1

PH N M

Đ U

1. Lý do chọn đ tài
Vi c đánh giá nǎng lực nhân viên nằm trong các chu i ho t đ ng nhằm
thu hút, duy trì và phát triển ngu n nhân lực đ

c bao g m trong m t h th ng

qu n lý và phát triển ngu n nhân lực dài hơi. H th ng này cần ph i đ

c xây

dựng th t chi tiết, khoa học và phù h p với mô hình và vǎn hóa c a doanh
nghi p mới đ m b o tính hi u qu . Nh nó mà ng
đ

i làm công tác qu n lý tránh

c các vấn đề nh ngu n nhân lực c n ki t, tinh thần sa sút, s p xếp nhân sự

không h p lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất l

ng s n phẩm kém.

Nếu so sánh gi a tất c các kỹ năng qu n lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá
nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây l i là công vi c rất quan trọng trong công
tác qu n trị nhân sự.

iđ

c cấp trên đánh giá đúng
c đánh giá đúng nǎng lực

c công nh n. Họ sẽ làm vi c hǎng say hơn, nǎng suất lao đ ng

tǎng cao, góp phần làm gi m chi phí.


2

Mặt khác, m t khi đã đánh giá đúng ng

i thì doanh nghi p sẽ gi m đ

c

rất nhiều th i gian và tiền b c trong vi c đào t o nhân viên.
M t quy chế l ơng th

ng và chế đ lao đ ng hấp dẫn sẽ không có hi u

qu nếu áp d ng vào sai đ i t
phí cho nh ng ng

i ch a đáp ng đ

nghi p có thể không gi đ
làm cho ng

+ N i dung nghiên c u là thiết kế h th ng đánh giá thành tích nhân viên
t i Công ty c phần đầu t xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng
+ Ph m vi nghiên c u về mặt không gian là Công ty c phần đầu t xây
dựng công trình Đô thị Đà Nẵng


3

+ Ph m vi nghiên c u về mặt th i gian là các n i dung trong đề tài có ý
nghĩa trong nh ng năm tr ớc m t.
4. Ph

ng pháp nghiên c u

Để thực hi n vi c đánh giá thành tích c a nhân viên trong các công ty,
doanh nghi p cần s d ng các ph ơng pháp sau:
- Ph ơng pháp duy v t bi n ch ng, ph ơng pháp duy v t lịch s .
- Các ph ơng pháp th ng kê
- Các ph ơng pháp khác
Các ph ơng pháp này giúp ng
khác nhau, giúp ng

i viết tránh đ

i viết tiếp c n vấn đề từ nhiều góc đ

c nh ng quan điểm đánh giá phiến di n và

5. Ý nghĩa khoa học và th c ti n c a đ tài
Đánh giá nhân viên đ


c chia làm 3 ch ơng


4

Ch ơng 1: M t s vấn đề lý lu n về đánh giá thành tích nhân viên trong các t
ch c, doanh nghi p.
Ch ơng 2: Thực tr ng công tác đánh giá thành tích nhân viên t i Công ty c
phần đầu t xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng
Ch ơng 3: Xây dựng h th ng đánh giá thành tích nhân viên t i Công ty c phần
đầu t xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng


5

CH
M TS

NG 1

V N Đ LÝ LU N V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG CÁC T

CH C, DOANH NGHI P

1.1. T NG QUAN V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.1.1. Các khái ni m
- Nhân lực là ngu n lực c a m i con ng


đó. Thông tin ph n h i từ đánh giá nhân viên sẽ giúp nhân viên biết đ

cm c

đ hoàn thành công vi c c a họ khi so sánh với tiêu chuẩn, m c tiêu mà t ch c
đề ra.
1.1.2. Ý nghĩa vi c đánh giá thành tích nhân viên


6

M c đích c a vi c đánh giá là để xác định tính phù h p và m c đ hoàn
thành các m c tiêu, tính hi u qu , tác đ ng và tính bền v ng. Đánh giá vi c thực
hi n công vi c rất cần thiết vì nó sẽ giúp cho vi c qu n lý hi u qu và đánh giá
nhân viên. Đánh giá giúp phát triển cá nhân, làm cho ho t đ ng c a t ch c t t
hơn và giúp cho vi c ho ch định kế ho ch kinh doanh. Đánh giá thực hi n công
vi c thông th

ng th

ng đ

công ty. M i nhân viên sẽ đ

c thực hi n hàng năm đ i với nhân viên trong toàn
c ng

i qu n lý trực tiếp đánh giá.

M c đích phát triển c a đánh giá t p trung vào vi c c i thi n thành tích

triển
L ơng

M c đích/quy t đ nh hành
chính

Thăng tiến
Duy trì hoặc sa th i
Công nh n thành tích c a cá nhân
Thôi vi c t m th i (thất nghi p t m th i)


7

Xác định các nhân viên yếu kém
Ho ch định ngu n nhân lực
Xác định nhu cầu đào t o c a t ch c
Duy trì/m c tiêu t ch c

Đánh giá vi c đ t đ

c m c tiêu c a t ch c

Thông tin cho vi c t o l p và xác định m c tiêu
Đánh giá các h th ng ngu n nhân lực
C ng c , duy trì nhu cầu phát triển c a t ch c
Tiêu chuẩn cho nghiên c a h p lý

Tài li u


thành tích c a chính nhân viên đó mà còn sẽ t o đ ng lực cho các nhân viên khác
n lực hơn n a để duy trì thành tích c a mình trong t ơng lai.
b. Cải thiện, nâng cao thành tích


8

Trên cơ s thông tin về đánh giá thành tích, ng

i giám sát có thể đề nghị

cách th c giúp cho nhân viên thực hi n công vi c t t hơn trong t ơng lai. Ng

i

giám sát có thể ch ra điểm m nh, điểm yếu và giúp đ nhân viên xác định, tìm
ra cách th c h u hi u để hoàn thành các công tác quan trọng. Thêm vào đó,
ng

i giám sát có thể th o lu n m c tiêu công vi c với nhân viên cũng nh th i

gian để đ t đ

c các m c tiêu này.

c. Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
Các cu c họp đánh giá thành tích mang l i cho ng

i giám sát và nhân


đ

c đ a ra vào ch ơng trình phát triển để chuẩn bị cho vi c đề b t lên các ch c

v cao hơn. Đánh giá thành tích cũng đem l i nh ng thông tin h u ích trong vi c
phát triển các ch ơng trình đào t o chuyên sâu cho t ch c.
1.1.2.2. Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính


9

Đánh giá thành tích đ

c s d ng để kết n i t

ng th

ng với thành tích

và để đánh giá hi u qu c a các chính sách và ho t đ ng ngu n nhân lực c a
công ty.
a. Kết nối phần th ởng với thành tích
Đánh giá thành tích là cấu thành c a h th ng th
ch c. Các nhân viên nh n đ
th

ng ph t c a m t t

c kết qu đánh giá t t có xu h ớng nh n các phần



ng dựa

trên c m giác ch quan (sự u ái) hoặc xem xét về nh ng m c đích chính trị.
b. Đánh giá các chính sách và ch ơng trình nguồn nhân lực
Đánh giá có thể đ

c thực hi n tr ớc và sau khi có sự đan xen với các

ch ơng trình ngu n nhân lực để đánh giá nh ng thay đ i, tác đ ng x y ra. Các
ch ơng trình này có thể bao g m các ch ơng trình đào t o, làm giàu công vi c
hoặc tái thiết kế công vi c, các vòng tròn chất l
thông tin đánh giá thành tích có thể đ

ng … Điều này có nghĩa là

c s d ng để h tr vi c đánh giá để tính

hi u qu c a các ch ơng trình qu n trị ngu n nhân lực, vì các ch ơng trình này
có m i liên h m t thiết với nhau.


10

1.2. H TH NG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.1. Xác đ nh m c tiêu đánh giá
Đây là khâu quan trọng nhất. Vi c đánh giá thành tích nhân viên ph
thu c vào m c tiêu đánh giá. Nó tr l i câu h i chúng ta thực hi n đánh giá để
làm gì.
Dù

công vi c và t ch c.
Đánh giá thành tích đóng m t vai trò quan trọng trong vi c đ m b o hành
vi mà nhân viên thực hi n trên công vi c nhất quán với chiến l

c c a t ch c.

Thực tế cho thấy trong các t ch c, nhân viên sẽ cam kết thực hi n nh ng hành


11

vi mà họ c m nh n là sẽ đ
ch c công nh n và th

ct

ng th

ng. Nhân viên mong mu n đ

ct

ng, vì thế họ tìm mọi cách thực hi n nh ng điều mà t

ch c nhấn m nh. Đánh giá thành tích tr thành ph ơng ti n để nh n biết hành vi
c a nhân viên có nhất quán với m c tiêu chiến l

c c a t ch c hay không và

đánh giá thành tích tr thành cách th c giúp t ch c đ i phó với các bất n, nguy


ng m c đ thực hi n

công vi c c a nhân viên. Do đó, để thiết l p m t h th ng tiêu chuẩn đánh giá
kh thi, phù h p, điều đầu tiên, ng

i lãnh đ o cần thực hi n là ph i n m đ

công vi c c a nhân viên. Để n m đ

c công vi c c a nhân viên, ng

cần phân tích công vi c, ph i thiết kế đ

i lãnh đ o

c b n mô t công vi c.

Căn c n i dung b n mô t công vi c, ng
tiêu, định l

c

i lãnh đ o sẽ xác định m c

ng công vi c nhân viên cần ph i thực hi n để đ t các m c tiêu đặt


12


1.2.2.2. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
a. Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến l ợc của tổ chức
Đánh giá thành tích tr thành ph ơng ti n để nh n biết hành vi c a nhân
viên có nhất quán với m c tiêu chiến l

c c a t ch c hay không và đánh giá

thành tích tr thành cách th c giúp t ch c đ i phó với các bất n, nguy h i đến
chiến l

c chung. Nhân viên mong nu n đ

c t ch c công nh n và th

ng, vì

thế họ tìm mọi cách thực hi n nh ng điều mà t ch c nhấn m nh. Lấy ví d , nếu
trọng tâm c a t ch c là dịch v , nhân viên c g ng phấn đấu và góp phần trong
vi c c ng hiến các dịch v tuy t h o để sau đó đ

ct

ng th

ng. Nếu trọng

tâm c a t ch c t p trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát
và h thấp chi phí. Nếu m c tiêu là hi u suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hi u



d. Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy
Đ tin c y c a tiêu chuẩn hàm ý đề c p đến m c đ

n định và nhất quán

c a tiêu chuẩn, hoặc cũng có thể là m c đ thực hi n công vi c mà nhân viên có
thể duy trì theo m t th i gian.
Tiêu chuẩn đánh giá thực hi n công vi c cho phép ng

i lãnh đ o c thể

hoá và trao đ i với nhân viên thông tin chính xác về thành qu công vi c c a họ
về c chất l

ng và s l

ng. Vì v y, khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hi n

công vi c, cần l u ý đến tính chất có thể định l

ng và có thể đo l

ng c a các


14

tiêu chí đặt ra. Khi tiêu chuẩn đánh giá thực hi n công vi c đ
cách c thể, có thể đo l



công vi c b i hành vi công vi c bị nh h

tình hu ng và nhân t môi tr
ng

ng không liên quan đến cách th c nhân
ng nhiều b i

ng. M t vấn đề khác là đ tin c y gi a nh ng

i đánh giá trong cách đánh giá này th

ng là thấp. Đặc điểm là rất khó để

xác định m t cách chính xác. H n chế cu i cùng c a đánh giá dựa trên đặc điểm
là nó không h u hi u để cung cấp thông tin ph n h i cho nhân viên.
1.2.3.2 Đánh giá dựa trên hành vi
M t trong nh ng khuyết điểm tiềm ẩn c a ph ơng pháp đánh giá thực
hi n dựa trên đặc điểm cá tính là dễ rơi vào khuynh h ớng mơ h , không chính
xác, không rõ ràng và ch quan. Đánh giá dựa trên hành vi xem xét hành vi c a


15

nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân c a họ. Đánh giá hành vi là thích h p khi tiến
trình s d ng để hoàn thành công vi c là rất quan trọng và vì v y đánh giá hành
vi đ

c s d ng để nhấn m nh đến cách th c hoàn thành công vi c. M t trong

1.2.3.3 Đánh giá dựa trên kết quả
Khi mà cách th c s d ng để đ t đ

c kết qu là không quan trọng, hoặc

khi có nhiều cách th c để thành công, đánh giá dựa trên kết qu sẽ thích h p.
Đánh giá dựa trên kết qu rất khó đo l

ng trong m t vài tr

ng h p và đ i với

m t vài công vi c. Hơn n a, kết qu là không nhất quán d ới sự kiểm soát c a
từng nhân viên. Sự h h ng thiết bị, chuyển đ i kinh tế, sự không may m n,
không đ ngân sách hoặc thiếu sự h tr c a nhân viên, hoặc các nhân t không
chịu sự kiểm soát trực tiếp nhân viên có thể nh h

ng lớn đến kết qu công

vi c. Đánh giá kết qu vì v y bị tác đ ng b i nh ng nhân t ngo i lai này. M t
vấn đề khác là đánh giá dựa trên kết qu có thể nuôi d

ng m t tr ng thái tâm lý

“có kết qu bằng bất c giá nào” trong s nhân viên. Nh ng ho t đ ng nh v y


16

không ph i là nh ng điều mà t ch c h ớng đến và sẽ làm t n h i đến công vi c


c s d ng có thể phân lo i hoặc là ch

quan hay khách quan. Đánh giá khách quan, tiêu biểu là cách th c đánh giá dựa
trên kết qu , trong khi đánh giá ch quan có thể đ

c s d ng để đánh giá đặc

điểm, hành vi hoặc kết qu .
1.2.4.1 Đánh giá khách quan (objective measures)
Đánh giá thành tích d ới góc đ các con s , chẳng h n nh s l

ng s n

phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu th , s các s n phẩm khuyết t t t o ra, s
lần v ng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc nh ng ch s s học trực tiếp khác về m c đ
và th i gian mà nhân viên thực hi n t i các công vi c chính. Trong khi m t vài
tiêu chuẩn công vi c là khách quan hơn s khác, không có tiêu chuẩn nào là


17

khách quan hoàn toàn. Có năm lo i chính c a đánh giá khách quan là đánh giá s
l

ng s n xuất, doanh s bán, d li u nhân sự, tr c nghi m thành tích và đánh

giá đơn vị kinh doanh.
a. Đánh giá số l ợng sản xuất
Đánh giá s n l


c đánh giá thông qua ch tiêu

doanh s bán trong m t giai đo n th i gian. M t cách điển hình, m c doanh s
có thể chấp nh n đ
th

c xác định và thành tích v

t qua ng

ng này sẽ đ

c

ng. Đánh giá doanh s bán là đánh giá dựa trên đặc điểm và có nhiều thiếu

sót nh đánh giá s n l

ng. Vì thế s d ng doanh s bán nh là ch s so sánh

thành tích khi cá nhân có thể kiểm soát thành tích s n l

ng c a họ và khi có sự

điều ch nh nhằm tránh tác đ ng c a “nhiễm yếu t bên ngoài” chẳng h n nh sự
khác bi t khu vực ph c v .
c. Dữ liệu cá nhân
Thông tin từ h sơ nhân viên đôi khi đ



c mô ph ng. Th hai, nếu nhân viên biết đ

c kiểm tra, họ sẽ n lực hết mình để đ t đ

c

c thành tích cao. Vấn đề

cu i cùng là tính thực tế, các tr c nghi m thành tích th

ng là rất t n kém về

th i gian và tiền b c để phát triển và thực thi.
e. Đánh giá đơn vị kinh doanh
Các đánh giá khách quan

trên ít khi h u ích cho tất c nhà qu n trị. Tuy

nhiên, thành tích c a nh ng nhà qu n trị cấp cao thi tho ng đ

c đo l

ng bằng

cách đánh giá khách quan thành tích c a đơn vị mà họ ph trách. Các tiêu chuẩn
có thể bao g m giá c phiếu, sinh l i trên tài s n, l i nhu n hoặc thị phần. Rõ
ràng, các đánh giá này có thể bị nhiễu b i các nhân t kinh tế ngoài kiểm soát
c a nhà qu n trị nh ng chúng có thể là h u ích khi so sánh với tiêu chuẩn ngành.
Tóm l i, m i lo i đánh giá khách quan có điểm m nh và h n chế riêng.

chính c a đánh giá thành tích ch quan là ng
giá hành vi liên quan đến công vi c. Ng

i đánh giá ph i quan sát và đánh

i đánh giá có thể không có cơ h i để

quan sát hành vi c a nhân viên và ngay c khi thực hi n điều này, vi c đánh giá
có thể bị sai l ch.
a. Các thủ tục so sánh
So sánh ch quan thành tích c a nh ng cá nhân riêng lẻ theo m t th h ng
từ gi i nhất đến kém nhất. Ba lo i th t c so sánh đ

c s d ng trong đánh giá

thành tích là: xếp h ng, so sánh cặp và phân ph i trọng s .
+ Xếp hạng
Khi s d ng ph ơng pháp xếp h ng, ng
với nhau.

i ta so sánh trực tiếp các cá nhân

u điểm c a ph ơng pháp này là dễ gi i thích, dễ hiểu và dễ s d ng,

không nh ng thế nó còn đòi h i ít th i gian và chi phí hơn các kỹ thu t đánh giá
khác. Quy trình xếp h ng đơn gi n nhất là xếp h ng thẳng, trong đó ng

i đánh

giá s p xếp nhân viên từ t t nhất đến kém nhất trên cơ s thành tích toàn di n

các nhóm khác nhau. Ph ơng pháp so sánh cũng đòi h i

i đánh giá ph i biết rõ mọi thành viên trong đơn vị, trong nhiều tr

ng h p

điều này là ngoài kh năng thực hi n. M t vấn đề khác c a xếp h ng là không
giúp ích cho vi c phát triển nhân viên. Nhân viên biết đ
họ với ng

c m cđ th h ng c a

i khác nh ng thông tin ph n h i không ch ra làm thế nào để c i

thi n thành tích.
+ So sánh cặp
Tất c các cặp so sánh ph i đ

c hình thành. Ng

định nhân viên nào trong m i cặp là t t hơn ng
đ

c xác định b i s lần ng

đ

c lựa chọn nhiều nhất đ

i đó đ

+ Thang điểm đánh giá
Đây là kỹ thu t đánh giá đ

c s d ng r ng rãi nhất. Ng

i đánh giá tiến

hành đánh giá nhân viên trên m i tiêu th c thành tích thông qua vi c s d ng
thang điểm liên t c. Nh ng tiêu th c này đ

c xây dựng trên cơ s phân tích

công vi c.
Trong ph ơng pháp thang điểm, ng

i đánh giá căn c vào thông tin về

thành tích thực tế c a nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi
vào m c nào trong thang đánh giá, chẳng h n nh không đ t yêu cầu, trung bình
và xuất s c trên m i tiêu th c đánh giá. Các điểm trên thang ph n ánh m c khác
bi t về thành tích có thể đ
c a m i nhân viên có đ

c ấn định hoặc quy đ i sang điểm s , T ng s điểm
c bằng t ng tất c điểm s về các tiêu th c đánh giá.

Nếu m t vài tiêu th c có m c đ quan trọng hơn đóng góp vào vi c hoàn thành
công vi c c a nhân viên, các tiêu th c có thể đ

c phân b tầm quan trọng.

các tiêu th c đ

c t ng h p từ

c lựa chọn, phù h p với nhân viên.

+ Kỹ thuật sự kiện điển hình
Khi s d ng sự ki n điển hình để đánh giá thành tích, ng

i đánh giá ph i

ghi chép và l u tr các thông tin về nhân viên, ghi chép nh ng sự ki n về hành
vi hoặc thành tích là hi u qu hoặc không hi u qu . Các sự ki n đ
ngay khi có thể. Vào cu i giai đo n đánh giá, d li u này đ

c thu th p

c s d ng để đánh

giá thành tích nh n viên.
Kỹ thu t sự ki n điển hình đòi h i ng

i đánh giá dành nhiều th i gian và

thực sự khó là ph i xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự ki n nh thế nào cho
đánh giá cu i cùng. Tuy nhiên, vì hầu hết ng

i thực hi n đánh giá b n tâm đến

vi c nhớ các hành vi c a nhân viên trong giai đo n đánh giá, ph ơng pháp này



23

Phát triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều th i gian,
t n kém về chi phí đòi h i sự n lực c a nhiều ng

i. H n chế này cũng chính là

điểm m nh chính c a ph ơng pháp. Các nhân viên đ

c đánh giá bằng ph ơng

pháp này có thể h tr để xây dựng nó. Sự tham gia c a ng

iđ

c đánh giá t o

cơ h i cho thang điểm đánh giá hành vi gia tăng tính hi u lực và nhân viên dễ
chấp nh n chúng. Vì thang điểm đánh giá hành vi liên quan m t thiết đến công
vi c nên ph ơng pháp này ít chịu thách th c tr ớc lu t pháp hơn so các ph ơng
pháp đánh giá khác. Tuy nhiên s d ng ph ơng pháp này có thể là không thực tế
do m i lo i công vi c cần m t thang điểm đánh giá hành vi riêng và điều này
nhiều khi là không thể đ i với t ch c vì lý do kinh tế hoặc do có ít nhân viên
trong m t công vi c c thể khiến cho kỹ thu t kh thi.
+ Thang quan sát hành vi
Để phát triển thang quan sát hành vi, tr ớc tiên các chuyên gia công vi c
xác định các nhóm sự ki n điển hình t ơng tự và t ch c chúng thành các tiêu
th c đánh giá. Các chuyên gia công vi c đánh giá các sự ki n hành vi nhằm đ m

1.24.3 Phương pháp Quản trị theo mục tiêu
Qu n trị theo m c tiêu là m t triết lý qu n lý do Peter Drucker đề xuất từ
năm 1954, với ph ơng pháp này, nhân viên tự thiết l p m c tiêu thông qua h i ý
với cấp trên và sau đó dùng chính nh ng m c tiêu này để làm cơ s đánh giá.
Ph ơng pháp Qu n trị theo m c tiêu là m t h th ng lặp l i các b ớc b t đầu
bằng b ớc thiết l p nh ng m c tiêu c a t ch c và cu i cùng quay tr l i b ớc
đó. H th ng ho t đ ng theo sơ đ :
Thông tin ph n h i t ch c
M c đích
c a t ch c
Tiêu chuẩn
m u từ b n
mô t công
vi c và m c
đích c a t
ch c
M c
đích c a
cá nhân

Đánh giá
th c hi n
công vi c

S d ng trong
ho ch đ nh
ngu n nhân
l c tr l ng,
khen th ng,
đào t o


lãnh đ o và nhân viên có điều ki n gần gũi, hiểu biết, ph i h p làm vi c t t hơn.
b. Nh ợc điểm của quản trị theo mục tiêu
- Khi lãnh đ o đề ra các m c tiêu không phù h p, ch ơng trình qu n trị
theo m c tiêu dễ tr nên đ c đoán, t n nhiều th i gian.
- Qu n trị theo m c tiêu th
l

ng đ

ng chú trọng quá nhiều các m c tiêu đo

c, do đó có thể làm gi m chất l

ng hoặc coi nhẹ m t s yếu t trách

nhi m trong công vi c.
- Nhân viên thích đặt ra các m c tiêu thấp để dễ hoàn thành.
1.2.4.4 Phương pháp phân tích định lượng (Phân phối trọng số)
Phân ph i trọng s là kỹ thu t phân b th h ng và có thể đ

c thích h p

với bất kỳ ph ơng pháp đánh giá nào. Tuy nhiên, ph ơng pháp này đòi h i sự so
sánh gi a các cá nhân trong nhóm xem xét. Với phân ph i trọng s , th h ng
thành tích c a nhân viên đ

c phân b theo đ

ng phân ph i chuẩn.