghiệm và mối liên hệ mới. Những nhu cầu của công việc nhƣ thực
hiện các trách nhiệm mới, tạo sự thay đổi, có trách nhiệm cao hơn..., giúp
ngƣời lao động rút đƣợc nhiều kinh nghiệm. Có nhiều cách khác nhau mà kinh
nghiệm công việc có thể giúp phát triển ngƣời lao động. Nó bao gồm mở rộng
công việc, luân chuyển, thuyên chuyển công việc, bổ nhiệm, chuyển xuống vị
trí thấp hơn, và những công việc tạm thời.
Các mối quan hệ cá nhân. Ngƣời lao động còn có thể phát triển các kỹ
năng và kiến thức của họ về công ty và khách hàng bằng việc có mối quan hệ
tƣơng tác với những thành viên có nhiều kinh nghiệm trong tổ chức. Kèm
cặp/chỉ bảo và huấn luyện/hƣớng dẫn là hai loại mối quan hệ cá nhân đƣợc dùng
trong phát triển ngƣời lao động.
Ngƣời kèm cặp thực hiện cả hỗ trợ nghề nghiệp và hỗ trợ tâm lý. Hỗ trợ
nghề nghiệp bao gồm hƣớng dẫn, bảo vệ, có trách nhiệm, đƣa ra các công
việc thách thức. Hỗ trợ tâm lý thể hiện qua quan hệ bạn bè, đƣa ra những lời
khen ngợi, chấp nhận tích cực, tạo cơ hội cho ngƣời đƣợc hƣớng dẫn tâm sự về
những lo lắng. Các mối quan hệ kèm cặp cũng tạo cơ hội cho ngƣời kèm cặp
phát triển các kỹ năng giao tiếp, truyền đạt và tăng cảm giác tự hào và có giá trị
đối với tổ chức. Nhƣ vậy hình thức này đƣợc sử dụng trong cả đào tạo và phát

xây dựng cho mình sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lƣợc phát triển. Khi xem xét
nguồn lực và phân bổ nguồn lực: đã dành một phần nguồn lực (nhân lực và kinh
phí) cho hoạt động đào tạo và phát triển. Phân tích các nhân tố thuộc môi trƣờng
bên trong: cơ cấu tổ chức, quản lý, hệ thống quản lý, nguồn nhân lực … xem nó
có là nguyên nhân gây nên vấn đề về kết quả thực hiện công việc. Nếu đào tạo,
phát triển là cần thiết, ảnh hƣởng của các nhân tố này đến việc thực hiện hoạt
động đào tạo và phát triển.
Phân tích công việc: bao gồm việc xem xét những nhiệm vụ cần thiết
để thực hiện công việc cụ thể một cách hiệu quả. Nó yêu cầu xác định những
nhiệm vụ cần đƣợc thực hiện, mức độ công việc cần hoàn thành và những kiến
thức, kỹ năng và thái độ nào cần thiết để thực hiện công việc. Phân tích công
việc cũng cần dự đoán đƣợc những khó khăn mà ngƣời lao động gặp phải khi
17


thực hiện công việc.
Kết quả đánh giá nhu cầu không chỉ tìm ra nhu cầu đào tạo mà cả nhu cầu
ngoài đào tạo. [10, Tr. 39].
Nhu cầu đào tạo, phát triển: Nếu đào tạo là cần thiết cần phát triển rõ
những kiến thức, kỹ năng, thái độ cần đào tạo và xây dựng mục tiêu đào tạo rõ
ràng.
Nhu cầu ngoài đào tạo: tức là nhu cầu thay đổi về tổ chức và quản lý.
Thông qua phân tích tổ chức và phân tích hoạt động có thể phát hiện: chế độ
khen thƣởng, kỷ luật không phù hợp, cung cấp thông tin phản hồi hay khó khăn
trong hệ thống quản lý. Các doanh nghiệp cần chú trọng việc thực hiện đánh giá
nhu cầu đào tạo và phát triển chủ động, hạn chế việc đánh giá nhu cầu đào tạo và
phát triển bị động.
Đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển chủ động:
Đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển chủ động nhấn mạnh những yêu
cầu về nguồn nhân lực trong tƣơng lai.

nghiệp, cấp dƣới của họ) và (3) sự khác biệt về kết quả thực hiện và vấn đề cụ
thể của công việc.
1.2.3.2. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển
Phân tích và sắp xếp nhu cầu đào tạo, phát triển theo thứ tự ƣu tiên cần
gắn với nhu cầu của tổ chức trong việc lập kế hoạch đào tạo, phát triển. Một kế
hoạch đào tạo, phát triển sẽ bao gồm những nội dung: mục tiêu đào tạo, đối
tƣợng đào tạo, các chƣơng trình đào tạo cụ thể, thời gian dự kiến thực hiện, kinh
phí và các nguồn lực cần thiết để đảm bảo cho kế hoạch đó đƣợc thực hiện. Khi
lập kế hoạch đào tạo, phát triển cần vạch ra hƣớng đánh giá kết quả đào tạo và đạt
đƣợc sự cam kết của những ngƣời có liên quan trong tổ chức thực hiện kế hoạch
đào tạo, phát triển sau này. Có ba mức lập kế hoạch đào tạo và phát triển nhƣ
sau: [10, Tr. 40-41].
Kế hoạch đào tạo, phát triển tổng hợp: đƣợc sử dụng bởi những ngƣời
ra quyết định. Một kế hoạch đào tạo, phát triển tổng hợp thƣờng bao gồm nội
dung: tên khóa học, số lƣợng các khóa học, các mô tả tổng quát về các khoá học
hay là nội dung chính, thời gian dự kiến, địa điểm đào tạo, kinh phí; Ngoài ra kế
hoạch này có thể đề cập đến các biện pháp về tổ chức, quản lý (giải pháp phi
đào tạo) để nâng cao kết quả thực hiện công việc nói chung.
19