i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự
hướng dẫn của thầy giáo TS. Đỗ Ngọc Mỹ.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Hồ Thị Thanh Tuyền


ii

MỤC LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO).


iii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số
hiệu

Tên bảng

bảng
2.1 Nhân sự ở từng phòng ban
2.2 Đội ngũ giảng viên của trường Đại học Quảng Nam
2.3 Giảng viên thỉnh giảng của trường Đại học Quảng Nam
3.1

Trang

1.1

Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trường Đại học Quảng

13

2.1

Nam

26

Trường Đại học Quảng Nam trước đây là trường Cao Đẳng Sư phạm
Quảng Nam, được thành lập ngày 8/6/2007 theo quyết định số 722/QĐ-TTg
của Thủ tướng Chính phủ.
Khi Việt Nam gia nhập WTO, ngành giáo dục đang đứng trước nhiều
khó khăn thách thức. Nhiệm vụ trước mắt của các trường đại học là phải đào
tạo được đội ngũ cán bộ có đủ phẩm chất và năng lực, đủ trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ đáp ứng được yêu cầu phát triển của xã hội. Đối với các
trường Đại học địa phương như trường Đại học Quảng Nam những thách thức
lại càng lớn hơn và đòi hỏi nhà trường phải từng bước đề ra các giải pháp và
xây dựng những lộ trình thích hợp để phát triển, bởi đây là những cỗ máy giữ
vai trò quan trọng trong sự nghiệp phát triển giáo dục của địa phương.
Với mong muốn đóng góp một phần vào việc xây dựng chiến lược hoạt
động cho trường trong thời gian tới, tôi mạnh dạn chọn đề tài : ‘‘Xây dựng
chiến lược phát triển trường Đại học Quảng Nam’’.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển trường Đại học Quảng
Nam.


3

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
1.1. Khái quát về chiến lược cấp Công ty
1.1.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược cấp Công ty
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Năm 1962 Chandler đưa ra định nghĩa: “chiến lược là sự xác định các
mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các
hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu
này” [2, tr. 10]
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: chiến lược là mô thức hay kế hoạch
thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ
chức vào trong một thể cố kết chặt chẽ. [2, tr. 10]
Theo Johnson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng
nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”[2, tr. 10]
- Chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg khái quát các khía cạnh của
quản trị chiến lược như sau:
+ Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất
quán
+ Mô thức (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là
dự định hay không dự định.
+ Vị thế ( Position) : Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
+ Quan niệm (Perspective) : Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế

quan hệ giữa doanh nghiệp và bên ngoài.


5

Hoạch định chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn, bao quát hoạt
động của tổ chức và chiến lược hành động để thực hiện mục tiêu căn cứ vào
hoàn cảnh cụ thể của tổ chức và tác động của môi trường.
Mục đích của hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển các
đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi
nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược
dựa trên ba ý tưởng chủ yếu:
- Thứ nhất, quản trị các cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUStrategy Business Unit) như một danh mục đầu tư, theo đó doanh nghiệp phải
giải quyết đơn vị kinh doanh nào cần được xây dựng, duy trì, thu hẹp từng
bước hay chấm dứt hoạt động. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược đều có một
tiềm năng sinh lời khác nhau và các nguồn tài nguyên của công ty cần được
phân bổ căn cứ vào khả năng sinh lời của từng đơn vị kinh doanh chiến lược
đó.
- Thứ hai, tiên lượng tiềm năng sinh lời tương lai của các đơn vị kinh
doanh trên cơ sở nghiên cứu tỷ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độ
tương ứng của doanh nghiệp. Nếu chỉ dựa vào mức độ tiêu thụ hay lợi nhuận
hiện tại của doanh nghiệp làm cơ sở để hoạch định chiến lược thì chưa đầy
đủ.
- Thứ ba, đối với các đơn vị kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần
xây dựng một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được những mục tiêu lâu dài của
doanh nghiệp. Nhưng trên thực tế không có một chiến lược kinh doanh nào là
tối ưu trong mỗi lĩnh vực kinh doanh đối với việc củng cố và cải thiện vị trí
của mình trong ngành và những mục tiêu, cơ hội, bí quyết và nguồn lực kinh
doanh của doanh nghiệp đó.



7

- Giúp tổ chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường
hoạt động luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế
cạnh tranh của tổ chức.
1.1.3. Vai trò, nhiệm vụ chiến lược cấp Công ty
1.1.3.1. Vai trò
- Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các
cấp quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan.
- Thể hiện tính nhất quán & sự tập trung cao độ trong đường lối kinh
doanh của công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng
tâm.
- Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi/ xác định mức ưu
tiên/ phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược.
- Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động
kinh doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt
ra.
- Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.
1.1.3.2. Nhiệm vụ
Chiến lược cấp công ty phải trả lời hai câu hỏi then chốt, đó là, công ty
gồm các hoạt động kinh doanh nào và công ty sẽ quản lý các hoạt động kinh
doanh đó ra sao. Như vậy, chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà
công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị
một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số
ngành và thị trường sản phẩm.
1.2. Tiến trình hoạch định chiến lược cấp Công ty
1.2.1. Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của Công ty
1.2.1.1. Xác định sứ mệnh




9

công ty có thể thực hiện bước tiếp theo trong việc tạo ra một sứ mệnh, đó là:
thiết lập các mục tiêu chủ yếu. Viễn cảnh và sứ mệnh vẫn chưa chỉ ra được
các mục tiêu hay mục đích hữu hình, cụ thể cần đạt được để hướng tới một
mục đích lớn lao hơn. Vì vậy, cần phải thiết lập một cách cụ thể các mục tiêu
và mục đích.
Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là kết
quả cuối cùng của các hành động được hoạch định. Giống như viễn cảnh và
sứ mệnh, mục tiêu và mục đích cũng thường sử dụng lẫn lộn. Nếu cần một sự
phân biệt thì mục đích chỉ các ý định cần đạt được nhưng không định lượng
và không rõ về thời hạn, còn mục tiêu chủ các ý định đã lượng rõ và hoạch
định thời gian. Thực ra, chúng ta có thể hiểu thuật ngữ này theo bối cảnh.
Theo nghĩa này, mục đích của việc thiết lập mục tiêu là xác định chính xác
điều gì phải làm được nếu muốn đạt được sứ mệnh.
1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh
1.2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường hoạt động được hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên
ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián
tiếp đến hoạt động của tổ chức. Có thể coi môi trường là giới hạn không gian
mà ở đó tổ chức tồn tại và phát triển.
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách
tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời
là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức
cho doanh nghiệp mà có cần phải tránh.
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và
môi trường vi mô (môi trường ngành).
a. Môi trường vĩ mô

phẩm của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng


11

thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của
mình. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định
mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của
chiến lược.
- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền
trong nước với đồng tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có
tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất
trên thị trường quốc tế. Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn
đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty.
- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho
sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không
lường trước được. Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc
hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.
- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế
mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao
sự cạnh tranh ở thị trường trong nước.
* Môi trường chính trị - pháp luật
Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định
là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một
nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp
khác và ngược lại. Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong
những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi
và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ

thành công, doanh nghiệp cần phải phân tích các ảnh hưởng của nó. Công
việc này được gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh.
Mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter được sử dụng để phân tích


13

cấu trúc ngành kinh doanh. Mô hình này được trình bày ở hình 1.1.
Nguy cơ của các đối
thủ cạnh tranh tiềm
tàng

Năng lực thương
lượng của nhà cung cấp

Sự ganh đua của các
công ty hiện có

Năng lực thương
lượng của người
mua

Đe doạ từ sản phẩm
thay thế

Hình 1.1: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
* Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là các doanh nghiệp hiện không ở
trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành
đó. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của

đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu sản phẩm của
một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá
và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất
hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp.
* Năng lực thương lượng của khách hàng.
Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy
giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm
cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngược lại nếu người mua có
những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận
hơn.
Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:


15

- Khách hàng có tập trung hay không.
- Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không.
- Mức độ chung thủy của khách hàng.
- Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng.
- Chi phí chuyển đổi.
- Khả năng hội nhập dọc thuận chiều.
* Năng lực thương lượng của người cung cấp
Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có
thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng
sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng... ảnh
hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi
nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ
chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao
động, vật tư thiết bị và tài chính. Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhà
cung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng:

cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và
chuẩn mực văn hóa của công ty.
Như là điều cốt yếu để tạo lợi thế cạnh tranh, các khả năng thường dựa
trên sự phát triển, truyền dẫn, và trao đổi thông tin, kiến thức thông qua nguồn
nhân sự. Các công ty cam kết phát triển các khả năng tiềm tàng của con người
bên trong công ty nhằm duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài hơn so với các
công ty không làm được điều này.
Với một công ty để có năng lực khác biệt, nó phải có tối thiểu một
nguồn lực độc đáo và đáng giá, các khả năng tiềm tàng (các kỹ năng) cần thiết
để khai thác nguồn lực đó, hoặc một năng lực độc đáo để quản trị các nguồn
lực chung. Năng lực tạo sự khác biệt của công ty là mạnh nhất khi nó sở hữu


17

cả các nguồn lực độc đáo và đáng giá cùng với năng lực quản trị các nguồn
lực đó.
c. Năng lực cốt lõi của Công ty:
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng
như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một công ty có
tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó. Năng lực cốt lõi phát sinh theo
thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy một cách có tổ chức về cách
thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau. Như một khả năng hành
động, các năng lực cốt lõi là “đồ phục sức sang trọng của một công ty”, các
hoạt động mà công ty thực hiện tốt so với đối thủ cạnh tranh và thông qua đó
làm tăng giá trị cho các hàng hóa và dịch vụ trong suốt thời gian dài.
Năng lực cốt lõi là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự
vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Các năng
lực cốt lõi phải đảm bảo 4 tiêu chuẩn của lợi thế cạnh bền vững: đáng giá,
hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế.

hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh
tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp
nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
• Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược):

Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế
thị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình
đẳng có tư cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm
phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần,...
+ Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá: là chiến lược đầu tư
vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh
tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại. Có nhiều lý do để doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược đa dạng hoá nhưng nhìn chung chiến lược đa dạng hoá
thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị.
1.2.3.3. Chiến lược đa dạng hoá


19

Đa dạng hoá có thể tạo giá trị thông qua việc theo đuổi một chiến lược
tái cấu trúc, chuyển giao năng lực và thực hiện tính kinh tế về phạm vi. Có hai
dạng đa dạng hoá: Đa dạng hoá liên quan và đa dạng hoá không liên quan.
Đa dạng hoá liên quan là vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh
mới mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại
bằng sự tương đồng về sản xuất, marketing, công nghệ...
Đa dạng hoá không liên quan : là tìm cách tăng trưởng bằng cách
hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ
không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá không liên
quan dựa trên một phần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các

Tái cấu trúc là một chiến lược mà qua đó Công ty thay đổi tập hợp các
đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó
Nhiều Công ty tái cấu trúc các hoạt động của mình, tự cắt giảm các
hoạt động đã đa dạng hoá của nó bởi vì họ muốn tập trung hơn vào lĩnh vực
kinh doanh cốt lõi của nó. Và một bộ phận không thể thiếu được của tái cấu
trúc là phát triển một chiến lược cải tổ các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hay tiếp
tục duy trì của Công ty.
1.3. Các chính sách thực thi chiến lược
1.3.1. Thiết kế cấu trúc tổ chức thích hợp
Thiết kế tổ chức có nghĩa là chọn cách kết hợp cơ cấu tổ chức và hệ
thống kiểm soát để công ty có thể theo đuổi chiến lược của mình một cách
hữu hiệu- tạo giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững. Cơ cấu tổ chức xác định
các quan hệ báo cáo, các thủ tục, những hướng dẫn, hệ thống quyền lực và
các quá trình ra quyết định.
Cơ cấu tổ chức và kiểm soát định hướng cách thức xử sự và xác định
cách thức họ sẽ hành động trong việc thiết lập tổ chức.


21

Rất khó phát triển một cơ cấu tổ chức có thể hỗ trợ một cách hữu hiệu
chiến lược của công ty. Tính không chắc chắn ẩn chứa trong các mối quan hệ
nhân quả, môi trường cạnh tranh năng động và nền kinh tế toàn cầu thay đổi
nhanh chóng chính là nguyên nhân chủ yếu gây ra các khó khăn cho sự tương
thích của cơ cấu tổ chức với chiến lược.
Khi các yếu tố của cơ cấu được thiết kế phù hợp với các yếu tố khác, nó
sẽ thúc đẩy việc thực hiện chiến lược một cách hữu hiệu. Do vậy cơ cấu tổ
chức là một bộ phận quyết định của quá trình thực thi chiến lược hữu hiệu. Cơ
cấu của công ty xác định công việc phải làm và làm thế nào đối với một chiến
lược hay các chiến lược nhất định. Như vậy cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến