BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------------------------------

NGUYỄN THỊ THÚY QUỲNH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
CỔ PHẦN SÀI GÒN THƢƠNG TÍN
ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------------------------------

NGUYỄN THỊ THÚY QUỲNH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
CỔ PHẦN SÀI GÒN THƢƠNG TÍN
ĐẾN NĂM 2022
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


MỞ ĐẦU ................................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN .. 5
1.1. Khái niệm về động lực làm việc ......................................................................5
1.1.1. Định nghĩa về động lực làm việc của nhân viên .................................................. 5
1.1.2. Vai trò của động lực làm việc................................................................................. 6
1.2. Lý thuyết về động lực làm việc .......................................................................7
1.2.1. Các học thuyết về động lực làm việc..................................................................... 7
1.2.2. Các nghiên cứu thực tiễn về tạo động lực làm việc trong và ngoài nước ........ 16
1.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất .........................................................................24
1.3.1. Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
Sacombank........................................................................................................................ 24
1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................................. 32
1.3.3. Tổng hợp thang đo và biến quan sát .................................................................... 32
Tóm tắt chƣơng 1 .................................................................................................................. 35
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI SACOMBANK.................................................................................... 34
2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín (Sacombank) .......34
2.1.1. Thông tin khái quát................................................................................................ 34
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ....................................................................... 34
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động................................................................................................ 35


2.1.4. Cấu trúc tổ chức ..................................................................................................... 35
2.1.5. Tình hình nhân sự .................................................................................................. 37
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh ............................................................................. 38
2.2. Khảo sát các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
Sacombank ...............................................................................................................40
2.2.1. Quy trình nghiên cứu............................................................................................. 40
2.2.2. Kết quả khảo sát..................................................................................................... 41
2.2.3. Các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên sau khi kiểm định thang đo



DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

NHTM

Ngân hàng thương mại

TMCP

Thương mại cổ phần

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

HĐQT

Hội đồng quản trị

HĐKD

Hoạt động kinh doanh

RRTD

Rủi ro tín dụng

KMO


Bảng 2.14: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Lãnh đạo .................................68
Bảng 2.15: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Đồng nghiệp ...........................70
Bảng 2.16: Tóm tắt các vấn đề gây ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của
nhân viên tại Sacombank ..........................................................................................71
Bảng 2.17: Kết quả phân nhóm các vấn đề tại Sacombank ......................................73


DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ..........................................................................8
Hình 1.2: Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng của Vroom ................................12
Hình 1.3: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)................14
Hình 1.4: Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach .........................16
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong & Waheed (2011) ..........................19
Hình 1.6: Mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên đề xuất ............32
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín ..........36
Hình 2.2: Tổng thu nhập hoạt động và lợi nhuận sau thuế từ 2012 - 2016 ..............39
Hình 2.3: Quy trình nghiên cứu ................................................................................41
Hình 2.4: Thu nhập bình quân tháng của nhân viên từ 2012 – 2016 ........................58
Hình 2.5: Ma trận định vị các vấn đề tại Sacombank ...............................................72


DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Thảo luận nhóm
Phụ lục 1.1: Biên bản thảo luận nhóm
Phụ lục 1.2: Dàn bài thảo luận nhóm
Phụ lục 1.3: Kết quả thảo luận nhóm
Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức
Phụ lục 3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha
Phụ lục 4: Kết quả phân tích nhân tố EFA

Sacombank chính được thức sáp nhập với Ngân hàng TMCP Phương Nam
(Southern Bank) và quá trình sáp nhập đã được hoàn tất thủ tục vào cuối quý
IV/2015. Sau khi sáp nhập, Sacombank trở thành Ngân hàng lớn nhất trong khối
ngân hàng TMCP và thuộc nhóm 5 ngân hàng lớn nhất tại Việt Nam với số lượng
nhân sự hơn 16.000 người. Đề án tái cấu trúc của Sacombank được Ngân hàng Nhà
nước đưa ra là 10 năm, nhưng Hội đồng Quản trị xác định sẽ hoàn thành trong
khoảng thời gian tối đa 5 năm và nhanh nhất là 3 năm. Tuy nhiên trong hai năm đầu
của giai đoạn tái cơ cấu 2015 - 2016, Sacombank đã phải đối mặt với rất nhiều khó
khăn vì phải giải quyết những vấn đề phát sinh hậu sáp nhập. Số liệu từ báo cáo tài
chính hợp nhất cho thấy lợi nhuận sau thuế của ngân hàng năm 2016 giảm 96% so
với năm 2014; tỷ lệ nợ xấu tính đến cuối năm 2016 là 5.35%, tăng 350% so với cuối
năm 2014. Bên cạnh những khó khăn trong kinh doanh, Sacombank còn đang đối
mặt với vấn đề nghiêm trọng hơn, đó là việc nhân sự bị thu hút bởi những đề xuất
hấp dẫn từ các ngân hàng và tổ chức khác. Nguyên nhân là do nhân viên
Sacombank được các tổ chức tín dụng đánh giá khá cao nhờ quy trình tuyển dụng
chất lượng và quá trình đào tạo nhân viên chuyên nghiệp. Mặc dù số lượng nhân sự


2
tăng nhưng theo kết quả thống kê từ Phòng nhân sự Sacombank, số lượng nhân viên
nghỉ việc cũng tăng đột biến, cuối năm 2016, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc theo nguyện
vọng cá nhân là 25.2%, tăng 40% so với năm 2014. Tất cả những vấn đề này đặt ra
không ít thách thức cho Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo ngân hàng.
Nhận thức được tầm quan trọng mang ý nghĩa quyết định của nhân tố con
người đối với việc thực hiện những mục tiêu mang tính chiến lược của ngân hàng,
Chủ tịch Hội đồng quản trị hiện tại, Ông Dương Công Minh đề ra chủ trương bên
cạnh việc tập trung phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cần chú trọng chính
sách giữ chân nhân viên có năng lực. Do đó, việc làm thế nào để gia tăng động lực
làm việc của nhân viên, giúp nhân viên gắn bó hơn với ngân hàng và đồng hành
cùng Ban lãnh đạo vượt qua giai đoạn khó khăn là vấn đề cấp thiết đối với ngân

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính có kết hợp với phương
pháp định lượng.
- Nghiên cứu định tính: tác giả dựa vào những mô hình nghiên cứu trước và
kỹ thuật thảo luận nhóm theo câu hỏi mở với 10 cán bộ quản lý từ cấp trưởng bộ
phận trở lên để tìm ra những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
và điều chỉnh bảng câu hỏi cho phù hợp với thực tế tại ngân hàng. Tác giả còn thực
hiện phương pháp phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm nhằm giải thích và tìm hiểu
nguyên nhân của thực trạng công tác tạo động lực làm việc đang được áp dụng tại
ngân hàng, phân nhóm vấn đề tồn đọng để làm cơ sở đưa ra các giải pháp nâng cao
động lực làm việc cho nhân viên.
- Nghiên cứu định lƣợng: được thực hiện nhằm kiểm định và nhận diện các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên thông qua phân tích độ tin
cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA. Đề tài sử dụng phương pháp chọn
mẫu phi xác suất, trong đó tác giả tiếp cận với đối tượng nghiên cứu theo phương
pháp thuận tiện, thông tin thu thập được bằng cách gửi bảng khảo sát trực tiếp và
phỏng vấn nhân viên của ngân hàng. Sau đó, tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20.0


4
và Excel 2013 xử lý các thông tin thu thập được để phân tích các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả của đề tài góp phần làm sáng tỏ lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên. Qua phân tích thực trạng công tác động viên nhân
viên tại Sacombank, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế
còn tồn đọng và giúp lãnh đạo Sacombank có kế hoạch quản trị hiệu quả nguồn lực,
gia tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

nảy sinh trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng đến một mục tiêu
nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là người năng động, chịu đầu tư
sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra”
(Huỳnh Thanh Tú, 2013).
Như vậy, có rất nhiều khái niệm về động lực làm việc nhưng có thể rút ra
được rằng động lực là yếu tố xuất phát từ bản thân mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mong


6
muốn và mục tiêu khác nhau nên động lực của mỗi người là không giống nhau.
Chính vì vậy, nhà quản trị cần có những cách tác động hợp lý đối với từng đối
tượng nhân viên trong tổ chức.
1.1.2. Vai trò của động lực làm việc
Như đã được đề cập, động lực làm việc là yếu tố nội lực giúp thúc đẩy và định
hướng hành động của nhân viên hướng đến hoàn thành những mục tiêu của cá nhân
và tổ chức. Do vậy việc tạo động lực cho nhân viên đóng vai trò vô cùng quan trọng
đối với bản thân nhân viên cũng như đối với sự phát triển của tổ chức.
- Đối với nhân viên:
+ Động lực làm việc giúp nhân viên tự định hướng vào những mục tiêu quan
trọng. Trên cơ sở những mục tiêu chung mà tổ chức đề ra, cá nhân mỗi nhân viên sẽ
tự đặt ra những mục tiêu cụ thể. Áp lực xuất phát từ bản thân nhân viên chứ không
phải từ tổ chức giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn, có ý thức hơn trong việc tự
giác sắp xếp công việc để hoàn thành mục tiêu đề ra.
+ Động lực làm việc giúp nhân viên tự đánh giá và điều chỉnh bản thân. Trên
cơ sở thực hiện những mục tiêu cá nhân tự đặt ra, nhân viên nhận xét những ưu
điểm và hạn chế của bản thân để có biện pháp phát huy điểm mạnh cũng như khắc
phục những điểm yếu để những mục tiêu tiếp theo được thực hiện hiệu quả hơn.
Tạo động lực làm việc từ đó giúp nhân viên ngày càng tự hoàn thiện bản thân.
- Đối với tổ chức: Động lực làm việc của nhân viên là nhân tố then chốt đối

việc thực hiện các mục tiêu dài hạn của tổ chức mà còn góp phần nâng cao hình ảnh
của tổ chức trên thị trường lao động.
1.2. Lý thuyết về động lực làm việc
1.2.1. Các học thuyết về động lực làm việc
1.2.1.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Năm 1943, Abraham Maslow đã phát triển lý thuyết về thang bậc nhu cầu,
đây là một trong những lý thuyết có tầm ảnh hưởng và được ứng dụng rộng rãi trên
nhiều lĩnh vực cho đến ngày nay. Maslow chia nhu cầu con người thành 5 bậc, có
thể được sắp xếp theo trật tự từ thấp đến cao, bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an
toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện (Xem Hình
1.1). Khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó không còn là động lực thúc đẩy hành
vi nữa và con người sẽ có xu hướng hướng đến thỏa mãn nhu cầu ở bậc cao hơn. Vì


8
nhu cầu của mỗi người là không giống nhau nên nhà quản lý cần thông hiểu và giúp
nhân viên thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ tại nơi làm việc để gia tăng
hiệu quả hoàn thành công việc.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Phan Thăng & Nguyễn Thanh Hội, 2007
- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc
sống con người như thực phẩm, nước, quần áo, nhà ở…Maslow cho rằng khi nhu
cầu này chưa được thỏa mãn đến mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì
nhu cầu khác của con người sẽ không tiến thêm nữa.
- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu cần được bảo vệ cả về đời sống vật chất lẫn tinh thần.
- Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được người khác chấp nhận, được yêu thương
gắn bó, được giao tiếp để phát triển.
- Nhu cầu được tôn trọng: bao gồm các nhu cầu được kính trọng, được quý
mến, tin tưởng, địa vị, danh tiếng, thành đạt…

viên. Nhân tố động viên liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc, Herzberg cho
rằng mức độ của nhân tố thỏa mãn trong công việc càng cao thì sự động viên càng
lớn vì nó tạo ra các cơ hội để thỏa mãn các nhu cầu bậc cao.


10
Các nhân tố duy trì và nhân tố động viên theo nghiên cứu của Herzberg (1959)
được trình bày ở Bảng 1.1:
Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Nhân tố động viên

Nhân tố duy trì
-

Phương pháp giám sát

-

Sự thách thức của công việc

-

Hệ thống phân phối thu nhập

-

Cơ hội thăng tiến

-


-

Tiềm năng phát triển.

-

Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

hiện

(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 1998)
Thuyết hai nhân tố của Herzberg đưa ra những gợi ý cho các nhà quản trị
trong tạo động lực làm việc cho nhân viên, đó là:
- Những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn là khác với những nhân tố gây bất mãn. Vì
vậy nhà quản trị không thể tạo ra sự thỏa mãn đơn thuần chỉ dựa trên việc loại bỏ
các yếu tố gây bất mãn.
- Trong công tác động viên nhân viên, nhà quản trị không nên xem nhẹ bất cứ
nhóm nhân tố nào cả mà phải có biện pháp giải quyết thỏa đáng cho cả hai nhóm
nhân tố.
1.2.1.4. Thuyết ba nhu cầu của David McClelland
Theo David McClelland, có 3 loại nhu cầu cơ bản thúc đẩy hành vi con người
trong tổ chức là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh.
- Nhu cầu thành tựu: là mong muốn làm điều gì đó tốt hơn, hiệu quả hơn, để
giải quyết vấn đề hoặc để làm chủ các công việc phức tạp. Những người có nhu cầu
thành tựu cao luôn muốn vượt qua khó khăn, trở ngại. Họ ưa thích các công việc
mang tính thách thức và sẵn lòng làm việc một mình.
- Nhu cầu quyền lực: là mong muốn kiểm soát và tác động đến hành vi của
người khác. Người có nhu cầu quyền lực cao là người cảm thấy thích thú trong việc





12
Có thể thấy, bất kỳ yếu tố nào trong ba yếu tố trên bằng không thì động lực
thúc đẩy cũng sẽ bằng không. Do vậy, để việc tạo động lực cho nhân viên có hiệu
quả, nhà quản trị cần chú trọng đến cả 3 nhân tố này.

Hình 1.2: Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng của Vroom
(Nguồn: Tổng hợp từ học thuyết của Vroom)
1.2.1.6. Thuyết công bằng của John Stacy Adams
Thuyết công bằng được nhà tâm lý học hành vi và quản trị, John Stacey
Adams nghiên cứu và đưa ra vào năm 1963. Lý thuyết này cho rằng con người
muốn được đối xử công bằng, và khi rơi vào tình trạng bị đối xử không công bằng,
họ sẽ có xu hướng hành động để thiết lập sự công bằng cho mình.
Nhận thức bất bình đẳng xảy ra khi con người cảm thấy phần thưởng họ nhận
được cho nỗ lực của mình không công bằng so với phần thưởng mà người khác
nhận được. Khi cảm thấy tồn tại sự bất bình đẳng này, nhân viên có thể giảm nỗ lực
làm việc, yêu cầu phần thưởng tương xứng hơn hay thậm chí có thể rời bỏ công việc.
Vấn đề then chốt ở đây là chính nhận thức của con người sẽ quyết định hệ quả
động viên chứ không phải là giá trị tuyệt đối của phần thưởng. Con người ứng xử
theo nhận thức của họ, vì vậy nhà quản trị cần quan tâm nắm bắt cảm nhận và tâm
lý của nhân viên để có biện pháp tạo động lực hiệu quả, tránh các tình huống tạo
cảm giác bị đối xử không công bằng ở nhân viên.


13
1.2.1.7. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)
Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mô hình nhằm xác định cách thiết kế
công việc sao cho bản thân mỗi nhân viên tự cảm thấy được thúc đẩy từ bên trong
họ cũng như tạo được sự thỏa mãn trong công việc để hoàn thành tốt công việc. Để


- Hiểu công việc
- Tầm quan trọng

Trải nghiệm trách
nhiệm đối với kết
quả công việc

- Quyền quyết định

- Động lực làm việc
nội tại cao
- Hiệu suất công việc
cao
- Sự thỏa mãn công
việc cao
- Nghỉ việc và thôi
việc thấp

Nhận thức thực sự về
kết quả của công việc

- Phản hồi

Nhu cầu phát triển của
nhân viên
Hình 1.3: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)
(Nguồn: Hackman & Oldham, 1976)
1.2.1.8. Mô hình mƣời yếu tố động viên của Kovach
Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên được phát triển bởi