LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, đƣợc sự đồng ý sử dụng
của Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Hoá dầu và Xơ sợi Dầu khí và chƣa từng đƣợc
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

LƢU THỊ ÁNH NGỌC

i


LỜI CẢM ƠN
Luận văn này đƣợc thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn tận tình của TS. Mai Khắc
Thành và các anh chị đồng nghiệp, trên cơ sở kiến thức của các môn học trong
khóa học và kinh nghiệm thực tế tại Công ty Cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu khí.
Tôi xin gửi lời chân thành cảm ơn tới các thầy cô giáo, các anh chị đồng nghiệp và
đặc biệt là bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo TS. Mai Khắc Thành đã tận
tình hƣớng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................ v
DANH MỤC CÁC HÌNH ........................................................................................ vi
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ..................................................................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1

2.2.1. Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng vĩ mô .................................................. 28
2.2.2. Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng vi mô .................................................. 34
2.2.3. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài – EFE .................................................... 46
2.3. Phân tích môi trƣờng bên trong của Công ty Cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu
khí ............................................................................................................................ 48
2.3.1. Môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp ................................................................... 48
2.3.2. Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ - IFE ............................................................ 53
CHƢƠNG 3. ............................................................................................................ 55
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA
DẦU VÀ XƠ SỢI DẦU KHÍ GIAI ĐOẠN 2016-2020 ......................................... 55
3.1. Định hƣớng phát triển Công ty giai đoạn 2016-2020 ...................................... 55
3.2. Xây dựng chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu cho Công ty
PVTEX giai đoạn 2016-2020 .................................................................................. 56
3.2.1. Xây dựng chiến lƣợc ..................................................................................... 56
3.2.2. Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu: .......................................................................... 57
3.3. Các biện pháp chiến lƣợc và triển khai thực hiện ............................................ 61
3.3.1. Nhóm biện pháp về công nghệ và sản phẩm: ................................................ 61
3.3.2. Biện pháp về quản trị nguồn nhân lực: ......................................................... 61
3.3.3. Biện pháp về marketing: ............................................................................... 63
3.3.4. Một số biện pháp khác: ................................................................................. 68
3.3.5. Lộ trình thực hiện: ......................................................................................... 68
KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ .................................................................................... 70
1. Kết luận ............................................................................................................... 70
2. Kiến nghị với nhà nƣớc ....................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 72

iv


DANH MỤC CÁC BẢNG

1.5

Ma trận SWOT

20

1.6

Ma trận QSPM

22

2.1

Tỷ lệ lạm phát từ 2013 – 2016

29

2.2

Lãi suất cho vay hang năm từ 2013 – 2015

30

2.3

Phân bổ chi tiêu cho may mặc tại Việt Nam

33


3.1

Ma trận SWOT

57

3.2

Ma trận định lƣợng QSPM

58

v


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hình,

Tên hình

Số trang

1.1

Quy trình quản trị chiến lƣợc

7

1.2


Quan hệ giữa sản lƣợng xơ sợi thế giới và GDP

29

2.3

Cán cân thƣơng mại các nƣớc

30

vi


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Số sơ đồ
1.1

1.2
2.1

Tên sơ đồ
Cấu trúc chức năng trong việc chiến lƣợc thực hiện chi
phí thấp
Cấu trúc chức năng cho việc thực hiện chiến lƣợc khác
biệt hóa
Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty

vii

Số trang

Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu và xây dựng chiến lƣợc phát triển kinh
doanh Công ty PVTEX trong giai đoạn 2016-2020.
Để thực hiện nhiệm vụ này, nhiệm vụ quan trọng đầu tiên của luận văn là
phải xây dựng và lựa chọn đƣợc mô hình quản trị chiến lƣợc chuẩn để phân tích.
Trên cơ sở mô hình này, luận văn sẽ đánh giá những mặt đƣợc và chƣa đƣợc trong

1


quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty PVTEX. Cuối cùng, luận
văn đƣa ra đề nghị chiến lƣợc phát triển dài hạn cho Công ty giai đoạn 2016-2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Các nhân tố môi trƣờng kinh doanh ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty PVTEX. Công tác xây dựng chiến lƣợc phát triển cho Công ty giai đoạn
2016-2020.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Luận văn nghiên cứu về các hoạt động kinh doanh của Công
ty PVTEX tại Hải Phòng.
- Về thời gian: Luận văn phân tích, đánh giá chiến lƣợc kinh doanh hiện tại
của Công ty PVTEX và xây dựng chiến lƣợc phát triển cho Công ty giai đoạn
2016-2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp hệ thống: Sử dụng phƣơng pháp này luận văn đánh giá toàn bộ
các yếu tố có thể ảnh hƣởng đến chiến lƣợc của công ty bao gồm cả môi trƣờng
bên trong và bên ngoài công ty.
- Phương pháp điều tra: Đƣợc sử dụng để thu thập các thông tin về môi
trƣờng kinh doanh ảnh hƣởng tới chiến lƣợc của công ty trong những năm trƣớc và
trong tƣơng lai.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Bản chất của chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm xây dựng chiến lƣợc
Ta có thể tạm định nghĩa chiến lƣợc nhƣ sau: Chiến lƣợc là một loạt các
hành động phức hợp nhằm huy động toàn bộ nguồn lực một tổ chức/cá nhân có thể
có nhằm đạt đƣợc một mục đích nhất định.
Chiến lƣợc là sự xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp,
lựa chọn phƣơng thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết
để đạt đƣợc các mục tiêu đó.
Chiến lƣợc kinh doanh là tập hợp các quyết định và phƣơng châm hành động
để đạt đƣợc mục tiêu căn bản và dài hạn, giúp cho tổ chức phát huy điểm mạnh và
khắc phục điểm yếu, đón nhận những cơ hội và vƣợt qua các nguy cơ bên ngoài
một cách tốt nhất.
Nhìn chung, chiến lƣợc kinh doanh giống nhƣ một sơ đồ mang tính tổng
quát định hƣớng sự phát triển vào tạo lập các lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.1.2. Phân loại chiến lƣợc theo cấp chiến lƣợc
1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Là chiến lƣợc tổng thể của toàn bộ công ty, nó ảnh hƣởng tới sự tồn tại và
phát triển của cả doanh nghiệp.
Chiến lƣợc cấp công ty gồm:
* Chiến lược tăng trưởng tập trung
Còn gọi là chiến lƣợc chuyên sâu nghĩa là đặt trọng tâm vào việc kinh doanh
một số sản phẩm, dịch vụ hiện có trên cơ sở tăng cƣờng hoạt động Marketing hoặc
cải tiến sản phẩm hiện có.
Có 3 phƣơng án đế thực hiện chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung bao gồm:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường

4


5


* Chiến lược tối thiểu hóa chi phí
Tức là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ có chất
lƣợng bằng hoặc cao hơn đối thủ cạnh tranh với chi phí thấp. Chiến lƣợc này thích
hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong quá
trình hoạt động, cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách
sản xuất sản phẩm, dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Để tối thiểu hóa chi phí, doanh nghiệp có thể dùng các cách sau: Cung cấp
sản phẩm, dịch vụ đơn giản, thiết kế sản phẩm, hoạt động sản xuất tác nghiệp, tiết
kiệm do qui mô, đƣờng cong kinh nghiệm.
* Chiến lược tạo sự khác biệt
Là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra một sản phẩm độc đáo và
duy nhất thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Doanh nghiệp có thể tạo sự khác biệt bằng
cách: Thêm giá trị vào khâu nguyên liệu đầu vào, gia tăng them giá trị cho sản
phẩm, phối hợp nhiều sản phẩm, tạo ra nhiều tính năng độc đáo, xây dựng danh
tiếng cho doanh nghiệp.
* Chiến lược tập trung
Là chiến lƣợc tập trung vào một phân đoạn thị trƣờng hẹp, doanh nghiệp tạo
đƣợc lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm.
1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn lực của doanh
nghiệp và mỗi đơn vị thành viên. Chiến lƣợc này phát triển nhằm thực hiện thành
công các chiến lƣợc trên.
1.2. Quy trình quản trị chiến lƣợc
Quá trình hoạch định chiến lƣợc mang tính chất thƣờng xuyên và đòi hỏi sự
tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, bao gồm những nội dung sau:

6

trƣờng bên ngoài doanh nghiệp bao gồm môi trƣờng vi mô và môi trƣờng vĩ mô.

7


Kinh tế

Chính trị - Pháp luật

Nguy cơ của
các đối thủ
tiềm tàng

Toàn cầu
Năng lực thƣơng
lƣợng của ngƣời
cung cấp

Công nghệ

Sự ganh đua
của các công ty
hiện có

Năng lực
thƣơng lƣợng
của ngƣời mua

Đe doạ của sản
phẩm thay thế

- Hệ thống pháp luật, chính sách, sự hoàn thiện, minh bạch và hiệu lực thi
hành chúng
- Các luật thuế, luật bảo vệ môi trƣờng
- Các chiến lƣợc quy hoạch, kế hoạch phát triển thƣơng mại của Nhà nƣớc,
địa phƣơng
- Sự điều tiết và khuynh hƣớng can thiệp của Chính phủ vào đời sống kinh tế
xã hội
Sự thay đổi và sự biến động về chính trị luật pháp đều có thể tạo ra những cơ
hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp.
* Yếu tố văn hóa- xã hội và nhân khẩu học
Những thay đổi về yếu tố văn hóa cũng tạo nên những nguy cơ hoặc cơ hội
cho các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu, đặc biệt là các doanh nghiệp
cung ứng các mặt hàng có liên quan tới nghề nghiệp, phong tục, tập quán, tôn giáo,
lễ tết…
Yếu tố văn hóa bao gồm:
- Đạo đức, quan niệm về thiện, ác, tốt, xấu, vinh dự, thấp hèn
- Dân số, xu hƣớng vận động của dân số, phong cách sống, tỷ lệ tăng dân số
- Sự di chuyển của dân cƣ.
- Thu nhập của các tầng lớp dân cƣ, xu hƣớng vận động, phân bổ thu nhập
giữa các nhóm ngƣời và các vùng địa lý.
- Dân tộc, tôn giáo, phong tục tập quán và đặc điểm tâm lý.
* Yếu tố tự nhiên
Cơ sở hạ tầng bao gồm hệ thống giao thông vận tải , hệ thống thông tin, hệ
thống bến cảng, nhà kho, cửa hàng cung ứng xăng dầu, điện nƣớc, khách sạn, nhà
hàng… Những nƣớc có nền kinh tế phát triển thƣờng có hệ thống cơ sở hạ tầng tốt,

9


đó là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Ở những nƣớc


Mức độ cạnh tranh
giữa các đối thủ

Quyền lực đàm
phán của ngƣời mua

Mối đe doạ từ các
sản phẩm thay thế

Hình 1. 3. Năm nhân tố của mô hình cạnh tranh
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - ĐH Griggs)
- Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ:
Đối thủ cạnh tranh là toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành,
cùng khu vực thị trƣờng với doanh nghiệp. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh, ta
quan tâm tới các yếu tố nhƣ: Số lƣợng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối thủ cạnh
tranh, tốc độ tăng trƣởng của ngành, năng lực sản xuất, chi phí cố định và lƣu kho,
khả năng khác biệt hóa sản phẩm, các rào cản rút lui khỏi ngành. Từ đó đánh giá
mức độ canh tranh của ngành nhƣ thế nào?
Sự cạnh tranh trong ngành sẽ tăng lên khi:
+ Có nhiều đối thủ hoặc các đối thủ có sức mạnh cân bằng.
+ Ngành đó tăng trƣởng chậm hoặc đang suy giảm
+ Chi phí cố định cao hoặc chi phí lƣu kho cao
+ Khó có những cơ hội tạo sự khác biệt hoặc chi phí chuyển đổi thấp.
+ Khi lợi ích chiến lƣợc cao
+ Khi có nhiều khó khăn nếu một công ty muốn ra khỏi ngành
- Mối đe dọa của các công ty mới:
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp chƣa xuất hiện trong ngành kinh doanh,
nhƣng có thể ảnh hƣởng đến ngành trong tƣơng lai.
Các công ty mới gồm những doanh nghiệp có khả năng tạo thành lực lƣợng

chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Trên phƣơng diện cạnh
tranh, khách hàng thƣờng gây sức ép đối với ngƣời bán khi có điều kiện. Khả năng

12


gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn.
Khách hàng thƣờng gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trƣờng hợp sau:
+ Số lƣợng ngƣời mua ít và là những khách hàng lớn
+ Bên mua tiêu thụ phần lớn sản phẩm của một ngành
+ Bên mua chiếm tỷ lệ lớn trong doanh thu hàng năm của bên bán
+ Chi phí chuyển đổi sảng sản phẩm khách là thấp
+ Bên mua có khả năng xâm nhập trở lại ngành của bên bán
+ Bên mua có đầy đủ thông tin.
- Quyền lực đàm phán của nhà cung cấp:
Để thực hiện quá trình sản xuất doanh nghiệp thƣờng xuyên phải quan hệ
với các nhà cung cấp vật tƣ thiết bị, cung cấp lao động, tài chính... lực lƣợng này
cũng thƣờng xuyên tác động tích cực hoặc tiêu cực tới chiến lƣợc của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp.
Tuy nhiên những lực lƣợng này chỉ có thể gây sức ép đƣợc đối với doanh nghiệp
trong trƣờng hợp sau:
+ Số lƣợng nhà cung cấp ít và những nhà cung cấp này có quy mô lớn
+ Ít sản phẩm thay thế thích hợp
+ Khách hàng nhỏ lẻ và có nhiều chứ không phải là khách hàng lớn
+ Sản phẩm của nhà cung cấp là vô cùng quan trọng trong sự thành công của
khách hàng trên thị trƣờng
+ Để đổi sản phẩm khác cần phải có chi phí cao
+ Việc đổi sản phẩm khác có thể sẽ cần chi phí cao
+ Bên cung cấp có khả năng thâm nhập sâu hơn vào ngành của bên bán.
- Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế:


Mức quan
trọng

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

14

Phân loại

Điểm quan
trọng


1.3.2. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
1.3.2.1. Phân tích các nhân tố nội bộ
Phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp hay môi trƣờng nội bộ doanh
nghiệp nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó xác
định các năng lực phân biệt và các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D): Mục đích của hoạt động này là
tạo ra hoặc phát triển sản phẩm mới trƣớc đối thủ cạnh tranh; nâng cao chất lƣợng sản

lực hợp lý, thực hiện mục tiêu đề ra và kiểm soát các hoạt động tài chính, bán
hàng… theo đúng kế hoạch, từ đó có những điều chỉnh kịp thời.
- Nguồn nhân lực: Đây là nhân tố đóng vai trò thành bại trong một doanh
nghiệp. Các chức năng chính của quản trị nhân lực là thu hút nguồn nhân lực, đào
tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
+ Trình độ tay nghề, chuyên môn
+ Hệ thống tuyển dụng
+ Chính sách thu hút nguồn nhân lực
+ Đào tạo và phát triển
+ Hệ thống đánh giá khen thƣởng
+ Chính sách bố trí và luân chuyển nhân sự
- Phân tích tài chính:
+ Nhóm đánh giá về khả năng sinh lãi:
+ Nhóm chỉ số về cơ cấu vốn và hệ số đòn bẩy:
+ Nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt đông kinh doanh:
+ Nhóm chỉ tiêu khả năng thanh toán:
- Hệ thống thông tin: Đây là nguồn chiến lƣợc quan trọng của doanh nghiệp vì
nó tiếp nhận dữ liệu từ môi trƣờng bên ngoài và bên trong tổ chức, giúp theo dõi những
thay đổi của môi trƣờng hỗ trợ việc thực hiện đánh giá và kiểm soát chiến lƣợc.
Phân tích bên trong để nhận dạng cơ sở của lợi thế cạnh tranh để xác định tại
sao, trong một ngành có các công ty này thực hiện tốt hơn các công ty khác. Để
phân tích đƣợc môi trƣờng bên trong , doanh nghiệp phải phân tích các nguồn lực
hữu hình và vô hình. Từ nguồn lực nào có thể chuyển thành năng lực của doanh
nghiệp. từ những năng lực tốt mới có lợi thế cạnh tranh để xác định tiềm năng thu

16


lợi nhuận của doanh nghiệp mình cao hơn trung bình ngành.. Từ đó doanh nghiệp
mới có chiến lƣợc thích hợp.

Nguồn lực đƣa vào sử dụng khai thác

Nguồn lực

- Vô hình: thƣơng hiệu, lợi thế thƣơng mại, vị trí đắc địa,
R&D
- Hữu hình: tài sản, vốn
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - ĐH Griggs)

17


Từ kết quả của sự kết hợp 4 tiêu chí cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp có
thể dùng chuỗi giá trị để phân tích. Việc phân tích chuỗi giá trị cho phép công ty
hiểu đƣợc mắt xích tạo ra giá trị cho sản phẩm và mắt xích không tạo ra giá trị.

Hình 1. 4. Chuỗi mắt xích giá trị
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - ĐH Griggs)
Sau khi phân tích nội bộ rồi, doanh nghiệp có thể tự chỉ ra đƣợc điểm mạnh
điểm yếu của mình. Nếu các điểm yếu mà vẫn buộc phải có thì có thể sử dụng thuê
ngoài. Một công ty có thể thuê ngoài tất cả, một hoặc một phần các hoạt động cơ
bản/hỗ trợ.
Tóm lại: Phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm nhận diện các nguồn tiềm
tàng cũng nhƣ đang hiện hữu tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; Đồng
thời cũng nhận diện các trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh. Từ đó ta sử
dụng các phân tích trên để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và
dùng ma trận IFE để tổng hợp và đánh giá.
1.3.2.2. Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ - Ma trận IFE
Để đánh giá sự tác động của môi trƣờng bên trong ngƣời ta sử dụng ma trận
IFE. Ma trận này đƣợc lập theo mẫu sau: