ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN ĐỨC BẢO CHÂU

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
MỘT THÀNH VIÊN CẤP NƢỚC VÀ
ĐẦU TƢ XÂY DỰNG ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN ĐỨC BẢO CHÂU

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
MỘT THÀNH VIÊN CẤP NƢỚC VÀ
ĐẦU TƢ XÂY DỰNG ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Ngƣờ

ƣớng

1.2.3. Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá ..................................................... 19
1.2.4. Xác định đối tƣợng đánh giá ........................................................... 24
1.2.5. Xác định thời gian và chu kỳ đánh giá ........................................... 26
1.2.6. Sử dụng kết quả đánh giá và điều chỉnh ......................................... 27
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................30


CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC VÀ
ĐẦU TƢ XÂY DỰNG ĐẮK LẮK ...............................................................31
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC VÀ ĐẦU
TƢ XÂY DỰNG ĐẮK LẮK ..........................................................................31
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty .................................. 31
2.1.2. Chức năng, nhiêm vụ, sản phẩm của Công ty TNHH MTV Cấp
nƣớc và Đầu tƣ xây dựng Đắk Lắk ................................................................. 32
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ................................................................................ 33
2.1.4. Cơ cấu nguồn nhân lực ................................................................... 35
2.1.5. Tình hình kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc và
Đầu tƣ xây dựng Đắk Lắk giai đoạn 2014-2016 ............................................. 38
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC VÀ ĐẦU TƢ XÂY
DỰNG ĐẮK LẮK ..........................................................................................40
2.2.1. Về mục tiêu đánh giá ...................................................................... 40
2.2.2. Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên tại công ty TNHH
MTV Cấp nƣớc và Đầu tƣ xây dựng Đắk Lắk ................................................ 48
2.2.3. Về phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên ............................. 50
2.2.4. Về đối tƣợng đánh giá ..................................................................... 50
2.2.5. Về thời gian đánh giá và chu kỳ ..................................................... 51
2.2.6. Sử dụng kết quả đánh giá ................................................................ 51
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG ...............................................................................52


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số

ệu

Tên bảng

bảng
2.1.

Mô hình tổ chức của Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc
và Đầu tƣ xây dựng Đắk Lắk

Trang

33

2.2.

Cơ cấu về giới tính

35

2.3.

Cơ cấu lao động của công ty

36



Kết quả điều tra về mục tiêu của hệ thống đánh giá
2.9.

thành tích hiện tại công ty TNHH MTV Cấp nƣớc và

47

Đầu tƣ xây dựng Đắk Lắk
2.10.

2.11.

Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chuẩn đánh giá
thành tích
Kết quả điều tra về hoạt động thảo luận kết quả đánh
giá

49

52


1

MỞ ĐẦU
1. Tín

ấp t ết ủ đề tà


TNHH MTV Cấp nƣớc và Đầu tƣ xây dựng Đắk Lắk.
2. Mụ t êu ng ên ứu
2.1. Mục tiêu chung
Dựa trên cơ sở lý thuyết về đánh giá thành tích, tác giả sẽ tìm hiểu về
đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH một thành viên Cấp nƣớc và
đầu tƣ xây dựng Đắk Lắk. Trên cơ sở phân tích, từ những mặt đạt đƣợc và
những vấn đề còn hạn chế, tác giả đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công
tác đánh giá thành tích cho nhân viên của tại một số phòng, ban của công ty
nhằm nâng cao thành tích của nhân viên tại Công ty.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Làm rõ lí luận về đánh giá thành tích nhân viên.
- Thông qua tìm hiểu đặc điểm, tình hình hoạt đông kinh doanh và thực

trạng đánh giá thành tích tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc và đầu tƣ xây
dựng Đắk Lắk để từ đó đề xuất biện pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành
tích một số nhân viên tại Công ty.
- Xác định rõ mục tiêu của đánh giá thành tích tại công ty, xây dựng

tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu đã đặt ra.
- Hoàn thiện và kiểm soát công tác tổ chức cung cấp thông tin phản hồi

sau đánh giá.
- Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích

nhân viên cho nhân viên một số bộ phận nhân viên tại công ty.
3. Đố tƣợng và p ạm v ng ên ứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan
đến đánh giá thành tích nhân viên tại một số phòng, ban của Công ty



ty TNHHMTV Cấp nƣớc và đầu tƣ xây dựng Đắk Lắk.
- Chƣơng 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại

Công ty TNHHMTV Cấp nƣớc và đầu tƣ xây dựng Đắk Lắk.
6. Tổng qu n tà l ệu ng ên ứu
Việc đánh giá thành tích của nhân viên từ lâu luôn đƣợc các nhà quản


4

trị quan tâm. Và nhƣ một quan hệ nhân quả là ở đâu, nếu việc đánh giá nhân
sự đƣợc coi trọng thì ở đó luôn có đƣợc những nhân sự tốt nhất với trọn vẹn ý
nghĩa của nó.
Trên thế giới các công cụ đánh giá đã lần lƣợt đƣợc ra đời và trải
nghiệm, có những phƣơng pháp đánh giá tồn tại qua mấy chục năm nhƣng
đến nay vẫn chứng tỏ đƣợc tính khoa học và cập nhật.
Theo nguồn tài liệu từ cuốn sách “The Performance Appraisal Question and answer book” của tác giả Dick Grote nhận định “Đánh giá thành
tích bắt đầu xuất hiện ở Mỹ hơn một trăm năm. Trƣớc chiến tranh thế giới thứ
2, rất ít các tổ chức đã tiến hành đánh giá thành tích một cách chính thức. Số
ít các công ty và quân đội là những ngƣời duy nhất sử dụng các thủ tục thông
thƣờng. Hầu hết các đánh giá đƣợc tập trung nhiều hơn vào tính cách và đặc
điểm của cá nhân hơn là thành tựu thực tế của họ đối với các mục tiêu và kết
quả của việc phân tích hành vi trong sản xuất.”
Sau những năm 1950, ý tƣởng mới lạ của Peter Drucker về quản lý theo
mục tiêu (MBO) và cuốn sách của Douglas McGregor “Con ngƣời của doanh
nghiệp”, trong đó giới thiệu khái niệm của ông về lý thuyết X và Y, đã đạt
đƣợc nhiều sự chú ý. Một vài công ty đã chuyển từ một đánh giá đặc điểm,
tập trung vào thiết lập các mục tiêu và quá trình kiểm soát việc chia sẻ trách
nhiệm giữa các cá nhân và quản lý từ công việc của Drucker McGregor, hoạt

mỗi cá nhân đã đƣợc thực hiện. Mục đích của đánh giá thành tích công việc là
để xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó.
Đánh giá thành tích công việc đã trở thành một trong những nhiệm vụ
trọng tâm mà một ngƣời quản lý doanh nghiệp giỏi cần phải thực hiện tốt,
thông qua việc đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một
giai đoạn nhất định. Với bất kỳ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải
thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc đảm bảo rằng mọi


6

cá nhân trong doanh nghiệp đều cố gắng tối đa khả năng của mình.
Theo luận văn “Đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Hoàng
Anh Gia Lai Đà Nẵng” – (Lê Thị Long Châu – Đà Nẵng – 2014), đánh giá
thành tích nhân viên đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi
của nhân viên thực hiện công việc nhất quán với mục tiêu kinh doanh của
doanh nghiệp. Công tác đánh giá thành tích nếu đƣợc triển khai một cách có
hiệu quả sẽ có tác dụng to lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp duy trì và phát triển nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Thực tế cho
thấy, nhân viên đều mong muốn đƣợc tổ chức công nhận và đánh giá thành
tích của mình, một nhân viên sẽ nỗ lực phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ của
mình khi biết rằng mình sẽ đƣợc tƣởng thƣởng.


7

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP

8

dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động
tiêu cực. Việc đánh giá thành tích nhằm trả lời câu hỏi: đánh giá cái gì,
đánh giá nhƣ thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ thƣờng xuyên mà
đánh giá cần thực hiện và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích
đƣợc sử dụng.
- Đánh giá thành tích công việc là một biện pháp nhằm đạt đƣợc kết quả
tốt hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc
tìm hiểu và quản lý thành tích công việc của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp
với những mục tiêu, tiêu chuẩn và yêu cầu đã đƣợc xây dựng từ trƣớc bằng
cách đánh giá và cải thiện thành tích công việc.
1.1.4. V

trò ủ đán g á t àn tí

Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn
nhân lực. Trên thực tế hầu nhƣ mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công
việc sau:
• Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt đƣợc mục

tiêu tổ chức.
• Thuê nhân viên với khả năng và ƣớc muốn thực hiện công việc một

cách hữu hiệu và hiệu quả.
• Đào tạo, động viên và khen thƣởng nhân viên về thành tích và hiệu suất
công việc.
Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lƣợc
đến tận từng phòng, ban, đơn vị và cá nhân. Đánh giá thành tích chính là cơ
chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn

so sánh với người khác) có thể bị phản tác dụng. Một hệ thống nhƣ thế sẽ sinh
ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên. Trong môi trƣờng nhƣ
thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và phát
triển, và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợp
hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên ngƣời giám sát.


10

1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Tiến trình đánh giá và quản lý thành tích nhân viên trong doanh nghiệp
bao gồm 6 nội dung sau:
1.2.1. Xá địn mụ t êu và yêu ầu đán g á t àn tí
a. Đánh giá thành tích nhằm thúc đẩy phát triển nhân viên
Đánh giá thành tích có thể đƣợc sử dụng theo một vài cách thức khác
nhau để khuyến khích phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích đóng vai trò
quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng nhƣ trong việc xác
định hƣớng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo.
- Củng cố và duy trì thành tích. Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi
về thành tích quá khứ, ngƣời giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục
theo chiều hƣớng thành tích tốt mà họ đã đạt đƣợc. Việc nhà quản trị thừa
nhận và tƣởng thƣởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những
sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực
cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình
trong tƣơng lai.
- Cải thiện thành tích. Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, ngƣời
giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt
hơn trong tƣơng lai.
- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp. Các cuộc họp đánh giá thành

tròn chất lƣợng... Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể
đƣợc sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chƣơng trình quản
trị nguồn nhân lực, vì các chƣơng trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau.
1.2.2. Xây ựng á t êu

uẩn t eo mụ t êu đán g á

a. Khái niệm về tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên: là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu,
thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lƣợng


12

lẫn số lƣợng. Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lƣờng thực tế thực hiện công
việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên.
Tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của ngƣời lao động và cũng thể hiện sự kỳ
vọng của nhà quản lý với ngƣời lao động. Thông thƣờng các doanh nghiệp sử
dụng hai phƣơng pháp để xây dựng tiêu chuẩn thành tích gồm: phƣơng pháp
chỉ đạo tập trung và phƣơng pháp thảo luận dân chủ.
Theo phƣơng pháp chỉ đạo tập trung từ việc phân tích công việc, nhà
quản trị có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực
hiện. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể xem là cơ sở để thiết lập
tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên.
Theo phƣơng pháp thảo luận dân chủ nhà quản lý và nhân viên cùng
tham gia vào quá trình xác lập tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các mục tiêu công
việc cần đạt đƣợc. Thông thƣờng đi đôi với việc xác lập tiêu chuẩn đánh giá
sẽ là việc thỏa thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt đƣợc những tiêu
chuẩn đã xác lập. Phƣơng pháp này nhìn nhận sự chú trọng trong việc xây
dựng mục tiêu công việc mới của quá trình đánh giá.

Kết quả
Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn đƣợc gọi là mức độ đạt
mục tiêu đƣợc sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phƣơng tiện, kết
quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách
thức sử dụng để đạt đƣợc kết quả.
Các kết quả đƣợc xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá
nhân hoặc là nhóm làm việc đó. Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lƣờng
trong một vài trƣờng hợp và đối với một vài công việc. Sử dụng duy nhất tiêu
chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dƣỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả
bằng bất cứ giá nào” trong một số nhân viên.


14

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của
mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Tiêu chuẩn kết quả thực hiện
công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích
chẳng hạn nhƣ sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra
lợi ích của tổ chức.
Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này là không hữu
ích ở góc độ phát triển nhân viên. Mặc dù kết quả là thấp hơn mức độ chấp
nhận đƣợc, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm cải thiện
thành tích công việc.
Năng lực
Năng lực là phạm vị rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và
hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử
hoặc là định hƣớng công việc. Trong các công việc của nhà quản trị các năng
lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý nhƣ
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hƣởng và lôi cuốn...
Các năng lực để lựa chọn đánh giá thành tích phải là những năng lực có


 Có

Tồn tạ
 Không

rõ ràng, rất

dễ có sai lệch khi

các thông tin cụ đánh giá.

thể về các phẩm chất của

 Dễ

thiên vị.

nhân viên.

 Khó

xác định phẩm

chất nào là tốt nhất
cho công việc.
 Hƣớng

vào cá nhân


thể rất tốn kém

thời gian để xây dựng

Dễ chấp nhận cho và thực hiện.

ngƣời

lao

động

và

 Có

thể rất tốn kém

những ngƣời thực hiện để phát triển.
tuyệt hảo.


 Có

những

tiềm

Rất hữu ích cho năng của sai lệch khi



tốn thời gian để

xây dựng và thực

Loại trừ bớt yếu tố hiện.

chủ quan và thiên vị.

 Chạy



Tạo ra sự linh hoạt.



Dễ chấp nhận cho

ngƣời

lao

động

theo kết quả

có thể bằng mọi cách.
 Không



Giúp chú trọng hơn

đến hiệu quả làm việc.


 Khó

xác định năng

lực thực sự liên quan

Hiểu rõ điểm mạnh, đến công việc, nhất là

điểm yếu của nhân viên những công việc phức
nên hữu ích đế đào tạo tạp.
và phát triển nhân viên.

 Khó

định nghĩa và

định lƣợng.


17

Do không có loại tiêu chuẩn nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc,
đồng thời mỗi loại có ƣu điểm và hạn chế riêng khi sử dụng để đánh giá thành
tích nhân viên nên trên thực tế các tổ chức không sử dụng một tiêu chuẩn duy

thực hiện của nhân viên. Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tả những gì nhân
viên nên thực hiện và hoàn thành. Tiêu chuẩn thành tích tập trung vào kết quả
hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.
* Tiêu chuẩn thành tích phải tuân thủ các thủ tục sau:
- Tiêu chuẩn đƣợc xây dựng phải dễ hiểu, giúp ngƣời đọc nhận biết sự

khác biệt giữa hành vi đáng thƣởng và hành vi không đƣợc chấp nhận.
- Tiêu chuẩn nên mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên.
- Khung thời gian phải cụ thể, mục tiêu phải dễ thấy và đo lƣờng đƣợc.

d. Các yêu cầu khi xác định tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích chính là mục tiêu công việc. Tiêu chuẩn
đánh giá phải đáp ứng đƣợc các tiêu chí của mục tiêu S.M.A.R.T, đó là:
- Cụ thể (Specific): Phải gắn với mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức, cần

cho thấy những nhiệm vụ mà ngƣời lao động cần làm và cần làm tốt đến đâu
một cách rõ ràng tránh mập mờ.
- Có thể đo lƣờng đƣợc (Measurable): Tiêu chuẩn nên trả lời các câu hỏi

nhƣ cái gì, bao nhiêu và khi nào. Khi tiêu chuẩn đánh giá thành tích đƣợc diễn
đạt một cách cụ thể, có thể đo lƣờng theo các mức độ thì việc so sánh giữa
tiêu chuẩn với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên.
- Có thể đạt đƣợc (Attainable/Achievable): Tiêu chuẩn mang tính

thách thức và thực tế cho nhân viên. Thiết lập tiêu chuẩn quá cao nhằm
khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình có thể gây tác động ngƣợc lại.
Điều cần lƣu ý ở đây là mục tiêu cần thống nhất giữa các cấp quản trị và
nhân viên để tránh mục tiêu là áp đặt vƣợt quá khả năng thực hiện của nhân
viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành dƣới khả năng thực hiện
để đạt thành tích.