XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRÊN HÀNH VI CÁ NHÂN
TẠI BAN QUẢN LÝ CAC DỰ AN NƯỚC NGOAI ODA TỈNH LAO CAI
1.Sơ lược về tổ chức :
Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Lào Cai là cơ quan quản lý nhà nước cấp tỉnh có
chức năng quản lý về các lĩnh vực quy hoạch, kế hoạch phát triển kinh tế xã hội,
đầu tư trong nước và nước ngoài. Hiện nay Sở có 7 phòng và 2 ban trực thuộc, có
85 cán bộ nhân viên.
Ban quản lý các dự án nước ngoài ODA tỉnh Lào Cai (sau đây gọi tắt là Ban
QLDA) là đơn vị trực thuộc Sở kế hoạch và đầu tư có chức năng xây dựng và quản
lý các dự án đầu tư phát triển thuộc nguồn vốn hỗ trợ phát triển chính thức (ODA)
đầu tư cho tỉnh Lào Cai. Tổ chức của ban được thực hiện theo mô hình ‘cứng’ gồm
một phó giám đốc sở trực tiếp điều hành, các cán bộ làm việc tại ban hoạt động
chuyên trách
Phương thức phân công công việc hiện nay của ban QLDA thực hiện theo
mô hình phụ trách dự án, có nghĩa là mỗi cán bộ chuyên trách được giao quản lý từ
1 đến 2 dự án xuyên suốt quá trình từ khi lập dự án cho đến khi kết thúc dự án. Tuy
nhiên khi ban QLDA được bổ sung thêm chức năng, nhiệm vụ về quản lý các dự
án ODA thì số lượng, tính phức tạp và đa dạng của các dự án thay đổi rất nhiều.
Gần đây, một số tình trạng sảy ra như dự án chậm tiến độ, chậm giải ngân, những
vẫn đề vướng mắc không được giải quyết kịp thời, liên tục các ý kiến phản hồi từ
các bộ ngành trung ương và nhà tài trợ như Ngân hàng thế giới (WB). Cơ quan
Phát triển Pháp (AFD) về tiến độ thực hiện dự án chậm, không đảm bảo tiến độ
theo hiệp định đã được ký kế giữa chính phủ Việt nam với các Tổ chức quốc tế.
Nhận thấy tầm quan trọng của việc phải thay đổi mô hình thực hiện dự án,
với mục tiêu tìm biện pháp đẩy nhanh tiến độ thực hiện dự án theo đúng tiến độ đã
ký kết trong hiệp định. Ban lãnh đạo Sở Kế hoạch và Đầu tư đã có cuộc họp với
ban quản lý dự án, yêu cầu khác phục ngay tình trạng chậm trễ này. Tôi với tư cách


là Trưởng phòng kế toán hành chính của ban QLDA được giao nhiệm vụ tìm ra
nguyên nhân và biện pháp giải quyết, thực hiện các thay đổi cần thiết đối với ban

học đó.
Quản lý chỉ là một kỹ năng trong phong cách lãnh đạo của người điều hành,
người lãnh đạo giỏi trước tiên phải là một người quản lý giỏi.
2.2. Tạo động lực làm việc : Động lực có thể được xác định theo hành vi bên
ngoài. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc
một cách xuất sắc hơn là những người không được kích thích. Định nghĩa đầy đủ
hơn của động lực làm mong muốn làm cái gì đó, xác đinh bởi khả năng làm việc để
thỏa mãn nhu cầu nào đó. Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả các hành động của
con người. Đây là trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào
những hành vi có mục đích. Nền tảng của động lực là các cảm xúc mà cụ thể nó
đựa trên sự né tránh, sự trải nghiệm cảm xúc tiêu cực và tìm kiếm những cảm xúc
tích cực. Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được của những mục tiêu của tổ chức
Hiểu được nhu cầu của người lao động và hiểu được động lực lao động thì
người quản lý sẽ tìm ra cách thức phù hợp để tạo động lực. Tạo động lực là một
trong những hoạt động của quản trị nhân lực, trong đó người quản lý sử dụng
những kích thích để tăng hiệu quả thực hiện công việc của người lao động.
Qua phân tích đi sâu vào phân công nhiệm vụ của Ban QLDA được chỉ ra
rằng những vướng mắc và cản trở việc triển khai dự án là sự thích ứng của lãnh
đạo ban QLDA còn chậm, và sự thích ứng của phương pháp phân công công việc
hiện nay đối với tính đa dang và số lượng gia tăng của các dự án phải thực hiện.
Công việc trước mắt để đáp ứng được nhiệm vụ được giao thì phải đổi mới mô
hình quản lý là phân công lại công việc cho các cá nhân trong ban QLDA


3. Các đề xuất nôi dung thay đổi
Cụ thể là từng cá nhân, thành viên trong Ban QLDA sẽ không theo dõi
xuyên suốt từng dự án mà cả ban QLDA sẽ hoạt động theo mô hình nhóm tự quản
(SDWT) là một tập thể với chức năng chéo được tổ chức xung quanh các quy trình
công việc để hoàn thành một công việc hoàn chỉnh, đòi hỏi phải có sự phối hợp và

Mục tiêu thay đổi phương thức phân công công việc mới được thông báo
đến từng thành viên trong Ban QLDA thông qua một cuộc họp toàn thể cán bộ,
nhân viên trong Ban. Nội dung họp cần đưa ra những điểm yếu, điểm mạnh và
những khó khăn trong thực hiện công việc trong thời gian tới khi lượng công việc
và phạm vi và tính đa dạng của công việc giao cho Ban QLDA gia tăng. Lý do cần
tạo ra sự thay đổi cũng như nội dung thay đổi và mục tiêu cần đạt được. Các thành
viên trong ban QLDA được thuyết phục rằng phương án phân công công việc mới
sẽ mang lại những kết quả như :
- Từng thành viên được tận dụng những ưu thế mạnh của mình với chuyên
môn được đào tạo và kinh nghiệm được tích lũy. Tăng tính gắn kết và đoàn kết
giữa các thành viên trong ban QLDA.


- Sự phân công công việc mới gắn liều với sự chia sẻ trách nhiệm trong cùng
một dự án, giải quyết được tính đa dạng về đầu ra của các nhiệm vụ cho từng công
đoạn riêng biệt.
- Phân công lại công việc làm cho những thành viên trong ban QLDA có khả
năng tiếp cận và nhận thêm những nhiệm vụ mới.

3.12. Phân tích phạm vi ảnh hưởng khi thay đổi phân công nhiệm vụ những thúc đẩy và cản trở :
Áp dụng mô hình force field của Lewin nhấn mạnh quá trình thay đổi hiệu
quả trước hết là sự « làm tan băng » (unfreezing) : là giai đoạn đầu tiên của quá
trình thay đổi trong đó cán bộ phụ trách thay đổi tạo ra sự mất cân bằng giữa động
lực và trở lực.
Cần đưa ra những theo dõi và phỏng vấn và tính điểm cho những động lực thúc
đẩy và trở lực theo tiêu chí như sau :
Động lực :
- Trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ được giao
- Mong muốn phát triển kỹ năng sẵn có và bổ sung nhiệm vụ mới.
- Áp lực sa thải

tư. Trong quá trình thực hiện từng bước đều phải báo cáo hình thức thực hiện và


kết quả thực hiện cho lãnh đạo Sở được biết nhằm tìm kiếm sự ủng hộ. Một số câu
hỏi được đặt ra từ lãnh đạo đều được giải đáp thỏa đáng sẽ dẫn đến sự quan tâm và
ủng hộ với phương án thay đổi.

3.2. THỰC HIỆN :
3.21 : Thu thập và phân tích dữ liệu :
Nghiên cứu thực trạng, hồ sơ công việc và bản mô tả công việc :
Thực trạng cho thấy các thành viên chuyên trách của Ban QLDA mặc dù có
chuyên môn sâu và đã có nhiều kinh nghiệm trong thực hiện các dự án nước ngoài,
tuy nhiên chuyên môn chính và kinh nghiệm của các thành viên là khác nhau :
+ 5 thành viên có chuyên môn về kinh tế đầu tư, có rất nhiều kinh nghiệm về
lập dự án, thẩm định dự án
+ 4 thành viên có chuyên môn sâu về quản lý tài chính của dự án, có kinh
nghiệm trong vấn đề giải ngân và thanh quyết toán các nguồn vốn đối ứng và
nguồn vốn ODA (hỗ trợ phát triển) của các nhà tài trợ.
+ 12 thành viên là kỹ sư xây dựng, kỹ sư giao thông có kinh nghiệm trong
công tâc giám sát thi công và tổ chức thi công và giải quyết các vấn đề phát sinh
trong quá trình thi công các công trình ban QLDA làm chủ đầu tư.
Các thành viên được giao quản lý dự án theo hướng chuyên trách có nghĩa là
theo dõi, quản lý dự án từ giai đoạn khởi công dự án đến khi hoàn thành bàn giao
đưa vào sử dụng. Với mô hình này điểm mạnh là tính chịu trách nhiệm cao và rõ
ràng về đầu mối điều hành quản lý. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện dự án chỉ
có một số giai đoạn thực hiện là cá nhân đó thực sự có kinh nghiệm và chuyên môn
sâu, các giai đoạn khác buộc phải tìm đến sự hỗ trợ là các chuyên gia và nhà tư vấn
hoặc các phòng ban chuyên môn của sở hỗ trợ. Mặc dù dự án liên tục mở các khóa




đạt

nội Các thành viên hiểu Sự phản đối thay đổi.

dung và mục đích mục đích và nội dung
thay đổi
2

thay đổi

Trao đổi với các Các thành viên hiểu Chống đối của người
cá nhân ủng hộ và lợi ích cá nhân và được
phản đối

3

nhóm

Báo cáo Lãnh đạo Lãnh đạo hiểu sự cần
cấp trên về kế thiết phải thay đổi và
hoạch thay đổi

ủng hộ

hưởng

nguyên trạng

lợi

5

6

Thảo luận về bản Các thành viên hiểu Trách nhiệm các giai
phân công công rõ nhiệm vụ mới

đoạn chuyển tiếp, sự

việc

chia sẻ công việc

Ban hành tạm thời Bản phân công được
bản

phân

công ký ban hành và phổ

mới
7

biến đến từng cá nhân

Triển khai công Công việc được triển Lúng túng của nhân
việc

theo


thức

phân Chưa thấy được lợi ích

chế công và mô tả công cụ thể làm động lực ổn

hóa phương thức việc được ban hành định
mới

chính thức

3.23. Quản lý sư thay đổi:


Thực hiện thay đổi là bước quan trọng quyết định. Sau sự không chắc chắn
tạo ra trong giai đoạn “làm tan băng”. Điều quan trọng trong giai đoạn này là củng
cố sự tin tưởng và hành động theo cách thức phân công công việc mới của các
thành viên trong ban QLDA băng việc giám sát hỗ trợ thường xuyên, liên tục.
Để chấp nhận thay đổi và góp phần làm cho thay đổi thành công, người quản
lý thay đổi sẽ tiêp tục thuyết phục các thành viên trong Ban QLDA hiểu các thay
đổi là có lợi cho họ. Đặc biết một số người sẽ thực sự bị tổn thương do thay đổi –
là những người hưởng lợi từ phân công công việc cũ. Và phần lớn sẽ chắc chắn
mất đi một thời gian để nhận ra những lợi ích mà thay đổi mang lại. Khi thực hiện
chúng ta phải lường trước tình huống này.
4. Đóng băng trở lại – (refeezing):
Là giai đoạn điều chỉnh hệ thống, cấu trưc của tổ chức theo những cách thức
hoạt động mong muốn. Caly Fiona cho biết “Cách duy nhất thuyết phục được mọi
người thay đổi là làm cho họ tự lựa chọn sự thay đổi. Ban không thể ép họ thay đổi
– đó chỉ là sự thay đổi gượng ép, không phải thay đổi thực sự”
Khi các thay đổi được hình thành và các cán bộ của Ban QLDA đã chấp nhận và

nào có đủ kiến thức và quyền lực để chỉ đạo và hỗ trợ nỗ lực thay đổi.
Một kế hoạch xác đinh các bước đi cụ thể là hết sức quan trọng. thời gian và
truyền thông là hai chìa khóa cho sự thành công của những thay đổi diễn ra. Con
người cần thời gian để hiểu những thay đổi và họ cũng phải cảm thấy rõ rệt tính kết
nối của tổ chức trong suốt thời gian chuyển tiếp. Tiến hành quản lý và thay đổi đòi
hỏi rất nhiều thời gian và công sức.
Lựa chọn phương pháp quản lý thay đổi của Lewin với các công cụ hỗ trợ
như là mộ lựa chọn tốt nhất cho trường hợp nghiên cứu. Tuy nhiên, hạn chế của


mô hình Lewin là chỉ tập trung vào quy trình chung mà thiếu các bước đi cụ thể,
chi tiết. Hơn nữa việc áp dụng lý thuyết vào thực tiễn cũng cần có những điều
chỉnh phù hợp với tính kết cấu đặc thù của tổ chức, cần kết hợp thêm các hành vi
tổ chức đối với các thành viên trong tổ chức. Khi tôi viết bài tập này tôi đã hy vọng
sau đó sẽ có sự thay đổi về tổ chức tại Ban QLDA của chúng tôi. Tôi sẽ đem được
những kiến thức đã học tại lớp để áp dụng vào thực tiễn để hoàn thành nhiệm vụ
của một cán bộ phụ trách thay đổi./.

Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức (2009)- Griggs University
2. Quy chế làm việc của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Lào Cai
3. Quy chế làm việc và phân công nhiệm vụ của Ban QL các dự án ODA tỉnh
Lào Cai.