BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ VÂN ANH

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ VÂN ANH

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số

:

60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

1.1.2. Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực........................................... 6
1.2. TỔNG QUAN HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC ........................... 6
1.2.1 Mục tiêu của việc hoạch định nguồn nhân lực ................................ 6
1.2.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực.......................................... 7
1.2.3. Thời gian hoạch định..................................................................... 8
1.2.4. Những hạn chế của việc hoạch định nguồn nhân lực ..................... 9
1.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC ........................... 10
1.3.1. Mô tả quy trình hoạch định nguồn nhân lực................................. 10
1.3.2. Nội dung của hoạch định nguồn nhân lực.................................... 11
1.4. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH NGUỒN
NHÂN LỰC................................................................................................. 30
1.4.1. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và
chiến lược của tổ chức.................................................................................. 30
1.4.2. Tính không ổn định của môi trường............................................. 31


1.4.3. Độ dài thời gian hoạch định nguồn nhân lực................................ 31
1.4.4. Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin hoạch định
nguồn nhân lực............................................................................................. 32
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI BIDV BÌNH ĐỊNH ............................................................................. 33
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH ................................................... 33
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................. 33
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của BIDV Bình Định........ 35
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CN
BÌNH ĐỊNH................................................................................................. 42
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực của BIDV Bình Định.......................... 42
2.2.2. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại BIDV Bình

KẾT LUẬN................................................................................................. 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Đầy đủ

Chữ viết tắt
BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam

BIDV Bình Định

Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam –
Chi nhánh Bình Định

CB

Cán bộ

CBBL

Cán bộ bán lẻ

CB QHKH

Cán bộ quan hệ khách hàng


Ngân hàng

NNL

Nguồn nhân lực

HSC

Hội sở chính

PGD

Phòng giao dịch

QHKHCN

Quan hệ khách hàng cá nhân

QHKHDN

Quan hệ khách hàng doanh nghiệp

QL & DVKQ

Quản lý và dịch vụ kho quỹ

QLRR

Quản lý rủi ro

Trang

2.1

Kết quả kinh doanh của BIDV Bình Định

40

3.1

Chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2013

52

3.2

Dư báo nhu cầu nhân lực của phòng TCHC

60

3.3

Nhu cầu nguồn nhân lực của các phòng QHKH

64

3.4

Nhu cầu nguồn nhân lực của phòng QHKH3



68

3.10

Nhu cầu nguồn nhân lực của phòng KHTH

69

3.11

Nhu cầu nguồn nhân lực của phòng TCKT

70

3.12

Nhu cầu nguồn nhân lực của phòng giao dịch

70

3.13

Dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực

71


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

2.5

Cơ cấu lao động theo giới tính

45

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Số hiệu
sơ đồ

Tên sơ đồ

Trang

2.1

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

10

2.2

Cơ cấu tổ chức BIDV Bình Định

36


1

MỞ ĐẦU

Qua tìm hiểu tại Ngân hàng TPCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam –
CN Bình Định (BIDV Bình Định), tôi thấy Ngân hàng luôn quan tâm đến
công tác hoạch định chiến lược NNL nhằm quản lý NNL một cách hiệu quả
và tối ưu nhất. Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số vướng mắc làm cho hiệu quả của
hoạch định chiến lược và quản lý NNL chưa cao. Điều này đã ảnh hưởng lớn
đến kết quả chung của đơn vị. Chính vì vậy tôi đã nghiên cứu về “ Hoạch
định nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam –
Chi nhánh Bình Định” nhằm hệ thống hóa lý luận về khái niệm và quy trình
hoạch định NNL và các nội dung của nó, và đề ra một số giải pháp để tháo
gỡ những vướng mắc và hoàn thiện hoạch định chiến lược NNL trong thời
gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hoá lý luận về khái niệm, quy trình hoạch định NNL và các
nội dung.
Nghiên cứu thực trạng trong công tác hoạch định NNL tại BIDV Bình
Định
Đưa ra các giải pháp nhằm tháo gỡ những vướng mắc và hoàn thiện
công tác hoạch định chiến lược NNL tại BIDV Bình Định
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

*Đối tượng nghiên cứu: Hoạch định NNL tại BIDV Bình Định.
*Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bình Định, địa chỉ: số 72
Lê Duẩn, TP. Quy Nhơn, tỉnh Bình Định.
4. Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu là phương
pháp tổng hợp, thống kê, phỏng vấn nội bộ để xác định nhu cầu NNL và
phỏng vấn chuyên gia để hoạch định NNL.

tác giả Micheal Armstrong: “ Hoạch định nguồn nhân lực là xác định yêu cầu
nguồn nhân lực để tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược của mình. Hoạch


4

định nguồn nhân lực dựa trên niềm tin rằng nhân viên là nguồn lực chiến lược
quan trọng nhất của tổ chức. Hoạch định nguồn nhân lực giải quyết các nhu
cầu nguồn nhân lực trên cả các phương diện định lượng và định tính, nghĩa là
trả lời hai câu hỏi cơ bản: cần bao nhiêu người và kiểu người nào?”
Theo như Bulla và Scott (1994) “ Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
đảm bảo rằng các yêu cầu nguồn nhân lực của một tổ chức được nhận diện và
các kế hoạch được đưa ra để đáp ứng các yêu cầu này”
Theo Quinn Mill, hoạch định nguồn nhân lực là một “ quy trình ra
quyết định kết hợp ba hoạt động quan trọng: (1) nhận diện và thu hút đúng
lượng nhân viên cần với các kĩ năng phù hợp, (2) thúc đẩy họ đạt được thành
tích cao, (3) tạo nên các lien kết tương tác giữa các mục tiêu kinh doanh và
các hoạt động hoạch định con người”.
Theo các khái niệm trên, cho thấy hoạch định nguồn nhân lực liên quan
đến dòng nhân viên vào, xuyên suốt và ra khỏi tổ chức, đảm bảo cho tổ chức
có đủ người và đúng người. Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm
trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công
việc của doanh nghiệp. Vì vậy hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần
tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm 5 bước sau:
1. Thu thập thông tin
Thông tin bao gồm từ môi trường bên ngoài như: kinh tế chung và
ngành cụ thể, công nghệ; công nghệ, sự cạnh tranh; các tiêu chuẩn và các
thông tin thực tế tốt nhất; thị trường lao động; khuynh hướng xã hội và nhân
khẩu học; các quy định của chính phủ, và thông tin từ bên trong tổ chức như:

Từ những quan niệm trên, tác giả đề xuất đi theo quy trình hoạch định
nguồn nhân lực của Micheal Armstrong.


6

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực bao gồm tất cả những con người có thể tham gia vào
bất cứ hoạt động nào của tổ chức với bất cứ vai trò, vị trí nào, kể cả những
thành viên trong bộ máy quản lý tổ chức đó”. Có nghĩa là tất cả các thành
viên trong tổ chức sử dụng thể lực và trí lực của ḿnh như sức khoẻ, sự năng
động, kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và các giá trị... tham gia vào quá
trình hoạt động của tổ chức đó.
1.1.2. Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực,
đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động, nhằm đảm bảo
cho tổ chức có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp, có khả năng
thực hiện công việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Hoạch định
NNL xác định yêu cầu nguồn nhân lực để tổ chức đạt được các mục tiêu chiến
lược của mình. Hoạch định NNL sẽ giúp chúng ta trả lời hai câu hỏi cơ bản:
cần bao nhiêu người và cần kiểu người như thế nào?
1.2. TỔNG QUAN HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1 Mục tiêu của việc hoạch định nguồn nhân lực
Thu hút và giữ số lượng nhân viên cần thiết với các kỹ năng, chuyên
môn và năng lực phù hợp;

tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp, bảo đảm cho
doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc vào đúng thời điểm cần
thiết. Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân
lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân
sự của mình. Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả


8

doanh nghiệp.
Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận
biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào
muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải hoạch định chiến
lược nguồn nhân lực.
Vậy các doanh nghiệp phải làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân
sự phù hợp với doanh nghiệp cũng như để đáp ứng nhu cầu thay đổi nhân sự?
Để giải quyết vấn đề đó, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò và vạch ra
quá trình hoạch định nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Thông qua những vai trò quan trọng của hoạch định nguồn nhân lực
cho chúng ta thấy rằng, công tác hoạch định nhân lực thực sự quan trọng và
không thể thiếu đối với bất kỳ cơ quan, tổ chức nào.
1.2.3. Thời gian hoạch định
Thông thường tổ chức tiến hành hoạch định NNL mỗi năm một lần,
nhưng sự điều chỉnh có thể được thực hiện trên cơ sở của thông tin mới trong
suốt một năm. Lấy ví dụ tình hình kinh doanh giảm sút, những khó khăn từ
cạnh tranh sẽ chỉ rằng kế hoạch chiêu mộ năm tới cần được xem xét. Sự xuất
hiện của những vấn đề nhân sự hoặc sáng kiến chiến lược mới cũng có thể
phát sinh nhu cầu cho việc hoạch định sâu hơn.
Tiến trình hoạch định có thể tập trung vào một giai đoạn tùy thuộc vào
mục đích hoạch định và giai đoạn phát triển của tổ chức. Lấy ví dụ, các tổ

1.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Mô tả quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Kế hoạch kinh doanh

Xác định các lĩnh vực
hoạt động

Hoạch định tình
huống

Phân tích yêu cầu: số
lượng, kỹ năng,hành
vi

Dự báo nguồn cung

Dự báo nhu cầu

Cân đối các yêu cầu trong tương lai
lai
Kế hoạch hành động:
- Tuyển dụng
-

Đào tạo
Tinh giản biên chế
Tăng tính linh hoạt

Sơ đồ 2.1. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn: Micheal Amstrong, Human Resource Management Pracice, Great

đoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn thành kế hoạch sản
xuất đã đề ra. Do đó, công tác hoạch định nguồn nhân lực có chính xác hay
không lại phục thuộc vào hoạch định sản xuất kinh doanh và ngược lại. Đây
là mối quan hệ nhân quả rất khăng khít.
* Xác định các lĩnh vực hoạt động
Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tính toán, dự


12

đoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn thành kế hoạch sản
xuất đã đề ra. Do đó công tác hoạch định NNL có chính xác hay không lại
phụ thuộc vào hoạch định sản xuất kinh doanh và ngược lại.
* Hoạch định tình huống
Đánh giá trên diện rộng về tình huống của môi trường và nó ảnh hưởng
đến yêu cầu NNL. Hoạch định viễn cảnh xem xét các khả năng xẩy ra của
môi trường kinh doanh và tổ chức. Thuật ngữ tình huống trong trường hợp
này hiểu theo nghĩa các ngữ cảnh, các tình huống có thể xẩy ra.
b. Phân tích yêu cầu
* Phân tích công việc
Phân tích công việc được hiểu là quá trình xác định một cách có hệ
thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một
tổ chức.
Phân tích công việc được coi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất để
quản trị nguồn nhân lực, nó là cơ sở để thực hiện tất cả các chức năng về nhân
sự trong doanh nghiệp. Vì vây, cơ sở đầu tiên của hoạch định nguồn nhân lực
là phân tích công việc. Bản mô tả công việc bao gồm hai phần;
- Bảng mô tả công việc: là văn bản cung cấp các thông tin liên quan
đến nhiệm vụ và trách nhiệm của từng người. Bảng mô tả công việc cho biết
nhân viên làm cái gì, làm thế nào và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được

thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức
trong một thời kỳ nhất định.
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là một quy trình xác định rõ nhu cầu
trong tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức. Một khi nhà hoạch định đã có
những thông tin cần thiết về môi trường bên ngoài và bên trong, họ có thể dự
báo nhu cầu nhân lực trong tương lai. Bao nhiêu nhân viên và loại nhân viên
nào cần thiết để thực hiện các kế hoạch của tổ chức trong tương lai.
Nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố:


14

khối lượng công việc cần phải thực hiện; trình độ trang bị kỹ thuật và khả
năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật; sự thay đổi về tổ chức hành chính làm
nâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản,
nhóm luân phiên thay đổi công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức...; cơ cấu ngành
nghề theo yêu cầu của công việc, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; tỷ
lệ nghỉ việc trong nhân viên; yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ;
khả năng tài chính của doanh nghiệp để thu hút lao động lành nghề trên thị
trường lao động...
* Phương pháp dự báo: Để dự báo nhu cầu nhân lực ta có thể áp dụng
các phương pháp sau:
- Phương pháp định lượng:
+ Phương pháp phân tích xu hướng (dựa trên nhu cầu nhân lực những
năm qua, từ đó dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai): nghiên cứu xu
hướng tuyển dụng của doanh nghiệp trong năm nam qua vào cuối kỳ mội
năm. Mục đích là xác định xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp
diễn trong tương lai. Tuy nhiên, các yếu tố khác, chẳng hạn như những thay
đổi về doanh thu và năng suất cũng sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu tuyển dụng.
+ Phương pháp phân tích tương quan (dựa trên kế hoạch sản xuất công tác, dự báo số và chất lượng lao động cần thiết): phân tích mối tương

trường: xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh, nền kinh tế và các
nhân tố khác đến nhu cầu nguồn nhân lực ở các cấp độ khác nhau của tổ chức.
Bên cạnh việc dự báo nhu cầu tương lai có khả năng nhất, những chuyên gia
này cũng có thể tiến hành các dự báo riêng biệt trên cơ sở phân tích chuỗi sự
kiện ở trường hợp tốt nhật và xấu nhất. Ví dụ họ có thể dự báo nhu cầu lao
động sẽ như thế nào nếu hầu như mội việc có thể đi chệch hướng (như tình
trạng suy thoái kinh tế, doanh nghiệp mất đi trách nhiệm pháp lý thích hợp về
sản phẩm...). Sau khi hoàn thành những bài tập như thế này, các chuyên gia
có thể chắc chắn rằng nhu cầu lao động thật sự sẽ rơi vào khoảng giữa trường