BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ MAI TRÂM

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN LỮ
HÀNH HG SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ MAI TRÂM

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN LỮ
HÀNH HG SÀI GÒN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng ứng dụng)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN HẢI QUANG


1.2.1.

Thuyết nhu cầu ····························································· 12

1.2.1.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ·········· 12
1.2.1.2. Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969) ··························· 13
1.2.1.3. Thuyết nhu cầu đạt được của David Mc.Clelland (1985) ·········· 14
1.2.1.4. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959) ·················· 14
1.2.2.

Thuyết nhận thức··························································· 16

1.2.2.1. Thuyết công bằng của J. Stacy Adam (1963)························ 16
1.2.2.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ··························· 18
1.2.2.3. Thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke (1960) ················ 20
1.2.3.

Thuyết củng cố ····························································· 21


1.3. Các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc ································ 23
1.3.1.

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman (1974) ····· 23

1.3.2.

Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987) · 25

1.3.3.

2.1.2.

Cơ cấu tổ chức······························································ 37

2.1.3.

Chức năng nhiệm vụ ······················································· 39

2.1.3.1. Chức năng ································································ 39
2.1.3.2. Nhiệm vụ ································································· 40
2.1.4.

Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài

Gòn

················································································ 40

2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu, chọn mẫu và thiết kế bảng câu hỏi ········ 41
2.2.1.

Phương pháp phân tích dữ liệu ··········································· 41

2.2.2.

Cách thức chọn mẫu ······················································· 41

2.2.3.

Thiết kế bảng câu hỏi và mã hoá thang đo ····························· 42


2.5.2.

Những mặt hạn chế còn tồn tại trong công ty ·························· 71

2.5.3.

Nguyên nhân của những hạn chế còn tồn tại trong công ty ·········· 72

Tóm tắt chương 2 ············································································ 73
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỮ HÀNH HG SÀI GÒN ·················· 74
3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công
ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn ·············································· 74
3.1.1.

Chiến lược phát triển công ty ············································ 74

3.1.2.

Phương hướng nâng cao động lực làm việc cho nhân viên của công

ty

················································································ 74

3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty ··········· 75
3.2.1.

Giải pháp thông qua yếu tố “Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý”··· 75

Bảo hiểm y tế

JATA
MTV
PATA
TNHH
TP
UNWTO

USTOA

WTTC

Pacific Asia Travel Association
(Hiệp hội Du lịch Châu Á Thái Bình Dương)
Một thành viên
Japan Association of Travel Agents
(Hiệp hội các Công ty Du lịch Nhật Bản)
Trách nhiệm hữu hạn
Thành phố
United Nations World Tourism Organization
(Tổ chức Du lịch Thế giới)
United States Tour Operators Association
(Hiệp hội các hãng Lữ Hành Mỹ)
World Travel and Tourism Council
(Hội đồng Du lịch và Lữ hành thế giới)


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH
Danh mục bảng biểu

tố tạo động lực làm việc.

Bảng 2.6

Mức lương hàng tháng của một số bộ phận theo thâm niên làm việc.

Bảng 2.7

Tỷ lệ tăng lương qua các năm.

Bảng 2.8

Tình hình thăng tiến qua các năm.

Bảng 2.9

Những danh hiệu nổi bật công ty đạt được.

Bảng 3.1

Đề xuất tỷ lệ tăng lương hàng năm.

Bảng 3.2

Đề xuất về đào tạo và chính sách đào tạo.

Bảng 3.3

Tiêu chuẩn đánh giá và cho điểm.



Sơ đồ 2.1

Cơ cấu tổ chức tại công ty.

Hình 0.1

Biểu đồ chi tiêu du lịch outbound toàn cầu năm 2016, phân theo một
số thị trường trọng điểm.

Hình 0.2

Biểu đồ các tiêu chí lựa chọn nhân viên mới trong ngành du lịch.

Hình 0.3

Biểu đồ các mức độ kĩ năng của nhân viên hiện tại trong ngành du
lịch.

Hình 3.1

Tính khả thi và mức độ ưu tiên thực hiện của các giải pháp.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tình hình phát triển ngành du lịch trên thế giới và Việt Nam


du lịch nội địa; tổng thu từ khách du lịch đạt hơn 400 nghìn tỷ đồng.
Trong 4 tháng đầu năm 2017, Việt Nam đón hơn 4,2 triệu lượt khách quốc tế
(tăng 30,3% so với cùng kỳ năm 2016), liên tục đạt trên 1 triệu lượt khách mỗi
tháng. Nếu tiếp tục giữ vững đà tăng trưởng, du lịch Việt Nam sẽ hoàn thành mục
tiêu đón 11,5 triệu lượt khách trong năm 2017.
Chiến lƣợc phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm
2030
Quyết định 2473/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược
phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2030 được ban hành vào ngày
30/12/2011
­ Phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, du lịch chiếm tỷ trọng
ngày càng cao trong cơ cấu GDP, tạo động lực thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội.
­ Phát triển du lịch theo hướng chuyên nghiệp, hiện đại, chú trọng phát triển
theo chiều sâu đảm bảo chất lượng và hiệu quả, khẳng định thương hiệu và
khả năng cạnh tranh.
­ Phát triển đồng thời cả du lịch nội địa và quốc tế, tăng cường quản lý du
lịch ra nước ngoài.
­ Mục tiêu đến năm 2020, du lịch cơ bản trở thành ngành kinh tế mũi nhọn,
có tính chuyên nghiệp, hiện đại; sản phẩm du lịch có chất lượng cao, mang


3

đậm bản sắc văn hoá dân tộc, cạnh tranh với các nước khác trong khu vực
và thế giới.
­ Phấn đấu đến năm 2030, Việt Nam trở thành quốc gia có ngành du lịch phát
triển.
Đặc điểm nguồn nhân lực của khối công ty lữ hành và điều hành tour
Các lĩnh vực công việc hay nghề nghiệp chính trong các công ty lữ hành điều
hành tour nằm trong các mảng kĩ năng truyền thống về hướng dẫn du lịch, điều

năng tạo lợi thế cạnh tranh đó là kỹ năng về môi trường văn hoá xã hội và
hiểu biết sáng tạo sản phẩm du lịch.


5

­ Năng lực của nhân viên được thể hiện rõ ràng qua mô hình ASK với: A thể
hiện Thái độ (Attitudes), chữ S thể kiện Kỹ năng (Skills) và chữ K thể hiện
Kiến thức (Knowlegde).
­ Tỷ lệ lao động trẻ, lao động nữ, lao động thời vụ trong ngành du lịch cao
hơn các ngành khác. Phụ nữ có số lượng tương đối trong ngành du lịch Việt
Nam, chiếm hơn một nửa tất cả các vị trí ở cả khu vực công và tư nhân. Tuy
nhiên, như nhiều quốc gia khác trên thế giới, phụ nữ thường rơi vào thế bất
lợi hơn khi đứng trước những cơ hội được đề bạt, đặc biệt là các doanh
nghiệp hoạt động lớn và đảm nhận vai trò quản lý hay giám sát, nhất là ở
phân khúc cao cấp của thị trường.
­ Thời gian làm việc của nhân lực ngành du lịch linh hoạt vì phụ thuộc vào
đặc điểm tiêu dùng.
­ Trong kinh doanh du lịch, phần lớn nhân lực tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng và họ tham gia thực hiện các công việc nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
­ Nhân lực ngành du lịch được chia thành hai nhóm là nhân lực trực tiếp và
nhân lực gián tiếp.
Tính cấp thiết của đề tài tại công ty TNHH MTV HG Sài Gòn
Với sự phát triển mạnh mẽ của ngành du lịch trên thế giới và Việt Nam, đặc
biệt sau khi Quyết định 2473/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến
lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2030 được ban hành vào
ngày 30/12/2011 thì ngành du lịch lữ hành Việt Nam nói chung và công ty TNHH
MTV HG Sài Gòn nói riêng đứng trước nhiều cơ hội rộng mở phát triển trong tương
lai, nhưng cũng đồng thời đối mặt với nhiều thách thức cạnh tranh trên thương
trường du lịch. Do đó, muốn tạo được lợi thế cạnh tranh hơn so với các công ty đối

công tác.
­ Khi có vấn đề xảy ra thì nhân viên đùn đẩy trách nhiệm cho bộ phận khác.
­ Không hài lòng về chính sách lương, thưởng của công ty nhưng chỉ bàn tán
hành lang thay vì đóng góp ý kiến trong cuộc họp.
Các biểu hiện này đã được nhắc nhở và kiểm điểm trong buổi họp mỗi quý
giữa ban giám đốc và các trưởng phòng nhưng các trưởng phòng lại không phổ biến
nội dung cuộc họp lại cho nhân viên của mình.


7

Đứng trước tình hình đó, có thể thấy việc tạo động lực làm việc có ý nghĩa
quyết định sự thành bại trong công việc của nhân viên, từ đó ảnh hưởng trực tiếp
đến hoạt động của công ty. Do đó, đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc
cho nhân viên tại Công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn” sẽ phần nào làm
sáng tỏ thực trạng việc động viên trong công ty hiện nay có đang hiệu quả hay
không, những hạn chế còn tồn tại là gì. Từ đó tìm ra giải pháp để nâng cao động lực
làm việc của nhân viên, làm gia tăng chất lượng công việc, góp phần vào sự phát
triển của công ty trong tương lai.
Vì vậy, tập trung vào phát triển nguồn nhân lực thông qua khuyến khích động
viên là một chiến lược không chỉ khôn ngoan mà còn là sự sống còn của công ty
TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn trong giai đoạn hiện nay. Do đó, đề tài “Giải
pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH MTV Lữ
Hành HG Sài Gòn” sẽ phần nào làm sáng tỏ thực trạng việc động viên nhân viên
trong công ty hiện nay có đang hiệu quả hay không và những hạn chế còn tồn tại là
gì. Từ đó tìm ra giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên, làm gia
tăng chất lượng công việc để góp phần vào sự phát triển của công ty trong tương lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm tìm ra giải pháp nâng cao động lực làm việc cho
nhân viên tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn. Các mục tiêu cụ thể như

phòng để hiểu rõ hơn về các giải pháp động viên công ty đang áp dụng, cũng như
tìm hiểu những thuận lợi và khó khăn công ty đang đối mặt trong việc động viên
nhân viên. Từ đó góp phần đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao việc động viên nhân
viên tại công ty. Còn đối tượng khảo sát là nhân viên văn phòng trong công ty thuộc
tất cả các phòng ban, để thu thập thông tin về thực trạng tạo động lực làm việc của
công ty. Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế dựa trên các nghiên cứu trước đây, kết
hợp với tình hình thực tế tại công ty, sẽ được gửi trực tiếp đến đối tượng khảo sát.
Ngoài ra, các cuộc phỏng vấn trực tiếp các trưởng bộ phận cũng được thực hiện
6. Những đóng góp của đề tài
Phân tích thực trạng, xác định những ưu điểm và hạn chế trong việc tạo động
lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn.


9

Đề xuất các giải pháp hữu ích để hoàn thiện và nâng cao động lực làm việc
cho nhân việc tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn nói riêng và các công
ty lữ hành tại TP. Hồ Chí Minh nói chung.
7. Cấu trúc bài nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, cấu trúc
bài nghiên cứu gồm 3 chương, cụ thể như sau:
­ Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc.
­ Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn.
­ Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty
TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn.


10



11

Từ những định nghĩa trên cho thấy động lực làm việc xuất phát từ bản thân
mỗi người, là sự khát khao, tự nguyện kích thích con người nỗ lực làm việc trong
điều kiện cho phép để đạt được mục tiêu. Như vậy, động lực làm việc có những đặc
điểm sau:
­ Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một
môi trường làm việc cụ thể.
­ Mỗi nhân viên đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những
động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực làm việc không
hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể thay
đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc.
­ Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân
người nhân viên và giúp nhà lãnh đạo khai thác được tiềm năng của nhân
viên mình trong quá trình làm việc.
­ Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Tuy nhiên động lực làm việc chỉ
là nguồn gốc chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì
điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, và trình
độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
1.2. Các học thuyết về động lực làm việc
Theo Bartol & Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành ba nhóm:
thuyết nhu cầu, thuyết nhận thức và thuyết củng cố.
Thuyết nhu cầu đưa ra những yếu tố thúc đẩy con người làm việc thông qua
việc làm thoả mãn nhu cầu, gồm có: Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham
Maslow (1943), thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969), thuyết nhu cầu đạt được
của David Mc.Clelland (1985) và thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959).
Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên khuyến khích thông qua phần
thưởng theo mong đợi, gồm có: Thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963), thuyết


- Giờ làm việc hợp lý.

Nhu cầu sinh học, thực phẩm, nước, sự

- Sự tiện nghi vật chất trong công việc.

hoàn hảo về thể chất.

- Nghỉ ngơi và tĩnh dưỡng khi làm việc.

Nhu cầu an toàn
An toàn, được bảo vệ và sự ổn định
trong đời sống hàng ngày.
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu được thương yêu, tác động đến
người khác, thuộc về nhóm.

- An toàn môi trường làm việc.
- An toàn công việc.
- An toàn lương và thưởng.
- Đồng nghiệp thân thiện.
- Tương tác với khách hàng.
- Người giám sát dễ chịu.


13

Bảng 1.2: Những yếu tố thoả mãn nhu cầu bậc cao.
Nhu cầu đƣợc tôn trọng


Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)

Một trong các nỗ lực hứa hẹn nhất xây dựng trên những phát hiện của Maslow
(1943) là lý thuyết ERG (viết tắt của ba từ Existence, Relatedness, Growth) được đề
xuất bởi giáo sư Clayton Alderfer (1969). Lý thuyết này chia năm nhu cầu của
Maslow (1943) thành ba nhóm:
Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Là ước muốn đáp ứng về sinh học và sự
hoàn hảo về vật chất.
Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): Là ước muốn thoả mãn các quan hệ
tương tác giữa các cá nhân.
Nhu cầu phát triển (Growth needs): Là ước muốn tăng trưởng và phát triển về
tâm lý.
Thuyết ERG có chút khác biệt so với tư tưởng của Maslow (1943) là không
giả định rằng các nhu cầu cần phải được thoả mãn theo thứ tự từ thấp đến cao, bất
cứ một nhu cầu hay tất cả nhu cầu đều có thể tác động đến hành vi cá nhân ở một
thời điểm nào đó và nhu cầu đã thoả mãn cũng không mất đi tính động viên của
chúng. Như vậy, một nhu cầu bậc thấp hơn đã thoả mãn còn có thể được nhân viên
mong muốn thoả mãn tiếp và vẫn ảnh hưởng đến hành vi khi một nhu cầu bậc cao
chưa được thoả mãn.


14

1.2.1.3.

Thuyết nhu cầu đạt được của David Mc.Clelland (1985)

Theo David Mc.Clelland (1985), con người sẽ đạt được hay phát triển ba nhu
cầu: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh theo thời gian nhờ


15

các ngành công nghiệp khác nhau. Kết quả nghiên cứu cho thấy điều làm cho họ
buồn chán và không quan tâm đến công việc là những yếu tố liên quan đến môi
trường làm việc; trong khi đó điều làm họ hứng thú với công việc, phần lớn đối
tượng điều tra cho rằng đó là những việc liên quan đến bản chất công việc.
Sự không thoả mãn
với công việc

Thuyết hai yếu tố
của Herzberg

Sự thoả mãn với công
việc

Bị ảnh hưởng bởi các
yếu tố duy trì

Cải thiện các yếu
tố động viên làm
tăng sự thoả mãn
công việc

Bị ảnh hưởng bởi các
yếu tố động viên

1. Điều kiện làm việc
2. Quan hệ với đồng
nghiệp

nghiệp; chính sách và quy tắc; chất lượng giám sát; tiền lương;…
Yếu tố động viên (Motivator factor): Mức độ của yếu tố thoả mãn trong bản
chất công việc càng cao thì sự động viên càng lớn do nó tạo ra các cơ hội để thoả
mãn nhu cầu bậc cao. Các yếu tố duy trì cần có trước thì các yếu tố động viên mới
có tác dụng. Bao gồm: sự thành đạt, sự công nhận, trách nhiệm, đặc điểm công việc,
sự thăng tiến,…