1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tất cả những doanh nhân thành công đều cho rằng nhân sự là tài sản quý giá
nhất của doanh nghiệp. Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nền
kinh tế thị trường ngày nay.
Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng lại
thiếu đội ngũ nhân viên tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành công vượt
bậc. Thế nhưng, có người tài mà không biết dụng họ như kiểu có “tướng tài” và
không giỏi “dụng binh” thì cũng e rằng khó giữ được cơ ngơi an khang thịnh
vượng.
Việc đánh giá thành tích nhân viên từ lâu luôn được các nhà quản trị quan
tâm. Và như là một mối quan hệ nhân quả, là ở đâu nếu việc đánh giá nhân sự được
coi trọng thì ở đó luôn có những nhân sự tốt nhất.
Hơn nữa, theo ý kiến của các chuyên gia, đừng nhấn chìm những vấn đề nan
giải, nhưng cũng đừng bỏ qua cơ hội để nhấn mạnh vào viễn cảnh công ty trong
tương lai. Đánh giá thành quả hoạt động là một dịp tốt để cho các nhân viên của
mình hiểu một sự thật rằng chính họ là trụ cột trong công ty, giúp công ty đứng
vững trước các đối thủ cạnh tranh
Hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam có mô hình đánh giá hoàn chỉnh là rất
khiêm tốn. Hơn nữa đây cũng là một công việc khá nhạy cảm đối với các nhà quản
lý khi họ còn ngại đánh giá nhân viên mình, ngại đánh giá đúng hoặc có thể là
không muốn đánh giá đúng. Bên cạnh đó các nhân viên nhiều khi không muốn đón
nhận kết quả đánh giá năng lực của mình hoặc chẳng mấy khi vui vẻ về kết quả đó.
Do vậy mà công tác đánh giá nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam chưa thật sự
hiệu quả và triệt để.
Công Ty TNHH MTV Quản Lý và Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk là một
doanh nghiệp đã có rất nhiều đóng góp đối với nền kinh tế của tỉnh nhà như: Giải
quyết được việc làm cho hàng trăm người lao động, đóng góp một phần vào ngân
sách nhà nước. Công ty có đội ngũ cán bộ, công nhân viên khá đông, vì vậy để quản

Để đảm bảo tính khoa học và thực tiễn báo cáo sử dụng các phương pháp :
- Phương pháp quan sát thực tiễn
- Phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát


3

- Phương pháp thu thập, đọc tài liệu và tổng hợp.
- Ngoài ra còn sử dụng phương pháp chuyên gia thông qua việc phỏng vấn
một số lãnh đạo về công tác đánh giá thành tích nhân viên.
Các phương pháp này giúp tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ, từ lý thuyết đến
thực tiễn. Từ đó sẽ tránh được những đánh giá phiến diện và việc đánh giá sẽ sát
được với thực tiễn hơn.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Thứ nhất, kết quả của nghiên cứu sẽ cho người đọc có cái nhìn tổng quát về
việc đánh giá thành tích nhân viên.
Thứ hai, nghiên cứu nhằm đánh giá thành tích của nhân viên, từ đó sẽ giúp
cho lãnh đạo của công ty xây dựng cho mình chính sách phù hợp nhằm nâng cao
thành tích của nhân viên trong công ty của mình.
Thứ ba, nghiên cứu làm cơ sở cho các nghiên cứu sâu hơn về việc đánh giá
thành tích của nhân viên trong Công Ty
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn được chia thành 3 chương
Chương 1 : Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên
Chương 2 : Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên của CôngTy
TNHH MTV Quản Lý và Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk.
Chương 3 : Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên của CôngTy
TNHH MTV Quản Lý và Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk



1

Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao Động Xã Hội


5

tích, làm cơ sở phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của
nhân viên.2
1.1.3. Tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích nhân viên.
Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân
lực. Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau:
− Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu
tổ chức.
− Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách
hữu hiệu và hiệu quả
- Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất
công việc.
Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược đến
tận từng phòng ban, đơn vị và cá nhân. Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm
soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ
chức về các phần việc đang tiến hành. Nếu không có thông tin thực hiện công việc,
các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu,
theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không.
a. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức
Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo, hành vi
mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Thực
tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện những hành vi mà họ
cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng.
Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi

chức. Nếu văn hóa của nhóm chú trọng vào làm việc nhóm và tạo ra bầu không khí
cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻ thông tin với nhau thì đánh giá
thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm. Các hành vi củng cố văn hóa cá
nhân và không chia sẻ sẽ không được tán thành. Hơn nữa, cách đánh giá truyền
thống (đánh giá một người trên cơ sở so sánh với người khác) có thể bị phản tác
dụng. Một hệ thống như thế sẽ sinh ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các
nhân viên. Trong môi trường như thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào
việc huấn luyện và phát triển, và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có
thể là thích hợp hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên người giám sát .3
1.2. Tiến trình và nội dung đánh giá thành tích nhân viên
3

http://www.histaff.vn


7

1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá nhân viên nhằm phục vụ cho nhiều mục tiêu nhưng có thể gộp
thành hai nhóm chính như sau :
1.2.1.1. Phát triển nhân viên.
Đánh giá nhân viên được thực hiện thông qua nhiều cách thức khác nhau;
đánh giá nhân viên không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kỹ năng nhiệm vụ mà còn
là một sự đánh giá toàn diện nhằm định hướng phát triển và đào tạo nhân viên.
Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên : Việc lãnh đạo
nhận biết những nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc được giao
và khen thưởng xác đáng sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên
sẽ cố gắng duy trì những thành tích đó; mặt khác, những nhân viên khác sẽ cố gắng
nhiều hơn để được khen thưởng trong tương lai. Sự đánh giá công bằng và xác
đáng mức độ hoàn thành công việc của nhân viên (với những thông tin, dữ liệu

không tốt, họ có thể được đào tạo thêm về kỹ năng giao tiếp.4
1.2.1.2. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn
Bên cạnh mục tiêu phát triển nhân viên, đánh giá thực hiện công việc
còn nhằm phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung.
Kết nối khen thưởng với thành tích : đánh giá thực hiện công việc là một
trong những yếu tố cấu thành hệ thống thưởng – phạt của tổ chức. Các nhân viên,
những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng về
vật chất của tổ chức như : tăng lương, khen thưởng. Những nhân viên bị đánh
giá kém sẽ nhận những hình phạt của tổ chức như : khiển trách, hạ bậc lương,
thuyên chuyển công việc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải. Mục tiêu của
kết nối đánh giá thực hiện công việc với các công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm
động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, việc kết nối thành
tích với thưởng thì “nói dễ hơn thực hiện”. Bởi đánh giá thực hiện công việc
phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải
phát triển hệ thống thưởng – phạt công minh, đảm bảo sự công bằng đối với nhân
viên. Hệ thống thưởng – phạt sẽ mất tác dụng hoặc sai mục đích người nhân viên
cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thành tích,
năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm mục đích chính trị.
4

www. hanhchinh.com.vn


9

Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực : thông
tin đánh giá cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ hiệu quả của những chính
sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực. Việc đánh giá thực hiện công
việc sẽ được thực hiện đan xen với các chương trình và chính sách quản trị nguồn
nhân lực nhằm giúp điều chỉnh chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham
khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá.
1.2.2.3. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
a. Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức
Tiêu chuẩn đánh giá gắn với mục tiêu tổ chức hàm ý đề cập đến mức độ liên
quan giữa tiêu chuẩn đánh giá và mục tiêu chiến lược của tổ chức. Ví dụ, nếu
tổ chức đề ra tiêu chuẩn “95% những khiếu nại của khách hàng phải được giải
quyết trong ngày” thì khi xác định tiêu chuẩn đánh nhân viên chăm sóc khách hàng,
người lãnh đạo sẽ gắn kết mục tiêu này vào tiêu chuẩn đánh giá của nhân viên.
Một số công ty như 3M và Buckman Laboratories đã đặt ra mục tiêu chiến lược
của công ty là 25%-30% doanh thu của công ty phải đạt được từ việc bán sản
phẩm đã được phát triển trong vòng 5 năm qua. Và dĩ nhiên những mục tiêu
này sẽ được phiên thành tiêu chuẩn đánh giá nhân viên. Công ty General Motors
và Whirlpool đặt ra những mục tiêu về chi phí, chất lượng và tốc độ. Họ đã phát
triển những thang đo để xác định và so sánh mức độ thực hiện công việc của nhân
viên của Công ty trên toàn thế giới.
b. Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm huyết
Một yếu tố thứ hai cần xem xét khi xác lập tiêu chuẩn thực hiện đó là mức
độ các tiêu chuẩn có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân
viên. Khi tiêu chuẩn đánh giá tập trung chỉ vào một tiêu chí nào đó (ví dụ tiêu
chí về doanh thu bán hàng) mà loại bỏ những tiêu chí quan trọng khác không thể
định lượng được (ví dụ chăm sóc khách hàng), lúc đó, hệ thống đánh giá bị xem là
Tiêu chuẩn đánh giá không bao quát.

c. Tiêu chuẩn không bị đồng nhất


11

Cũng như tiêu chí thực hiện công việc bị xem là khiếm khuyết, tiêu chí còn



12

Mỗi một loại đánh giá có một vài thuận lợi và hạn chế.
a. Đánh giá dựa trên đặc điểm
Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc
điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự trung thành
với công ty, kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo. Loại đánh giá này chú
trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng
về những điều mà họ thực sự làm. Mặc dù đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây
dựng, nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế.
Ví dụ : Đánh giá nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn sau

Trung thành với công ty

Rất thấp

Thấp

Rất thấp

Thấp
Thấp

Rất thấp

Thấp

Kỹ năng giao tiếp

không chào hỏi hoặc trợ giúp khách hàng, lại có thể thực hiện tốt và đạt những mục
tiêu về bán hàng, nhưng các cá nhân này sẽ không đại diện cho cửa hiệu theo cách
mà nhà quản trị mong muốn.
Ví dụ : Sử dụng thang dưới đây, đánh giá mức độ thường xuyên của các tiêu
chuẩn về hành vi của nhân viên :


13

1= không bao giờ

2= Thỉnh thoảng

3= Hiếm khi

4= Thường xuyên

5= Hầu như luôn luôn

- Chào khách hàng theo cách thức vui vẻ và thân thiện
- Không thể giải thích các khía cạnh kỹ thuật của một sản phẩm cho khách
hàng
- Điền vào các phiếu thanh toán một cách chính xác, yêu cầu sự chấp thuận
từ người giám sát cho các phiếu thanh toán lớn hơn một số tiền xác định, chẳng hạn
1 triệu đồng.
c. Đánh giá dựa trên kết quả
Để tránh các vấn đề vốn có đánh giá dựa trên hành vi, người ta sử dụng cách
thức đánh giá dựa trên kết quả đạt được. Cách này đáp ứng các vấn đề nền tảng như
là bao nhiêu xe hơi được bán hoặc nhân viên mang lại bao nhiêu lợi nhuận cho công
ty trong tháng. Khi mà cách thức sử dụng để đạt được kết quả là không quan

thông tin rõ ràng về cách cải thiện thành tích công việc.
Người đánh giá nên cẩn trọng trong việc xác định loại thành tích nào là thích
hợp để đánh giá cho một công việc cụ thể. Trừ phi có sự liên kết rõ ràng giữa đặc
điểm và hiệu quả công việc, đánh giá dựa trên đặc điểm nên tránh; thông thường, rất
ít vấn đề phát sinh với hệ thống đánh giá dựa trên hành vi và kết quả. Sự kết nối cấu
trúc một cách rõ ràng của cách tiếp cận dựa trên hành vi và kết quả có thể là thích
hợp nhất cho nhiều công việc. Phần kế tiếp sẽ mô tả các phương pháp cụ thể của
đánh giá thành tích.
Ví dụ : Từ dữ liệu về sản xuất và nhân viên, có được những tiêu chuẩn sau :
1. Số lượng sản phẩm sản xuất trong tháng: …….
2. Số các sản phẩm sản xuất bị loại hoặc thải ra do kiểm soát chất lượng: …..
3. Số các sản phẩm sản xuất bị loại hoặc thải ra để sửa chữa từ kiểm soát
chất
lượng: ……….
4. Số ngày vắng mặt trong tháng mà không có chứng nhận y tế: …..


15

1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích nhân viên
1.2.3.1. Các phương pháp đánh giá đặc điểm cá tính 7
•

Phương pháp Lựa chọn Bắt buộc
Phương pháp Lựa chọn bắt buộc yêu cầu người đánh giá chọn từ những

nhận xét đã có sẵn, thường những nhận xét này được trình bày theo cặp thể hiện sự
yêu thích ngang bằng hoặc yêu thích không ngang bằng.
Phương pháp Lựa chọn Bắt buộc không phải không có hạn chế, hạn chế đầu
tiên là chi phí thiết lập và duy trì tính hiệu lực của phương pháp này.



16

1.2.3.2. Các phương pháp đánh giá Hành vi thực hiện
•

Phương pháp Ghi nhận Sự việc Điển hình
Một thuận lợi của phương pháp Ghi nhận Sự việc Điển hình là bao quát

toàn bộ kỳ đánh giá (và vì vậy có thể ngăn ngừa lỗi thiển cận). Tuy nhiên, trừ phi
cả sự việc điển hình xấu và tốt cùng được đề cập, nếu không nhân viên được đánh
giá sẽ có cảm giác tiêu cực đối với phương pháp này. Tuy nhiên đóng góp lớn
nhất của phương pháp này là phát triển kỹ thuật nghiệp vụ công việc và góp phần
xây dựng những tiến trình đánh giá khác.
•

Phương pháp Đánh dấu Bản liệt kê Hành vi thực hiện
Một trong những kỹ thuật đánh giá cũ xưa nhất là Phương pháp Đánh dấu

Bản liệt kê Hành vi thực hiện. Đó là một biểu mẫu đã liệt kê sẵn những câu nhận
xét và người lãnh đạo đánh dấu vào những câu mà họ cho là đặc điểm cá tính hoặc
hoạt động thực hiện công việc của người nhân viên.
•

Phương pháp Thang đo Bình chọn căn cứ vào Hành v i
Phương pháp Thang đo Bình chọn căn cứ vào Hành vi bao gồm một loạt từ

5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một
công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc. Những phạm

mức độ thường xuyên thực hiện của mỗi hoạt động được quan sát.
Giá trị của phương pháp BOS là khi tiếp cận phương pháp này cho phép
người đánh giá đóng vai trò một quan sát viên hơn là một người xét đoán.

Bằng

phương pháp này, lãnh đạo sẽ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên dễ dàng
hơn. Một số công ty như AT&T, Weyerhaeuser và Dayton-Hudson đã dùng
phương pháp BOS và nghiên cứu cho thấy rằng người đánh giá thích sử dụng
phương pháp này hơn phương pháp BARS hay phương pháp đánh giá đặc điểm
tính cách vì những lý do sau: (1) giữ được tính chất khách quan, (2) phân biệt
được người thực hiện công việc tốt hay kém, (3) cung cấp sự phản hồi và (4) xác
định nhu cầu đào tạo.
1.2.3.3. Các phương pháp đánh giá Kết quả
Thay vì phải quan sát đặc điểm cá tính hoặc những hoạt động thực hiện
công việc của nhân viên, nhiều tổ chức đã đánh giá những thành quả của nhân viên
– kết quả mà họ đạt được thông qua công việc. Những người ủng hộ phương pháp
đánh giá kết quả cho rằng phương pháp này khách quan hơn và tạo nhiều quyền lực
cho nhân viên hơn. Hơn nữa, phương pháp đánh giá dựa trên kết quả thường
hướng nhân viên có trách nhiệm đối với những hậu quả do họ gây ra khi mà
họ được quyền tự do quyết định lựa chọn phương pháp để hoàn thành công việc.
Đó là sự phân quyền trong giải quyết công việc.


18

•

Phương pháp Đo lường Năng suất
Có nhiều thước đo kết quả dùng cho việc đánh giá thực hiện công việc.

đánh giá theo kết quả là phương Quản trị theo Mục tiêu (Management By


19

Objectives – MBO). Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter
Drucker đề xuất từ năm 1954, với phương pháp này, nhân viên tự thiết lập mục
tiêu (ví dụ như : chi phí sản xuất, doanh số bán sản phẩm, tiêu chuẩn chất lượng,
lợi nhuận) thông qua hội ý với cấp trên và sau đó dùng chính những mục tiêu này
để làm cơ sở đánh giá. Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng
bước thiết lập những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó. Hệ
thống hoạt động như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập
cho tổ chức (bước 1),cho Phòng Ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và
nhân viên (bước 3).
Những mục tiêu do nhân viên thiết lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng
rà soát lại và điều chỉnh cho tới khi cả hai phía (nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy
hài lòng với những mục tiêu đặt ra (bước 4).

Bản trình bày các mục tiêu sẽ được

kèm với bản mô tả chi tiết những hoạt động nhân viên đề ra để thực hiện nhằm đặt
mục tiêu đã nêu. Trong những lần rà soát công việc định kỳ, khi những dữ liệu
mục tiêu đã sẵn sàng, lãnh đạo sẽ đánh giá tiến trình nhân viên thực hiện để đạt
mục tiêu (bước 5). Mục tiêu có thể thay đổi do dữ liệu mới hoặc bổ sung vừa
nhận. Ở bản kết luận của kỳ đánh giá (thường là 6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên
sẽ thực hiện việc tự đánh giá những gì anh ấy hoặc cô ấy đã thực hiện và chứng
minh cho phần tự đánh giá của mình bằng những dữ liệu sự kiện thực tế. “Phỏng
vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả tự đánh giá của nhân
viên (bước 6). Bước cuối cùng (bước 7) rà soát lại sự kết nối giữa việc thực hiện
công việc của cá nhân và tổ chức.

- Phiên đổi chiến lược của công ty thành những thẻ ghi điểm với mục tiêu
rõ ràng.
- Đính kèm thước đo cho mỗi mục tiêu.
- Triển khai thực hiện các thẻ ghi điểm
- Cung cấp thông tin phản hồi về mức độ thực hiện công việc trên cơ sở
những thước đo.
- Phân quyền cho nhân viên để nâng cao mức độ thực hiện công việc của
nhân viên.
- Đánh giá lại chiến lược.


21

1.2.3.4. Phương pháp phân tích định lượng (phân phối trọng số)
Trình tự thực hiện :
Bước 1 : Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Trước hết người lãnh đạo cần cho nhân viên thực hiện công việc biết là họ
có những yêu cầu chủ yếu gì trong thực hiện công việc. Các công việc khác nhau
có những yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe, v..v…
Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị
luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ việc. Do đó, số lượng các yêu cầu chủ
yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá.
Bước 2 : Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ : xuất sắc, khá, trung
bình, yếu, kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận, có thể luân chuyển công việc
hoặc cho thôi việc. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu
cầu đó ở mức độ cao nhất. Ở mỗi mức độ, nên có phần minh hoạ cụ thể cho nhân
viên.
Bước 3 : Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối
với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.

Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của
nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
dựa trên những nguyên tắc sau :
Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên
sẽ bị đánh giá chung là kém, có thể bị luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ việc.
Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân
viên được đánh giá như sau :
Nếu Gt/b ≥ 8,5 : nhân viên được đánh giá xuất sắc
Nếu 7 ≤ Gt/b ≤ 8,49 : nhân viên được đánh giá khá
Nếu 5,5 ≤ Gt/b ≤ 6,99 : nhân viên được đánh giá là trung bình
Nếu Gt/b ≤ 5,49 : nhân viên bị đánh giá là yếu.


23

1.2.3.5. Tóm tắt những ưu khuyết điểm của các phương pháp đánh giá
Bảng 1.1 : Tóm tắt những thuân lợi và không thuận lợi của các phương pháp
đánh giá thành tích nhân viên
Phương

Thuận lợi

Không thuận lợi

pháp
1. Không tốn kém khi phát 1. Tiềm ẩn cao lỗi bình chọn
triển phương pháp.
Các phương
pháp đánh giá

3. Hữu ích trong việc cung 3. Vài tiềm ẩn về lỗi bình
Cấp thông tin phản hồi

Chọn.

4. Công bằng trong việc khen
thưởng và quyết định đề bạt.
Các phương pháp 1. Khuynh hướng chủ quan sẽ 1. Tốn nhiều thời gian khi
đánh giá dựa trên Ít đi.

phát triển, sử dụng.

kết quả thực hiện 2. Được lãnh đạo cấp cao và 2. Có thể chỉ khuyến khích
nhân viên chấp nhận.

những triển vọng ngắn hạn.


24

3. Liên kết giữa thực hiện 3. Có thể sử dụng những tiêu
công việc của nhân viên với chuẩn bị đồng nhất không
Các phương pháp
đánh giá dựa

hoạt động của tổ chức.

chính xác.

4. Khuyến khích việc cả người 4. Có thể sử dụng những tiêu

từ đó điều chỉnh để tăng hiệu
quả thực hiện.

1.2.4. Xác định đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên
a. Tự đánh giá
Thỉnh thoảng nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình.
Dường như hợp lý rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ,
đặc biệt trong trường hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên. Nếu các nhân
viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình
đánh giá việc hoàn thành công việc của mình. Khi đối tượng đánh giá là chính nhân
viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá.


25

b. Cấp trên trực tiếp
Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một phương pháp phổ
biến nhất. Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho thấy 96%
các công ty tiến hành theo phương pháp này và đây cũng chính là phương pháp
thường được sử dụng tại Việt nam. Có nhiều lý do giải thích tại sao các công ty áp
dụng phương pháp này. Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc mức độ
hoàn thành công việc của cấp dưới. Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách
nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Sau
cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá
và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh
giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ.
c. Cấp dưới
Exxon sử dụng hệ thống đánh giá này và nó được sử dụng trong một số
trường đại học. Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá
các nhà quản trị của họ. Họ cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự