LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình tìm hiểu thông tin về đề tài này, em đã nhận được sự giúp
đỡ nhiệt tình của mọi người. Em xin chân thành cảm ơn đến:
Thầy Vi Tiến Cường là giảng viên hướng dẫn môn Quản trị học đã giảng
và hướng dẫn tôi thực hiện đề tài này. Cảm ơn sự chân thành và nhiệt tình của
các bạn sinh viên trong lớp 1507QTNA đã đóng góp ý kiến và giúp đỡ tôi triển
khai, điều tra thu thập số liệu. Cảm ơn gia đình và bạn bè đã quan tâm động viên
khuyến khích.
Trong quá trình thực hiện đề tài, đề tài cũng không thể tránh khỏi sai sót
nên tôi rất mong nhận được sự đóng góp phê bình của quý thầy cô, độc giả và
các bạn sinh viên.
Em xin chân thành cảm ơn!


LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam kết toàn bộ nội dung của đề tài là công trình nghiên cứu của
riêng em và được sự hướng dẫn khoa học của Thầy Vi Tiến Cường. Các dữ liệu
trong đề tài được lấy ở các tài liệu chính thông và các trang web chuẩn cho nên
hoàn toàn trung thực và khách quan. Nếu vi phạm bất cứ điều gì em xin chịu
hoàn toàn trách nhiệm.


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................1
3. Phạm vi nghiên cứu.....................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................2
5. Mục đích và nhiệm vụ.................................................................................2

3.8. Khen thưởng...........................................................................................22
KẾT LUẬN........................................................................................................23
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................24


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Xu thế hội nhập cùng với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông
tin và viễn thông đã tác động lớn đến các lĩnh vực kinh doanh ngày nay. Môi
trường kinh doanh ngày càng thay đổi và biến động thường xuyên. Từ đó đòi hỏi
các nhà quản trị phải năng động và có đường đi nước bước bài bản để đứng
vững trên thị trường. Vai trò của các nhà quản trị ngày càng có ý nghĩa quyết
định trong sự thành công của hầu hết các doanh nghiệp hiện nay. Nhà quản trị
các cấp giúp cho nhà quản trị kinh doanh có một cách tư duy và phương pháp
luận chuyên nghiệp trong việc hoạch định và quyết định kinh doanh đảm bảo sự
phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Để tiến hành hoạt động quản trị có hiệu quả, hoạt động quản trị được chia
ra làm nhiều cấp độ khác nhau nhưng cơ bản nhất là 3 cấp độ sau:
- Quản trị cấp cao
- Quản trị cấp trung gian
- Quản trị cấp cơ sở
3 cấp quản trị này tương ứng với 3 cấp quản lý của một doanh nghiệp, tổ
chức. Mỗi cấp quản trị có một chức năng, nhiệm vụ riêng tuy nhiên chúng lại có
mối quan hệ nhất quán với nhau. Việc nắm rõ chức năng, nhiệm vụ riêng biệt
của từng cấp quản trị và mối quan hệ giữa chúng giúp nhà quản trị đưa ra quyết
định quản trị chính xác hơn, các cấp quản trị có thể bổ sung, trợ giúp, thúc đẩy
lẫn nhau trong công tác quản trị. Xuất phát từ lý do cấp thiết trên, em xin chọn
đề tài “Mối quan hệ giữa các cấp quản trị tại công ty cổ phần sữa Việt Nam
Vinamilk” làm đề tài cho bài tập lớn môn Quản trị học với mục đích hiểu thêm
về môn học và về mối quan hệ giữa các cấp quản trị.

- Về mặt thực tiễn:
+ Giúp em tìm hiểu sâu sắc và có nhiều hiểu biết hơn về mối quan hệ giữa
các cấp quản trị.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Mở đầu và Kết thúc, đề tài được chia làm 3 chương:
Chương 1: Một số cơ sở lý luận về mối quan hệ giữa các cấp quản trị
Chương 2: Thực trạng về Mối quan hệ giữa các cấp quản trị trong Công ty
Cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện bộ máy quản trị của Công ty Cổ phần sữa
Việt Nam Vinamilk.

2


Chương 1: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC
CẤP QUẢN TRỊ
1.Các khái niệm:
-

Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến các mục tiêu đề ra bằng việc

phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp; theo quan điểm hệ thống,
quản trị còn là việc thực hiện những hoạt động trong mỗi tổ chức một cách có ý
thức và liên tục. Quản trị trong một doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao
gồm các khâu, các phần, các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với nhau, tác
động qua lại lẫn nhau và thúc đẩy nhau phát triển.
- Nhà quản trị là người làm việc trong tổ chức, những người có nhiệm vụ
thực hiện chức năng quản trị trong phạm vi được phân công phụ trách, được
giao nhiệm vụ điều khiển công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước
kết quả hoạt động của những người đó.

định.
-

Các nhà quản trị cấp cao thường là chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ

tịch hội đồng quản trị,ủy viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc, phó tổng giám
đốc, giám đốc, phó giám đốc,….
b. Quản trị cấp trung gian: các nhà quản trị cấp trung thường báo cáo
công việc với các nhà quản trị cấp cao trong phạm vi bộ phận mình đảm trách về
việc thực hiện kế hoạch, mục tiêu chung của công ty.
Chức danh : Trưởng phòng, phó phòng, chánh quản đốc, phó quản đốc...
- Nội dung quản trị chủ yếu ở cấp trung gian: tổ chức quản trị các hoạt
động chức năng, nghiệp vụ trong phạm vi nhiệm vụ quyền hạn được phân công
nhằm thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp.
 Nắm vững những mục tiêu của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các bộ
phận, cảm nhận những khó khăn chính của bộ phận và những nguyên nhân trong
phạm vi hoạt động của mình.
 Nắm vững trách nhiệm và phạm vi quyền hạn được giao, xác định các
hoạt động cần thiết phải thực hiện để đạt được kết quả, đề nghị những vấn đề
liên quan đến bộ phận để hoàn thành nhiệm vụ.
 Đề nghị những chương trình kế hoạch hành động của bộ phận và mô
hình tổ chức thích hợp nhất để thực hiện công việc.
 Lựa chọn nhân viên, giao công việc theo chức năng cho các thành viên,
xây dựng tinh thần đồng đội và lòng trung thành, phê chuẩn các thủ tục làm việc
trong phạm vi bộ phận trên cơ sở đường lối chung của doanh nghiệp.
 Thường xuyên xét lại tính hiệu quả trong công tác của bộ phận để kịp
thời uốn nắn những sai sót.
 Báo cáo kết quả đạt được của bộ phận lên cấp trên theo đúng sự ủy
quyền.
- Nhà quản trị cấp trung gian nhiều hay ít hoàn toàn phụ thuộc vào mô


4.Mối quan hệ giữa các cấp quản trị:
Như đã trình bày ở phần trên, mỗi cấp quản trị có một đặc điểm, tính chất,
nhiệm vụ riêng nhưng chũng lại có mối liên hệ với nhau rất chặt chẽ.
a.Về việc thực hiện nhiệm vụ trong tổ chức:

Nhà quản trị cấp cao là những người đứng ở đỉnh của ngọn tháp. Nhà
quản trị ở cấp này có nhiệm vụ xác định chiến lược cho tổ chức, đưa ra những
định hướng phát triển lâu dài, những quyết định mang tầm cỡ chiến lược. Đây có
thể coi là bộ phận đầu não của tổ chức. Nhà quản trị ở cấp này đòi hỏi phải có
tầm nhìn chiến lược xa, rộng để có thể nhận định, dự đoán trước tương lai để có
thể đưa ra một quyết sách đúng đắn cho tổ chức. Bên cạnh đó, nhà quản trị cấp
cao cũng cần có khả năng tổng hợp khi nghe các báo cáo từ nhà quản trị cấp
trung về tình hình thực hiện chiến lược để từ đó đưa ra các điều chỉnh cho phù
hợp.
Nhà quản trị cấp trung gian là những người đứng ở giữa của ngọn tháp.
Nhà quản trị ở cấp này là cầu nối giữa nhà quản trị cấp cao và nhà quản trị cấp
cơ sở. Nhà quản trị cấp trung gian là người thực thi những chỉ đạo của nhà quản
trị cấp cao, triển khai chiến lược, định hướng của nhà quản trị cấp cao cụ thể
thành kế hoạch, định hướng cụ thể của bộ phận mình. Nhà quản trị cấp này cần
có khả năng nắm bắt tình hình cụ thể của bộ phận mình tốt để xây dựng kế
hoạch, định hướng cụ thể của bộ phận mình nhưng vẫn phải theo đúng chiến
6


lược, định hướng của nhà quản trị cấp cao. Bên cạnh đó, nhà quản trị cấp trung
gian còn là “tai mắt” của nhà quản trị cấp cao. Thông qua nhà quản trị cấp này,
các nhà quản trị cấp cao có thể nắm rõ tình hình thực hiện chiến lược, định
hướng đã đề ra.
Nhà quản trị cấp cơ sở là nhà quản trị thấp nhất trong ngọn tháp trên, nằm

thể, tạo ra được môi trường trong đó mọi người thấy thoải mái, an toàn, dễ dàng
bộc bạch ý kiến bản thân, nâng cao sức lao động.
Kỹ năng nhận thức là năng lực phát hiện, phân tích và giải quyết những
vấn đề phức tạp. Đây là kỹ năng được đánh giá cao và được nhấn mạnh nhất.
Nhà quản lý cần có khả năng bao quát bức tranh toàn cảnh về thực trnagj và xu
thế biến động của hệ thống do mình phụ trách và môi trường, nhận ra được
những yếu tố chính trong mỗi hoàn cảnh, xác định được vấn đề và giải quyết
vấn đề được đặt ra.
Tuy nhiên, đối với mỗi cấp quản trị, mức độ đòi hỏi về 3 kỹ năng này là
khác nhau. Cụ thể:

Kỹ năng kỹ thuật có vai trò lớn nhất đối với cấp quản lý cơ sở. Vai trò đó
giảm dần đối với quản lý cấp trung và có ý nghĩa khá nhỏ đối với cấp cao. Đối
với cấp cơ sở, nhà quản lý là những người trực tiếp làm việc trong các bộ phận
nhỏ của tổ chức nên kỹ năng kỹ thuật đối với họ là rất quan trọng. Để có thể
quản lý được người khác trong bộ phận của mình, nhà quản lý cấp cơ sở cần
8


phải hiểu làm tốt công việc của bộ phận mình. Kỹ năng kỹ thuật giảm dần khi
càng lên cấp cao do nhà quản lý cấp trung và cấp cao không trực tiếp tham gia
vào quá trình sản xuất chính của tổ chức. Nhà quản lý cấp trung và cấp cao cần
chú trọng vào việc phát triển đường lối chiến lược hơn là việc biết làm ra sản
phẩm trực tiếp.
Kỹ năng con người có ý nghĩa quan trọng đối với mọi cấp quản lý. Quan
hệ con người ở đây được nhắc tới không chỉ là ở trong cùng một doanh nghiệp,
cùng một tổ chức mà nó còn là các quan hệ bên ngoài xã hội, các quan hệ với
đối tác, với cơ quan quản lý nhà nước, với khách hàng,… Kỹ năng này là quan
trọng đối với cả 3 cấp quản lý vì mỗi cấp quản lý đều có những mối quan hệ
riêng phát sinh cần giải quyết trong công việc.

Cosuvina); và nhà máy sữa Bột Dielac ( Nestle )
Năm 1982, công ty Sữa – Cà phê Miền Nam được chuyển giao về bộ
công nghiệp thực phẩm và đổi tên thành xí nghiệp liên hiệp Sữa - Cà phê – Bánh
kẹo I . Lúc này, xí nghiệp đã có thêm hai nhà máy trực thuộc, đó là:


Nhà máy bánh kẹo Lubico.



Nhà máy bột dinh dưỡng Bích Chi (Đồng Tháp).

Năm 1992, Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chính thức đổi
tên thành Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) - trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ,
chuyên sản xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa.
Năm 1994, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã xây dựng thêm một nhà
máy sữa ở Hà Nội để phát triển thị trường tại miền Bắc, nâng tổng số nhà máy
trực thuộc lên 4 nhà máy. Việc xây dựng nhà máy là nằm trong chiến lược mở
rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam.
Năm 1996: Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để
thành lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện
cho Công ty thâm nhập thành công vào thị trường Miền Trung Việt Nam.
Năm 2000: Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp
Trà Nóc, Thành phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của
người tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu Long. Cũng trong thời gian này, Công
ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận có địa chỉ tọa lạc tại: 32 Đặng Văn
Bi, Thành phố Hồ Chí Minh.
10



đưa ra một loạt những quyết định mang tính chất lịch sử, thay đổi số phận của
Vinamilk. Năm 1988, bà Mai Kiều Liên đã đưa ra phương thức liên kết đổi sản
phẩm với những công ty trong nước, vừa giải quyết vấn đề trang thiết bị, vừa
giải quyết vấn đề tiêu thụ sản phẩm cho công ty. Sau đó 10 năm, năm 1998,
cũng với sự dẫn dắt tài tình của bà Mai Kiều Liên, Vinamilk đã có được hợp
đồng xuất khẩu sữa đi nước ngoài đầu tiên ở Trung Đông khi trúng thầu cung
cấp sữa vào thị trường Iraq.
b.Quản trị cấp trung của Vinamilk:
Bộ máy quản trị cấp trung của Vinamilk bao gồm các giám đốc các bộ
phận của công ty như: Giám đốc hoạch định chiến lược, Giám đốc công nghệ
thông tin, Giám đốc quản lý chi nhánh nước ngoài, Giám đốc điều hành dự án,
….
c. Quản trị cấp cơ sở:
Bộ máy quản trị cấp cơ sở của Vinamilk bao gồm các trưởng các bộ phận,
tổ sản xuất trong các phân xưởng. Nhà quản trị cấp cơ sở của Vinamilk có nhiệm
vụ triển khai các kế hoạch, chỉ tiêu mà nhà quản trị cấp trung đưa xuống. Bên
cạnh đó, đây cũng là cầu nối giữa người lao động với doanh nghiệp, là người đại
diện cho người lao động trong việc bảo vệ các quyền và lợi ích của chính họ.

12


2.3.Mối quan hệ giữa các cấp quản trị trong Công ty Cổ phần sữa
Việt Nam Vinamilk
Quy trình ra quyết định ở Công ty Cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk là một
quy trình có tính 2 chiều:
Quản trị cấp cao
Quan hệ chỉ đạo
Quản trị trung gian


cơ cấu, quản trị điều hành chuyên nghiệp được công nhận; trở thành một doanh
nghiệp có môi trường làm việc mà tại đó nhân viên có thể phát huy tốt nhất khả
năng, đóng góp vào thành tựu chung và trở thành một trong các doanh nghiệp
hàng đầu mà nhân viên đánh giá là lý tưởng để làm việc.
Để các kế hoạch mà nhà quản trị cấp trung đưa ra được triển khai thực
hiện có hiệu quả, các nhà quản trị cấp cơ sở cần có kế hoạch riêng cho bộ phận
mình về nhân lực, trang thiết bị,… Nhà quản trị cấp cơ sở là những người nắm
rõ nhất về tình hình của bộ phận mình, từ đó có thể sắp xếp việc thực hiện kế
hoạch của cấp trên cho hợp lý.
Việc tiến hành quản trị theo chiều thuận giúp công ty có thể triển khai
chiến lược một cách tập trung, đồng nhất từ trên xuống dưới, tránh được sự khác
biệt trong chiến lược của các cấp. Đồng thời, tiến hành quản trị theo chiều thuận
tạo ra cho doanh nghiệp một kỷ luật nghiêm khắc, trên bảo dưới phải nghe.
Theo chiều nghịch, đây là mối quan hệ báo cáo giữa cấp quản trị phía bên
dưới với cấp quản trị phía bên trên.
Trong quá trình thực hiện nghiệp vụ của mình, định kì hàng tuần hoặc
hàng tháng nhà quản trị cấp cơ sở sẽ phải báo cáo lên nhà quản trị cấp trung gian
tình hình thực hiện nghiệp vụ của bộ phận do mình quản lý. Bên cạnh đó, trong
quá trình làm việc sẽ dẫn đến những vấn đề phát sinh cũng như ý kiến góp ý của
người lao động đến với doanh nghiệp. Nhà quản trị cấp cơ sở sẽ thay mặt công
ty đứng ra giải quyết những trường hợp phát sinh này. Trong trường hợp vượt
quá quyền hạn cho phép, nhà quản trị cấp cơ sở sẽ là đại diện của người lao
động để báo cáo lên nhà quản trị cấp trung những vấn đề phát sinh để nhà quản
trị cấp trung có thể giải quyết trong quyền hạn và báo cáo lên cấp trên nếu
không giải quyết được.
14


Tương tự như nhà quản trị cấp cơ sở, hàng tuần hoặc định kì hàng tháng,
nhà quản trị cấp trung gian phải làm báo cáo tình hình thực hiện chiến lược, kế

trong lĩnh vực khác.
15


- Hạn chế trong việc phát triển đội ngũ quản lý chung.
2.6. Những Thuận lợi và khó khăn
2.6.1. Thuận lợi
Trong nhiều năm trở lại đây, nhu cầu sử dụng sữa tại Việt Nam tăng lên
đáng kể. Theo Thống kê từ Hiệp hội Thức ăn gia súc Việt Nam, nhu cầu sữa tươi
nguyên liệu tăng khoảng 61% , từ 500 triệu lít (năm 2010) lên đến 805 triệu lít
(năm 2015). Các nhà chuyên môn đánh giá rằng tiềm năng phát triển của thị
trường sữa tại Việt Nam vẫn còn rất lớn.
Là một quốc gia đông dân và mức tăng dân số cao khoảng 1.2%/năm, thị
trường sữa tại Việt Nam có tiềm năng lớn. Tỷ lệ tăng trưởng GDP 6-8%/năm,
thu nhập bình quân đầu người tăng 14.2%/năm, kết hợp với xu thế cải thiện
thiện sức khỏe và tầm vóc của người Việt Nam khiến cho nhu cầu tiêu thụ các
sản phẩm sữa luôn giữ mức tăng trưởng cao. Năm 2010, trung bình mỗi người
Việt Nam tiêu thụ khoảng 15 lít sữa/năm. Dự báo đến năm 2020, con số này sẽ
tăng gần gấp đôi, lên đến 28 lít sữa/năm/người.
Đặc điểm địa lý và khí hậu nhiệt đới xen với vành đai ôn đới tại Việt
Nam rất thuận lợi cho phát triển đàn bò sữa. Các đồng cỏ như Hà Tây, Mộc
Châu, Bình Dương… cung cấp nguồn thức ăn dồi dào, phong phú và điều kiện
sinh trưởng tốt.
Việc đầu tư phát triển ngành sữa vừa tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát
triển sản xuất với chi phí nhân công thấp đồng thời mang lại sinh kế cho người
dân thiếu việc làm và thiếu thu nhập, góp phần xóa đói giảm nghèo, tăng cường
an sinh xã hội, gắn liền lợi ích doanh nghiệp với cộng đồng.
2.6.2. Khó khăn thách thức
Chăn nuôi bò sữa là ngành đòi hỏi kỹ thuật, đầu tư cao. Tuy nhiên, trên
thực tế hơn, 95% số bò sữa ở nước ta được nuôi phân tán trong các nông hộ với

Mặt khác, từ sau khi gia nhập WTO, doanh nghiệp sữa Việt Nam chịu sức
ép cạnh tranh ngày một gia tăng do việc giảm thuế cho sữa ngoại nhập theo
chính sách cắt giảm thuế quan của Việt Nam khi thực hiện các cam kết Hiệp
định ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung trong Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN
(cam kết CEPT/AFTA) và cam kết với Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO).
Tâm lý “sính ngoại” của người Việt cũng tác động tiêu cực đến số lượng tiêu thụ
17


các sản phẩm sữa Việt Nam. Hiện nay, các sản phẩm sữa trong nước chỉ chiếm
30% thị phần nội địa.
Vấn đề chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm cũng ảnh hưởng lớn đến
tâm lý người tiêu dùng. Do thiếu tiêu chí đánh giá cộng với quy trình kiểm định
chất lượng sữa lỏng lẻo, nhiều loại sữa không rõ bao bì nhãn mác vẫn được bày
bán một cách công khai. Vụ việc như sữa có Melamine, sữa có chất lượng thấp
hơn so với công bố…, khiến cho các hoạt động tiêu thụ sữa gặp khó khăn, ảnh
hưởng đáng kể tới các doanh nghiệp sản xuất sữa.
Tiểu kết
Chương 2 là chương đi sâu hơn vào phân tích mối quan hệ ở đây em phân
tích công ty sữa Vinamilk. Chương này giới thiệu về công ty sữa Vinamilk cũng
như bộ máy quản trị 3 cấp có mối liên hệ như thế nào qua đó rút ra phần nào ưu
nhược điểm cũng như những khó khăn thuận lợi từ đó có cái nhìn sát với thực tế
hơn so với chương 1.

18


CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN TRỊ Ở
CÔNG TY CỔ PHẦN SỬA VIỆT NAM VINAMILK
Để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị của Công ty Cổ phần

xây dựng hệ thống quy tắc chung trong phối hợp công việc giữa các bộ phận,
tránh tình trạng chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận khác với
nhau.
Ngoài ra, công ty cần tăng cường tổ chức đào tạo cán bộ quản lý, theo dõi,
bồi dưỡng những cán bộ trẻ, có chuyên môn để phát triển bộ máy quản lý về sau
cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó cần tạo động lực cho người lao động, cho người
lao động thấy họ sẽ được công ty quan tâm nếu có có năng lực tốt.
3.4. Quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives-BMO)
Đây là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp
cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng. Những mục tiêu này được các thành viên
tự cam kết thực hiện và kiểm soát.
MBO có thể giúp cho công việc hoạch định của nhà quản trị là xác định
mục tiêu của tổ chức xác đáng hơn, thống nhất. MBO tạo ra sự kích thích tinh
thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm của các thành viên, các bộ phận tham gia
việc quản trị. Nhờ vào điều này, các thành viên sẽ hiểu rõ hơn mục tiêu của toàn
tổ chức.
MBO tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển
năng lực của mình. Mọi thành viên được tham gia thực sự vào việc đề ra mục
tiêu cho họ. Họ có cơ hội đưa ra những ý kiến đóng góp vào các chương trình kế
hoạch. Họ hiểu được quyền hạn tự do sáng tạo và phát huy tính năng động của
họ và họ có thể nhận được sự giúp đỡ tích cực của cấp trên để hoàn thành mục
tiêu.
MBO giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả. Thật vậy, việc xác định hệ
thống mục tiêu rõ ràng sẽ làm cho công việc kiểm tra thuận lợi – đo lường các
kết quả và điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục tiêu
3.5. Duy trì các kênh thông tin rộng rãi
Như Richard Branson, ông rất quan tâm đến việc duy trì các kênh thông
tin rộng rãi. Việc này sẽ tạo nhiều nguồn thông tin chính thống của tổ chức đến
từng phòng ban trong tổ chức. Công nghệ thông tin là một điển hình để duy trì
20

ngợi chân thành, mối nghi ngờ của họ dần tan biến và tinh thần của họ được
nâng lên. Khuyến khích mọi người và họ sẽ hết lòng vì bạn”.
21