VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

K

VƢƠNG THỊ HUYỀN TRANG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
ĐỐI VỚI NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CÔNG NGHỆ SỐ BÁCH KHOA

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2017


Công trình đƣợc hoàn thành tại:
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN BÌNH GIANG

Phản biện 1:

Phản biện 2:

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ họp tại:
Học viện Khoa học xã hội

ột D nh Nghiệp rất qu n trọng, đ

chính à yếu tố tạ nên sự thành công củ D nh Nghiệp.
Từ thực tế trên

à học viên đ chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm tạo

động lực làm việc đối với ngƣời lao động tại Công ty cổ phần công nghệ số
Bách Khoa BKC” à

đề tài ch luận văn thạc sỹ củ

nh.

2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Phân tích thực trạng về công tác tạ động lực làm việc người
Công ty cổ phần công nghệ số Bách Kh

động tại

BKC. Rút r những kết quả đạt được,

hạn chế và các nguyên nhân, trên cơ sở đ đề uất các giải pháp cơ bản ch công
tác tạ động ực à

việc ch người

động tại công ty.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

BKC.

động.


5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu
Trên cơ sở các dữ iệu đ được ử ý (Số iệu thống kê, nghiên cứu tài iệu
về công tác quản trị nguồn nhân ực và tạ động ực à
Công nghệ số Bách Kh
và tổng hợp nhằ

BKC) đ sử dụng các phương pháp: thống kê, phân tích

tạ r

hiệu quả đối tượng và

việc tại Công ty Cổ phần

ột tổng th phương pháp ch phép tiếp cận nh nh và
ục tiêu nghiên cứu củ đề tài.

6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
- Về

ặt ý uận: Luận văn hệ thống h

ực ch người
c


đơn vị.
7. Cơ cấu của luận văn
Luận văn ng ài phần
và các phụ ục, gồ

ở đầu, kết uận, d nh

ục tài iệu th

khả ,

ục ục

3 phần s u:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và công tác tạo động lực
làm việc cho người lao động trong Doanh Nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc và công tác tạo động lực
cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ số Bách Khoa BKC.
Chương 3: Các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm
việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC

2


Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP


3


1.1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
1.1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng nguồn nhân
lực có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động
viên iên qu n đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên
nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng s y, h àn thành công việc với chất
ượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho
nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ nh đạo về mức độ h àn thành và ý nghĩ
của việc hoàn thành công việc củ nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp,
trả ương c

và công bằng, kịp thời khen thưởng nhân viên có sáng kiến, v.v… à

những biện pháp hữu hiệu đ thu hút và duy tr được đội ngũ

động lành nghề cho

doanh nghiệp. D đ , ây dựng và quản lý hệ thống thang bảng ương, thiết lập và
áp dụng các chính sách ương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ
cấp, đánh giá năng ực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan
trọng nhất của chức năng kích thích động viên.
1.1.3. Vị trí của công tác tạo động lực cho người lao động trong quản
trị nguồn nhân lực
Trong quản trị nguồn nhân lực như đ tr nh bày c b chức năng chính:
- Chức năng thu hút nguồn nhân lực
- Chức năng đà tạo và phát tri n nguồn nhân lực

1.2.2. Ý nghĩa của động lực làm việc với người lao động
Động ực

động đ ng v i trò qu n trọng tr ng sự tăng năng suất

điều kiện đầu và khác không đổi. Động ực
c n người thúc đẩy họ
đ tăng năng suất

động như

động khi các

ột sức

ạnh vô h nh từ bên tr ng

động hăng s y hơn. Tuy nhiên động ực

động chỉ à nguồn gốc

dộng chứ không phải à điều kiện đ tăng năng suất

này còn phụ thuộc và tr nh độ, kỹ năng củ người

động, và tr nh độ kh

động bởi v điều
học công nghệ




+ Nhu cầu học tập đ nâng c
+ Nhu cầu thẩ

ỹ và gi

+ Nhu cầu công bằng

tr nh độ.

tiếp

hội.

hội.

1.2.3.2. Các yếu tố bên trong công việc.
 Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao động đang làm.
Đ à sự phù hợp giữ khả năng à
người

động cả

việc với tr nh độ củ người

thấy công việc đ ng à

động đ đạt được


ng tính cá nhân gây bất b nh ch người

động.

1.2.4. Các nội dung của công tác tạo động lực cho người lao động
1.2.4.1. Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện
công việc cho từng người lao động.
- Xác định rõ
đến từng

động và à

- Xác định
ch người

ục tiêu h ạt động củ d nh nghiệp, phổ biến các
ch người

động hi u rõ

ục tiêu cụ th và các định

động, nhân viên phải được gi

r d những quyết định củ nhân viên được gi
c

ột chương tr nh huấn uyện, kè
động qu đ giúp người


người

động

ột cách hợp ý đả

bả “đúng người đúng

trái ngành trái nghề gây kh khăn tr ng công việc ch

động.
- Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ ch công việc,

thiết kế ại công việc đ người

động cả

thấy công việc củ

nh c nhiều

thú vị giúp họ hăng s y hơn tr ng công việc.
- L ại trừ các trở ngại tr ng khi thực hiện công việc củ từng người
động.
1.2.4.3. Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động.
Tr ng

ỗi bản thân c n người đều tồn tại h i

tri n củ c n người gắn iền với sự phát tri n củ h i

1.2.4.4. Kích thích bằng vật chất
Tạ động ực

động thông qu tiền thưởng. “ Tiền thưởng à

những công cụ đ i ngộ qu n trọng tr ng việc t
thê

thu nhập ch

động khuyến khích họ

động ực ch

ột tr ng

động, à

tăng

việc hăng s y hơn”. Khi họ đạt

được thành tích, nhà quản ý phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc qu n trọng
này phải được à

thường uyên chứ không phải đợi đến cuối nă

[1, tr25].

Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên uất sắc, nhân viên c nhiều sáng kiến,


08/05/1970 à

ột nhà

tâm lý học nổi tiếng người Mỹ. Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầu
nhất định củ c n người cần được đáp ứng như thế nà đ một cá nhân hướng đến
cuộc sống lành mạnh và có ích cả về th chất lẫn tinh thần.
Mặc dù không có một nhu cầu nào củ c n người có th được thỏa mãn
h àn t àn, nhưng

ột nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì sẽ không còn à động

cơ thúc đẩy, không tạ r được động lực nữa. Hành vi củ c n người phụ thuộc
vào các nhu cầu củ c n người. Những nhu cầu ở cấp độ thấp chư được thỏa
mãn sẽ ảnh hưởng, chi phối tới hành vi củ c n người nhiều hơn các nhu cầu
chư thỏa mãn ở cấp độ cao. Sự thỏa mãn nhu cầu tác động, dẫn dắt hành vi của
người

động trong tổ chức.

 Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý
 Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ
 Nhu cầu xã hội
 Nhu cầu được tôn trọng
 Nhu cầu tự hoàn thiện
Cấp độ cao nhất là nhu cầu bi u lộ và phát tri n khả năng của mỗi cá nhân
người

động. Con người c

việc…

động

 Nhu cầu an toàn được biểu hiện như sau:
- Điều kiện hỗ trợ làm việc như các tr ng thiết bị máy móc, bảo hộ lao
động…
- Sự ổn định của công việc
 Nhu cầu xã hội được thể hiện qua:
- Mối quan hệ giữ người

động với nhau, giữ người

cấp quản ý…thông qu cách ứng xử, giao tiếp, tr

động với các

đổi thông tin.

- Không khí làm việc tại doanh nghiệp
 Nhu cầu được tôn trọng được thể hiện qua yếu tố như:
- Sự ghi nhận kết quả làm việc
- Các khuyến khích về vật chất và tinh thần
- Sự ủy quyền, giao trách nhiệm mới
 Và cuối cùng là các yếu tố biểu hiện nhu cầu tự hoàn thiện bản thân là:
- Sự sáng tạo trong công việc
- Thăng tiến trong công việc
1.3.2. Mô hình hai nhân tố của Herzberg
F.Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, ông đ đư r ý thuyết hai yếu tố
về sự thỏa mãn công việc và tạ động lực. Sau một thời gian nghiên cứu ông đ


xứng với sức lực của họ, doanh nghiệp được quản trị một cách hợp ý và điều
kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏ
những người

động lại c i đ

n, đôi khi

à điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ

sẽ trở nên bất mãn và dẫn tới sản xuất bị giảm sút.
 Tiền lương
 Điều kiện làm việc
 Các chính sách và chế độ quản trị của công ty
 Sự giám sat
 Các mối quan hệ con người
 Trách nhiệm lao động
 Sự thừa nhận thành tích
 Bản chất bên trong công việc
 Sự thành đạt
 Sự thăng tiến
Như vậy, các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố iên qu n đến nội dung công
việc và các yếu tố duy tr th iên qu n đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng
các yếu tố thúc đẩy, người

động sẽ bi u lộ sự không hài òng, ười biếng và

thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần,
tâm lý củ người

công việc một cách chính xác và kịp thời từ phía nhà quản lý là việc làm rất quan
trọng. N cũng à nhân tố dộng viên hàng đầu đối với người

động trong

Doanh nghiệp. D đ , tr ng d nh nghiệp, các nhà quản lý luôn luôn quan tâm
tới nhận thức củ người

động về sự công bằng, không được đ xuất hiện các

bất công. Vậy công tác đánh giá thực hiện chính xác, công bằng và công tâ
tránh sự bất mãn củ người

đ

động về việc ghi nhận thành tích làm việc.

1.4. Bài học kinh nghiệm về tạo động lực của khách sạn TheRitz-Carlton
Được thành ập từ nă

1983 và à

ột công ty c n thuộc tập đ àn M rri tt

Intern ti n , từ hàng thập kỷ qu , Ritz-C r t n gắn kết chặt chẽ tr ng các h ạt động
kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng với sự hiện diện tại rất nhiều quốc gi trên
thế giới. Ritz-C r t n thường uyên uất hiện tr ng các bảng ếp hạng những Nhà
vô địch Dịch vụ khách hàng d nhiều tổ chức uy tín bầu chọn.
ơn thế nữ , khi nghiên cứu về các nhà nh đạ truyền cả , nhiều chuyên
gi phân tích đ giành phần ớn thời gi n củ họ đ t


ấu

chốt được đúc kết: Sự động viên c th và nên diễn r ở bất cứ đầu tr ng
công ty. Si

n C

per không th tự

ỗi

nh khích ệ từng người tr ng số hơn

35.000 nhân viên khách sạn trên t àn thế giới. V thế,

ọi việc phụ thuộc vào các

nhà quản ý bộ phận đ củng cố h nh ảnh nh n hiệu và các giá trị củ khách sạn
thông qu những gi

tiếp thường nhật với tập th nhân viên củ họ.

1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu và dữ liệu sử dụng trong luận văn
1.5.1. Phương pháp nghiên cứu
1.5.1.1. Phương pháp phân tích chi tiết (phân tổ)
Là phương pháp chi nhỏ các hiện tượng đ phân tích sâu và hi u được bản
chất của hiện tượng, quá tr nh kinh d nh. Phương pháp phân tích chi tiết được
phân loại như s u:
- Chi tiết theo các bộ phận cấu thành.

ại th ng đ được sử dụng the phương án ch đi m.

gồm một phát bi u bi u th hiện thái độ đồng ý hay không

đồng ý, một thái độ ư thích h y không ư thích, tốt hay xấu về một đối tượng
nà đ . Người tham dự được hỏi đ trả lời mức độ đồng ý hay không với từng
câu phát bi u. Mỗi câu trả lời được ch 1 đi m số phản ánh mức độ ư thích và
các đi m số có th tổng hợp được đ đ

ường thái độ chung củ người được

được điều tra.
Th ng đ Likert c th sử dụng ở các mức độ khác nh u như 3,5,7,9
độ đồng ý h y không đồng ý và cũng c th đ

ức

ức độ chấp nhận hay không

chấp nhận hoặc hài òng h y không hài òng nhưng quy tắc à như nh u. Tất cả
đều được gọi à th ng đ Likert.
Với phân tích định ượng, Học viên sẽ sử dụng phương pháp ch đi m theo
th ng đi m Likert từ 1 đến 5 đi

đ phân tích mức độ hài lòng củ người lao

động về các yếu tố duy trì và tạ đông ực.
Ngoài ra học viên sẽ sử dụng thêm các bảng tổng hợp, phân tích và so sánh
các dữ liệu thu thập được từ doanh nghiệp. Đồng thời sử dụng các công cụ của
Micr s ft E ce đ xử ý, phân tích định tính và định ượng, sử dụng bi u đồ

2015 (Biến động về

nhân sự, thống kê lý do nghỉ việc...), các báo cáo tài chính nă

2013,

2014, 2015.
 Các quyết định, quy tr nh, hướng dẫn iên qu n đến công tác tạ động
lực như: chính sách ương thưởng, chế độ phúc lợi,

ôi trường làm

việc...
Dữ liệu từ người lao động:
Điều tra bằng phiếu Trưng cầu ý kiến: Học viên phát phiếu trưng cầu ý kiến
trực tiếp cho các nhân viên tại Bách Khoa Computer. Mẫu là 100 cán bộ công
nhận viên làm việc tại BKC miền bắc the phương pháp ấy ngẫu nhiên. Với 62
phiếu phát đến 62 chi nhánh ( Thuộc khối Kinh doanh) 13 phiếu được phát tới
khối Văn phòng, 13 phiếu thuộc khối kỹ thuật, 12 phiếu thuộc khối sản phẩm.
Nội dung phiếu điều tra sẽ bao gồm các câu hỏi đến các yếu tố duy trì và tạ động
lực của nhân viên. Từ đ h nh thành dữ liệu đ phân tính và đánh giá thực trạng
về động lực làm việc hiện tại của nhân viên Công ty cổ phần công nghệ số

14


Chƣơng 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN
CÔNG NGHỆ SỐ BÁCH KHOA BKC

2.2.2. Phân tích hiện trạng công tác tạo động lực cho NLĐ từ phía doanh
nghiệp
15


2.2.2.1. Hiện trạng chính sách tiền lương
a. Trả ương the năng suất
b. Trả ương the thời gian
2.2.2.2. Hiện trạng chính sách tiền thưởng
Thưởng hoàn thành kế hoạch nă
Xếp loại

động

Thưởng nhân dịp lễ, tết
2.2.2.3. Hiện trạng các phúc lợi dịch vụ
a. Phúc lợi bắt buộc
b. Phúc lợi tự nguyện
c. Chính sách phụ cấp
2.2.2.4. Hiện trạng về môi trường làm việc nhân tố khuyến khích tinh thần
cho người lao động
. Môi trường và điều kiện làm việc
b. Chế độ làm việc - nghỉ ngơi
c. Chính sách đà tạo và phát tri n
d. Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên
e. Sự giá

sát và đánh giá hiệu quả công việc

2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty

động, mà cụ th là bầu không khí văn h á d nh

tâm lý tốt trong tập th

nghiệp thân thiện và cởi mở. Tổ chức và phục vụ nơi à
tăng năng suất

việc khá tốt góp phần

động và chất ượng sản phẩm, tạo cảm giác hứng thú trong quá

trình làm việc ch người
càng giúp ch người

động. Công tác tuy n chọn, bố trí

động ngày

động phù hợp với ngành nghề được đà tạo, phù hợp với

yêu cầu của công việc. Bên cạnh đ , Công ty uôn tạo mọi điều kiện đ người lao
động nâng cao kiến thức, tr nh độ chuyên môn, nghiệp vụ.
2.3.2. Những hạn chế còn tồn tại về công tác tạo động lực cho người lao động
tại Công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC
2.3.2.1. Công tác tiền lương, tiền thưởng
Còn có sự chênh lệch giữa việc trả ương ch khối văn phòng và khối kinh
doanh lẻ. Việc trả ương ch các đối tượng

động khác nhau có sự phân biệt



ch người

động phổ thông.

ột lần quá xa so với yêu cầu nên đ
động th

à

gi thi đu tạo thành tích cao,

nâng c

năng suất...Vì vậy Công ty cần có kế hoạch ét thi đu the quý hoặc

một nă

h i ần và thưởng đột xuất ch người
17

động có thành tích cao.


2.3.2.2. Cơ hội đào tạo và phát triển
Vấn đề đà tạo và phát tri n tại công ty về cơ bản đ được qu n tâ

nhưng

chất ượng đà tạ còn chư c . Bài giảng còn chung chung chư đi và trọng

đại nhất, rộng khắp và đứng đầu Việt N

. Tr ng tương

i, hệ thống siêu thị

Bách Khoa Computer sẽ được nhân rộng ra 28/64 Tỉnh thành, từ Thành phố Hồ
Chí Minh, Hà Nội, Cần Thơ, B nh Dương,

ải Phòng, Đà Nẵng và s u đ

à các

tỉnh thành khác trên cả nước.
Hoạt động kinh d nh tr ng ĩnh vực máy tính có nhiều sự biến động cao,
xuất phát từ qu n đi

'Bán đúng giá - Phục vụ chu đá ” chúng tôi c i ợi nhuận
18


mang lại nhờ nhập khẩu trực tiếp sản phẩm, chứ không nhờ bán rẻ sản phẩm. Khi
u được hàng rẻ, có th bán với giá rẻ mà vẫn có lãi.
Chúng tôi luôn coi trọng vấn đề nhân lực, liên tục đà tạ nâng c

tr nh độ

và tay nghề cho mọi thành viên tr ng công ty. Đến với chúng tôi, các bạn sẽ được
sự hậu mãi tốt với một đội ngũ Kỹ sư và Kỹ thuật viên giỏi, nhiệt tình và nhiều
kinh nghiệm. Tất cả mọi hành động, nhiệm vụ và mục tiêu củ chúng tôi đều

ch người

việc

động.

Xây dựng

ôi trường làm việc có sự cạnh tranh lành mạnh, góp phần thúc

đẩy tinh thần cầu tiến củ người

động.

Tạ điều kiện làm việc tốt nhất ch người

động về hệ thống máy móc

thiết bị công nghệ hiện đại, hệ thống thông tin mới nhất…

19


3.2. Một số biện pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực
cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC
3.2.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng cho người lao động
3.2.1.1. Cơ sở đề xuất
Doanh nghiệp phải c chính sách đổi mới đ tăng ương tương ứng với kết
quả thực hiện công việc củ người
và chất ượng


 Đối với lao động gián tiếp
Hiện n y Công ty đ ng thực hiện hình thức trả ương theo thời gian cho lao
động gián tiếp. Đ khuyến khích người

động qu n tâ

đến trách nhiệm, kết quả

của mình, Công ty có th áp dụng hình thức trả ương the thời gi n c thưởng.
 Trả lƣơng cho lao động làm thêm giờ
Trong Công ty khi có những công việc phát sinh ngoài kế hoạch, những
công việc yêu cầu cấp bách th th nh t án ương à
định. Đây à quy định đúng đắn nhằ
lực hơn với công việc

à

nh đ ng à .

b. Công tác tiền thưởng, phụ cấp
20

ch người

thê

giờ the đúng quy

động có trách nhiệm, nỗ

3.2.1.3. Kết quả kỳ vọng
Việc trả ương th ả đáng s với sự đ ng g p củ người
động gián tiếp và

giữ

rất lớn đối với người
với Công ty, người

động và công bằng

động trực tiếp tr ng Công ty c tác động kích thích
động. Xây dưng được lòng tin củ người

động đối

động sẽ làm việc hết khả năng của mình, yêu công việc và

gắn bó với công việc hơn.
Đ dạng các hình thức thưởng, phụ cấp rút ngắn thời gi n thưởng đ tạo
được động lực lớn hơn ch người
công bằng giúp người

động. Tăng thê

nhu nhập, đảm bảo tính

động yên tâm công tác và cống hiến cho công ty.

3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển

dần xây dựng đội ngũ chuyên gi giỏi về tr nh độ chuyên môn, giỏi cả ngoại ngữ,
vi tính đ tạo nên những đội ngũ nòng cốt, những cán bộ cốt cán trong Công ty.
3.2.2.3. Kết quả kỳ vọng
Các giải pháp nêu trên nhằm hoàn thiện hơn công tác đà tạo nguồn nhân
lực tại Công ty, với sự th y đổi trong việc xây dựng chương tr nh đà tạo và
giảng dạy hy vọng các chương tr nh đà tạo của Công ty sẽ đạt được hiệu quả cao
hơn, gần gũi với thực tế hơn, đe

ại cho nhân viên những kiến thức và kỹ năng

cần thiết phục vụ cho công việc, tạ không khí thi đu học tập sâu rộng trong toàn
Công ty.
3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá, thực hiện công việc của người lao động
3.2.3.1. Cơ sở đề xuất
Công ty Cổ phần công nghệ số Bách Khoa BKC cần phải chú trọng và quan
tâm nhiều hơn nữ đến hoạt động này. Đánh giá thực hiện công việc à cơ sở đảm
bảo công tác tạ động lực đối với người

động được phân phối công bằng hơn.

3.2.3.2. Nội dung đề xuất
Công ty có th sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn các nhiều phương
pháp đ đánh giá việc thực hiện công việc củ người

động như phương pháp

th ng đ đánh giá đồ họ , phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương
pháp s sánh, phương pháp quản lý bằng mục tiêu… Tr ng đ , phương pháp
22



Doanh nghiệp áp dụng nhiều nă

n y, chúng t nhận thấy rằng, đ đạt được

thành công, các Doanh nghiệp ngoài việc có các chiến ược kinh doanh phù hợp, còn
phải có nguồn nhân lực vững mạnh và công tác tạ động lực làm việc ch người lao
động đúng đắn. Sự biến động mạnh mẽ củ

ôi trường kinh doanh, tính chất khốc

liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên
trong nền kinh tế thị trường đ và đ ng tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị
doanh nghiệp cần phải c các qu n đi m mới, ĩnh hội được những phương pháp
mới và nắm vững được những kỹ năng ới về quản trị c n người.
Tài năng củ c n người trong một công ty chính là vốn quý nhất, công ty
càng có nhiều nhân viên năng động, sáng tạo, giàu kinh nghiệ , tr nh độ cao bao
nhiêu thì càng lớn mạnh và phát tri n nhanh chóng bấy nhiêu. Tuy nhiên, “ Là
thế nà đ thu hút được những người giỏi ? Giữ chân được người tài” th uôn à
23