BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ HOÀNG LINH

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH TƢ VẤN VÀ PHÁT TRIỂN
PHẦN MỀM LARION

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ HOÀNG LINH

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH TƢ VẤN VÀ PHÁT TRIỂN
PHẦN MỀM LARION

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (Hƣớng Ứng dụng)
Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1.

Lý do chọn đề tài .............................................................................................1

2.

Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................2

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................3

4.

Phương pháp nghiên cứu.................................................................................3

5.

Kết cấu của luận văn .......................................................................................4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ...................................................................... 5
1.1.

Lý luận chung về hiệu quả hoạt động kinh doanh ......................................5



1.6.

Các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng ......................................................13

1.6.1.

Khía cạnh tài chính ............................................................................ 13

1.6.2.

Khía cạnh khách hàng ....................................................................... 14

1.6.3.

Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ ............................................. 17


1.6.4.
1.7.

Khía cạnh học hỏi và phát triển ......................................................... 17

Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng ..............................................18

1.7.1.

Mục tiêu của Thẻ điểm cân bằng....................................................... 18

1.7.2.


Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh về khía cạnh tài chính ...... 22

2.2.1.1. Đặc điểm tài chính của công ty .....................................................22
2.2.1.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh
tài chính của công ty .....................................................................................27
2.2.2.

Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh về khía cạnh khách hàng . 28

2.2.2.1. Đặc điểm khách hàng của công ty .................................................28
2.2.2.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh
khách hàng của công ty .................................................................................29
2.2.3.
Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh quy trình
kinh doanh nội bộ .............................................................................................. 31
2.2.3.1. Đặc điểm quy trình kinh doanh nội bộ của công ty .......................31
2.2.3.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh
quy trình kinh doanh nội bộ của công ty .......................................................34
2.2.4.
Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh học hỏi và
phát triển............................................................................................................ 36
2.2.4.1. Đặc điểm học hỏi và phát triển của công ty ..................................36


2.2.4.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh
học hỏi và phát triển của công ty ..................................................................39
2.3.
Đánh giá các điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH
Tư vấn và Phát triển Phần mềm L RION ............................................................40

Những khó khăn cản trở việc triển khai Thẻ điểm cân bằng tại L RION
…………………………………………………………………………...42

CHƢƠNG 3: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH TƢ VẤN VÀ
PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM LARION ................................................................. 43
3.1.

Căn cứ xây dựng Thẻ điểm cân bằng ........................................................43

3.2.
Ứng dụng BSC xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả
hoạt động tại Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION ............45
3.2.1.

Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu ........... 46

3.2.2.

Xây dựng hệ thống các mục tiêu của LARION ................................ 46

3.2.3.
Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu bằng phương pháp
Delphi…………….. .......................................................................................... 47
3.2.4.
Phác thảo Bản đồ chiến lược của LARION (dựa trên kết quả khảo sát
Delphi ở bước 3) ............................................................................................... 51
3.2.5.
Thiết lập các thước đo phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ
chiến lược của công ty L RION ...................................................................... 51

Bảng 1.4: Các thước đo đào tạo và phát triển nhân viên thường được sử dụng ....... 18
Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán của LARION từ 2014 - 2016 (tóm tắt) .................. 23
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của LARION từ 2014 – 2016..... 24
Bảng 2.3: Bảng so sánh doanh thu và lợi nhuận của LARION từ 2014 - 2016........ 25
Bảng 2.4: Khả năng sinh lời của công ty L RION từ 2014 - 2016 ......................... 26
Bảng 2.5: Khả năng thanh toán của LARION từ 2014 - 2016.................................. 27
Bảng 2.6: Khả năng quản lý nợ của LARION từ 2014 - 2016 ................................. 27
Bảng 2.7: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu tài chính của LARION (tính đến tháng
06/2017) .................................................................................................................... 28
Bảng 2.8: Doanh thu và số lượng khách hàng mới – cũ của LARION
(6 tháng đầu năm 2017)............................................................................................. 29
Bảng 2.9: Cơ cấu nhân sự công ty L RION tính đến 09/2017 ............................... 36
Bảng 3.1: Mục tiêu cho từng khía cạnh trong Thẻ điểm cân bằng của LARION .... 47
Bảng 3.2: Nguyên tắc đồng thuận bằng phương pháp Delphi .................................. 48
Bảng 3.3: Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về mục tiêu cho từng khía cạnh
trong Thẻ điểm cân bằng của LARION .................................................................... 50
Bảng 3.4: Hệ thống thước đo phục vụ đo lường kết quả thực hiện mục tiêu của
LARION .................................................................................................................... 52
Bảng 3.5: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống thước đo Vòng 1 ........ 54
Bảng 3.6: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống thước đo Vòng 2 ........ 57
Bảng 3.7: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống thước đo Vòng 3 ........ 60
Bảng 3.8: Thẻ điểm cân bằng cấp công ty của LARION ......................................... 61
Bảng 3.9: Thang điểm đánh giá đối với các chỉ tiêu tăng ......................................... 67
Bảng 3.10: Thang điểm đánh giá đối với các chỉ tiêu giảm...................................... 67
Bảng 3.11: Xếp loại kết quả thực hiện Thẻ điểm cân bằng ...................................... 68


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng ................................................................ 8
Hình 1.2 : Thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và

2017 của Bộ Thông tin và Truyền thông, tổng số doanh nghiệp CNTT cả nước năm
2016 ước tính là 24.501 doanh nghiệp tăng 13,13

so với năm 2015.

Nhận thức được điều đó, hàng năm Ban quản trị Công ty L RION đều đặt ra
mục tiêu, lên kế hoạch kinh doanh cho công ty, nhưng chủ yếu về mặt tài chính.
Còn các khía cạnh hoạt động khác như khách hàng, quy trình nội bộ và nguồn nhân
lực thì công ty không thiết lập một chỉ tiêu cụ thể nào. Nên việc đánh giá hiệu quả
hoạt động chỉ dựa trên khía cạnh tài chính thông qua các thông số về doanh thu
thuần, lợi nhuận sau thuế, chi phí, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu (ROS); còn các
khía cạnh khác không được đánh giá hoặc được đánh giá chung chung, không có chỉ
tiêu cụ thể, rõ ràng. Có thể nói, Công ty LARION chưa có hệ thống đánh giá hiệu
quả hoạt động toàn diện, hiệu quả.


2

Qua quá trình học tập và nghiên cứu, tác giả nhận thấy lý thuyết về Thẻ điểm
Cân bằng (BSC) do Robert S.Kaplan và David P.Norton đưa ra vào năm 1996 có
thể cung cấp một cơ sở cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng,
bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống giúp cho nhà quản trị có thể đánh
giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Theo đó, Kaplan và Norton chỉ ra rằng
những thông số tài chính chỉ cho biết hiệu quả hoạt động ngắn hạn và những gì đã
xảy ra, không cho biết hay đảm bảo kết quả dài hạn trong tương lai. Để tạo ra được
những nhân tố thúc đẩy các kết quả trong tương lai, cần phải quan tâm đến tất cả
các hoạt động trong các khía cạnh như khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát
triển. BSC mở rộng tập hợp các mục tiêu của công ty ra bên ngoài các chỉ tiêu tài
chính. BSC quan tâm đến cả bốn góc nhìn: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ,
học hỏi và phát triển, đưa ra các mục tiêu cần đạt được trên cả bốn khía cạnh mà


tại công ty.


Phạm vi nghiên cứu
 Phạm vi không gian: Công ty L RION.
 Phạm vi thời gian: từ năm 2014 đến tháng 06/2017.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1. Nguồn dữ liệu


Dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thông tin về tài chính, nhân sự, khách hàng, tổng
quan công ty do bộ phận Tài chính – Kế toán, Nhân sự, Phát triển kinh doanh,
Quản lý chất lượng cung cấp.



Dữ liệu sơ cấp: các dữ liệu có được từ việc thực hiện khảo sát, phỏng vấn Ban
quản trị công ty.

4.2. Phƣơng pháp xử lý


Đối với mục tiêu nghiên cứu 1: sử dụng phương pháp quan sát, thống kê, tổng
hợp, phân tích, so sánh để phân tích thực trạng công tác đánh giá hiệu quả hoạt
động kinh doanh của Công ty L RION.




HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
1.1. Lý luận chung về hiệu quả hoạt động kinh doanh
Khái niệm hiệu quả hoạt động kinh doanh
“Hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (hoặc quá trình) kinh tế là một phạm trù
kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, tiền vốn)
để đạt được mục tiêu xác định.” (Ngô Đình Giao, 1997, trang 408).
Vai trò của hiệu quả hoạt động kinh doanh
Bất kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh nào cũng cần phải kết hợp yếu tố con
người và yếu tố vật chất nhằm thực hiện công việc phù hợp với chiến lược và kế
hoạch sản xuất được xây dựng trên cơ sở nguồn lực sẵn có. Có rất nhiều công cụ để
thực hiện, trong đó có công cụ hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc xem
xét và tính toán hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho nhà quản trị biết được
việc sản xuất đạt ở trình độ nào, đồng thời tìm ra các nhân tố để đưa ra biện pháp
thích hợp giúp tăng kết quả và giảm chi phí kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả.
(Ngô Đình Giao, 1997, trang 412 – 413).
Bản chất của hoạt động sản xuất kinh doanh là phản ánh trình độ sử dụng các
nguồn lực đầu vào. Do đó, phạm trù hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh đóng
vai trò rất quan trọng trong việc đánh giá, so sánh, phân tích kinh tế nhằm tìm ra
giải pháp tối ưu nhất để đạt mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh không chỉ được sử dụng ở mức độ tổng hợp, đánh giá chung trình
độ sử dụng đầu vào ở toàn doanh nghiệp mà còn đánh giá được trình độ sử dụng
từng yếu tố đầu vào ở phạm vi toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận của
doanh nghiệp. (Ngô Đình Giao, 1997, trang 413).


6

Ý nghĩa của việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh
Đối với các đối tượng quan tâm: phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh giúp
đo lường khả năng sinh lời và hiệu quả quản lý hoạt động kinh doanh của doanh

bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực cho tăng
trưởng trong tương lai.
Thẻ điểm cân bằng được nhiều doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, tổ chức phi
lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng, trong đó có Việt Nam. Thẻ điểm đã được
tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất
của thế kỷ 20. (Niven, 2009, trang 41 - 42).
1.2.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
“Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận
bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho thẻ điểm đại
diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và
cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ
chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược”. (Niven, 2009, trang 42 43).
“Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính,
khách hàng, nội tại, đổi mới và học tập. Thẻ điểm cân bằng phản ánh sự cân bằng
được quy định giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước
đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố
thúc đẩy hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại.”
(Kaplan và Norton, 1996, trang 8).
1.2.3. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng
Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được trình bày như trong hình 1.1.


8

Hình 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Đại học Ngoại Thương, 2013, trang 4)

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm
nhìn và chiến lược. Thông qua bản đồ chiến lược thấy được Thẻ điểm cân bằng
trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và

lược, giúp hạn chế được nhiều vấn đề về thực thi chiến lược hiệu quả. Thẻ điểm cân
bằng giúp tổ chức vượt qua các rào cản về tầm nhìn, con người, nguồn lực, quản lý.
(Niven, 2009, trang 48 – 59).
1.3. Điều kiện để áp dụng Thẻ điểm cân bằng
Điều kiện để tổ chức áp dụng thành công Thẻ điểm cân bằng bao gồm:
Chiến lược: Nếu thiếu một chiến lược rõ ràng, các thước đo của thẻ điểm sẽ
khó gắn kết với nhau và cùng hướng về một hướng.
Sự bảo trợ: Nếu thiếu sự cam kết hỗ trợ từ ban điều hành cấp cao thì việc phát
triển thẻ điểm có thể bị đình trệ và ngưng giữa chừng.


10

Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng: Tổ chức thực sự có nhu cầu xây dựng thẻ điểm
cân bằng thì mới có động lực theo đuổi nó.
Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt: Phải có sự ủng hộ
của các cấp quản lý và giám sát viên thì thẻ điểm mới có thể truyền đạt một cách
thông suốt xuống các nhân viên cấp thấp nhất.
Phạm vi tổ chức: Đơn vị kinh doanh được chọn áp dụng thẻ điểm cân bằng
cũng phải giống như công ty, có nghĩa là cũng phải có chiến lược, khách hàng được
xác định, các quy trình cụ thể, điều hành và quản lý.
Dữ liệu: Tổ chức phải có khả năng thu thập được những dữ liệu cần thiết thì
mới có thể tiến hành đo lường hiệu quả hoạt động bằng các thước đo.
Nguồn lực: Không thể xây dựng thẻ điểm cân bằng chỉ bằng một hai người, mà
phải có đủ một nhóm những cá nhân đồng lòng hướng tới một mục tiêu chung.
(Niven, 2009, trang 84 – 88).
1.4. Mối liên hệ giữa sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lƣợc với Thẻ điểm
cân bằng
Sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của tổ chức – tại sao nó tồn tại. Sứ mệnh
thu hút sự đóng góp và giá trị mà một tổ chức muốn tạo ra cho xã hội, là ngôi sao

Hình 1.2 : Thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và
chiến lược
(Nguồn: Niven, 2009, trang 141)


12

1.5. Bản đồ chiến lƣợc
“Bản đồ chiến lược như việc trình bày bằng sơ đồ trên một trang giấy về những
điều công ty phải làm tốt (mục tiêu) trong từng khía cạnh để thực thi thành công
chiến lược của mình. “Điều bạn phải làm tốt” được trả lời dưới dạng các mục tiêu,
tuyên bố súc tích thường bắt đầu bằng sự xuất hiện của một động từ trong từng viễn
cảnh. Việc liên kết các mục tiêu với nhau trong mô hình nhân quả đi từ những yếu
tố hỗ trợ trong Viễn cảnh Đào tạo và phát triển thông qua những tác nhân dẫn dắt
kết quả trong Viễn cảnh Quy trình nội bộ và Khách hàng đến các kết quả của Viễn
cảnh Tài chính sẽ cho phép trình bày chiến lược một cách đầy thuyết phục mà tất cả
nhân viên có thể hiểu và tuân theo một cách dễ dàng”. (Niven, 2009, trang 189).
Tại sao cần Bản đồ chiến lược? - Bản đồ chiến lược hoạt động như một lăng
kính mạnh mẽ, biến thế giới trì trệ của các kế hoạch chiến lược thành tiêu điểm sáng
chói bằng cách chuyển đổi những lời giải thích dài dòng, mờ mịt, rắc rối thành
những mục tiêu trong như pha lê. Và khi những mục tiêu này được cấu trúc hợp lý
thì những hoạt động mà tổ chức phải thực hiện để đạt được thành công và tạo nên
sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh có thể được trình bày bằng ngôn ngữ thực sự dễ
hiểu và đơn giản. (Niven, 2009, trang 192 - 193).


13

Hình 1.3: Hình minh họa Bản đồ chiến lược
(Nguồn: Nivien, 2009, trang 52)


Tổng tài sản/nhân viên.

Thu nhập trên vốn cổ phần (ROE).

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản thuần.

Thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE).

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản.

Thu nhập trên vốn đầu tư (ROI).

Doanh thu/tổng tài sản.

Giá trị kinh tế gia tăng (EV ).

Lãi gộp.

Giá trị kinh tế gia tăng/nhân viên.

Thu nhập thuần.

Dòng tiền.

Lợi nhuận trên từng nhân viên.

Tổng chi phí.

Doanh thu.

bằng những kết quả tài chính với việc thực thi chiến lược.
Giữ chân khách hàng: theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỷ lệ mà một
doanh nghiệp giữ chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với khách hàng của
mình.
Thu hút khách hàng mới: đo lường một cách tuyệt đối hay tương đối tỷ lệ mà
một doanh nghiệp thu hút/giành được những khách hàng mới hay các công việc
kinh doanh mới.
Thỏa mãn khách hàng: đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo những
tiêu chí hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị.
Lợi nhuận từ khách hàng: đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc
sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó.
(Kaplan và Norton, 1996, trang 102 - 103).
Để đạt được ảnh hưởng/hiệu quả tối đa, các thước đo này cần phải điều chỉnh
theo nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp mong đợi sẽ là người đem lại sự
tăng trưởng và khả năng sinh lời lớn nhất. Các thước đo quan trọng này được nhóm
lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả và được thể hiện qua hình 1.4.


16

Hình 1.4: Khía cạnh khách hàng – Những thước đo quan trọng
(Nguồn: Kaplan và Norton, 1996, trang 103)

Các thƣớc đo khách hàng thƣờng đƣợc sử dụng: thể hiện ở bảng 1.2.
Bảng 1.2: Các thước đo khách hàng thường được sử dụng
Sự hài lòng của khách hàng.

Tỷ lệ giành được khách hàng.

Lòng trung thành của khách hàng.