Cạnh tranh tài chính từ cách nhìn của các chuyên gia
Minh Hà dịch từ The McKinsey Quarterly
Bằng việc tập trung vào phát
triển nhân tài, vai trò mới về tài
chính cũng như những tiêu chuẩn
có tính sáng tạo, các giám đốc tài
chính (CFO) đều có thể khai thác
được lợi thế cạnh tranh với các
công ty của mình.
Thế nhưng, chính họ và những tổ
chức tài chính mà họ đứng đầu
đang phải chịu sức ép rất lớn từ
các thị trường vốn cùng các nhà
đầu tư để giữ được quan hệ tốt
trước một thị trường toàn cầu
đang thay đổi nhanh chóng. Dẫu cho các tổ chức tài chính có tiếng là
chịu được sự thay đổi, thậm chí ở những công ty tốt nhất họ còn tạo ra
một số tiến trình trong việc thúc đẩy điều đó, thế nhưng đây không chỉ
đơn thuần là những con số mà còn phải tạo ra lợi nhuận. Những công ty này đòi hỏi các chuyên gia tài chính không chỉ có khả
năng cạnh tranh thạo việc để hướng việc tổ chức tài chính đi theo con
đường phù hợp nhất, mà còn phải đảm đương được những công việc
khó khăn khi người khác không thể hoàn thành. Và những kỳ vọng này
có nghĩa là các công ty phải cố gắng hết sức để thu hút và giữ chân
những người giỏi chuyên môn về tài chính - như vậy sẽ duy trì được
một môi trường mà các tổ chức tài chính có thể tạo ra nhiều lợi nhuận
và thực hiện công việc chất lượng hơn.
Giữa bối cảnh đó, một cuộc thảo luận của các chuyên gia tài chính đã
được tổ chức tại diễn đàn CFO năm 2007 của McKinsey ở Luân đôn.

nhất đó là việc phải phát hiện ra những chỗ làm việc thiếu hiệu quả
cũng như những nguyên nhân khiến cho lợi nhuận sụt giảm. Việc này
rất khó làm và nó cần có nhiều kỹ năng thực tế để giải quyết được hiệu
quả. Mà một khi làm được điều đó thì người giám đốc tài chính có thể
tạo ra cả một loạt thay đổi do việc sẽ được chia nhỏ thành từng phần để
thực hiện tốt hơn hoặc để tìm cách làm thế nào giải quyết được những
vướng mắc đó.
Hỏi: Vậy thì thưa ông Jonathan, điều gì xảy ra trong tổ chức của ông?
Jonathan Peacock: Tổ chức tài chính của chúng tôi tạo ra lợi nhuận
bằng cách lôi kéo các đội làm việc theo chức năng vào với nhau nhằm
cùng suy nghĩ một cách thực tế về việc chúng tôi có thể tạo ra năng
suất và hiệu quả như thế nào, chúng tôi có thể phân phối các nguồn ra
sao, và chúng tôi có thể tìm thấy nhiều lợi nhuận hơn trong kinh doanh
ở đâu. Cứ theo từng chức năng như vậy, chúng tôi làm việc với các
doanh nghiệp để xác định được những khu vực có thể cần được tập
trung nhằm năng cao hiệu suất và tạo cơ hội phát triển xa hơn. Một số
thứ chúng tôi cần có trong tay có phải là một kỹ năng đặc biệt không?
Nếu định phát triển thì có thể chúng tôi cũng phải thuê ngoài không?
Và bởi vì doanh nghiệp của chúng tôi được tổ chức theo nhiều hướng
gồm một doanh nghiệp thương mại phi tập trung hoàn toàn, một nhóm
sản xuất tập trung thực sự, và một tổ chức nghiên cứu và phát triển tập
trung nên chúng tôi nhận thấy rằng mình chỉ như một nhóm tài chính
và trừ phi chúng tôi không chịu cố gắng thì mọi thứ mới bị phân mảnh.
Mà không nên để điều đó xảy ra. Vậy nên trong khi đây là một vai trò
về tài chính khó thực thi với một số người thì nó lại là một cơ hội lớn
cho những người khác nhằm mang lại lợi nhuận thực sự cho doanh
nghiệp theo một cách rất rõ ràng.
Hỏi: Điều đó đòi hỏi tổ chức tài chính phải trở nên nhạy bén hơn –
nghĩa là nó phải cạnh tranh hơn trên thị trường cũng như gắn bó hơn
trong doanh nghiệp. Vậy các ông tạo ra sự cạnh tranh đó như thế nào

Thứ hai, chúng tôi thúc đẩy các nhóm của mình giành giải thưởng.
Chúng tôi luôn mong cho nhóm các nhà đầu tư của mình được lọt vào
top 10 những nhà đầu tư do tạp chí Institutional Investor bình chọn
hàng năm. Chúng tôi cũng mong chờ việc tổ chức ngân sách của mình
sẽ giành được giải trong quy trình giải thưởng Alexander Hamilton ở
Mỹ (giải thưởng giành cho việc tổ chức ngân quỹ giỏi nhất theo một số
tiêu chí).
Và chúng tôi cũng đưa ra những mục tiêu cụ thể đối với việc chúng tôi
cần chi bao nhiêu cho việc nhận giải, đối với việc chúng tôi nên khóa
sổ kế toán vào cuối mỗi tháng nhanh như thế nào, hay ví dụ như đối với
các quy trình thực hiện Sarbanes-Oxley. Và toàn bộ mục đích đó cuối
cùng là để có được những hệ thống thông tin – tài chính tốt nhất thế
giới, mà như thế thì những công ty khác khi sử dụng sản phẩm của
hãng Microsoft sẽ nhận thấy những công cụ chúng tôi làm ra dành cho
các doanh nhân sử dụng cũng tốt như với những người điều hành trên
toàn thế giới.
Hỏi: Vậy ông định hướng quản lý nhân tài theo cách cụ thể như thế
nào?
Jesper Brandgaard: Một trong những cách tôi làm đó là trình bày thật
cụ thể mục đích của việc trở thành một mạng lưới mở rộng về quản lý
nhân tài đối với mọi người trong nhóm. Thực sự thì bạn có thể truyền
kiến thức cho những người khác trong tổ chức bằng việc quản lý tài
chính của họ thật tốt và hợp lý cũng như phân công lại vị trí nghiệp vụ
cho họ. Ví dụ như mới đây thôi, tôi vừa bố trí lại công việc cho người
quản lý nhóm các nhà đầu tư tài chính của chúng tôi sang làm trợ lý kế
hoạch cho giám đốc kỹ thuật và có trách nhiệm trong việc lên kế hoạch
chiến lược cho nghiên cứu và phát triển. Điều đó cho phép chúng tôi
mở rộng kiến thức và khẳng định rằng văn hóa trong tổ chức tài chính
là thách thức lớn nhất của tiến trình tạo lợi nhuận trong ngành dược –
một lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, bởi nó chính là cái sẽ đưa lại lợi

tài chính mà còn với cộng đồng tài chính nói chung, nhằm tạo ra một sự
đánh giá rộng hơn dựa vào kinh nghiệm trước đó. Vì vậy trong tổ chức
của chúng tôi, trong khi chúng tôi đào tạo tài chính cho những người
chưa hề biết gì về tài chính, chúng tôi cũng khuyến khích họ tham gia