BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHAN HỒNG HẠNH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN Ô
TÔ TOYOTSU SAMCO-LEXUS TRUNG TÂM SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHAN HỒNG HẠNH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN Ô
TÔ TOYOTSU SAMCO- LEXUS TRUNG TÂM SÀI GÒN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng ứng dụng)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN HẢI QUANG


2.2.1. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman (1974) ········· 20
2.2.2. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987)·· 22
2.2.3. Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy
(2011). ················································································································································· 23
2.3. Mô hình nghiên cứu đề tài ······································································25
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH Ô TÔ TOYOTSU SAMCO-LEXUS
TRUNG TÂM SÀI GÒN ························································································31
3.1. Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Ôtô Toyotsu Samco - Lexus
Trung Tâm Sài Gòn ································································································31
3.1.1. Giới Thiệu·················································································································· 31


5

3.1.2. Sơ đồ tổ chức············································································································ 33
3.1.3. Sản phẩm chính của doanh nghiệp ································································· 37
3.2. Thực trạng động lực làm việc hiện nay của nhân viên tại công ty TNHH
Ô Tô Toyotsu Samco-Lexus Trung Tâm Sài Gòn ················································37
3.3. Thiết kế nghiên cứu ·················································································39
3.3. Thực trạng động lực làm việc hiện nay của nhân viên tại Công ty. ···43
3.4. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại công ty ·········································································································46
3.4.1 Công việc phù hợp ·································································································· 46
3.4.2. Quan hệ tốt trong công việc ··············································································· 56
3.4.4 Thương hiệu công ty ······························································································ 64
3.4.5 Các chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý ··························································· 66
3.5. Đánh giá chung thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
tại công ty ·················································································································77
3.5.1. Những kết quả đạt được trong công ty·························································· 78

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết
tắt

Nội dung

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

MTV

Một thành viên

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TP

Thành phố

KTV

Kỹ thuật viên


Đo lường động lực làm việc của nhân viên tại công ty

37

Bảng 3.4

Thang đo và mã hóa thang đo

41

Bảng 3.5

Kết quả khảo sát mức độ quan trọng của các tiêu chí

44

Bảng 3.6

Kết quả khảo sát yếu tố “Công việc phù hợp”

47

Bảng 3.7

Tỷ trọng cán bộ quản lý và nhân viên

48

Bảng 3.8


Kết quả khảo sát yếu tố "Quan hệ với Lãnh đạo"

56

Bảng 3.14

Nhân viên được đào tạo nâng cao tay nghề và kiến thức
chuyên môn

57

Bảng 3.15

Kết quả khảo sát yếu tố "Quan hệ với cấp quản lý trực
tiếp"

58

Bảng 3.16

Tổng hợp lý do nghỉ việc của nhân viên từ 2015-2018

60

Bảng 3.17

Kết quả khảo sát yếu tố "Quan hệ với đồng nghiệp"

61



Kết quả khảo sát yếu tố "Các chính sách và chế độ đãi ngộ
hợp lý"

66

Bảng 3.22

Mức lương hàng tháng của nhân viên các bộ phận trong
công ty

67

Bảng 3.23

Phụ cấp thu nhập theo năng suất làm việc của nhân viên
trong công ty

68

Bảng 3.24

Tỷ lệ tăng lương theo số năm làm việc

69

Bảng 3.25

70


Bảng 3.26

74
84


10

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ
Danh
mục

Tên sơ đồ, hình

Trang

Hình 1.1

Biều đồ nhu cầu mua xe hơi của người Việt Nam và khu vực
ASEAN trong giai đoạn 2013-2017

2

Hình 3.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức

33

Hình 4.1



1

CHƢƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài
 Tình hình phátjtriểnjngànhjcôngjnghiệpjô tô trên thế giới và Việt Nam
Sản xuất ôtô được xem là một trong những ngành công nghiệp thể hiện năng lực
sản xuất của một quốc gia. Xây dựng và phát triển ngành công nghiệp ôtô cũng là một
trong những mục tiêu lớn của Việt Nam trong tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa
đất nước.
Theo sốjliệu của tạpjchí FinancialjTimes, trong khoảng 4jnăm trở lại đây, tỷjlệ
trungjbình tiêujdùng của người dân khu vực thànhjthị tại các nềnjkinhjtếjASEAN dự
địnhjmuajôtô trongj6jtháng kếjtiếp là 25%.
Theo cập nhật số liệu trên thị trường ViệtjNam, mức trungjbình củajnăm 2016 và
2017 làjtrênj15%, tăngjtừjmức 11,9%jcủa nămj2013 vàjcaojhơn 4jquốcjgia cójquyjmô
dânjsố vàjđiềujkiện kinhjtế cũng như xãjhội tươngjđồng gồmjPhilippines, Malaysia,
Indonesia vàjThái Lan.
FinancaljTimes nhậnjđịnh rằng nhujcầujmua xe hơi củajngười dân ViệtjNam đang
bắtjkịp cácjnước xung quanh khu vực ASEANjcho thấy đàjtăng trưởngjkinhjtế mạnh
mẽ trongj4 nămjqua, thúcjđẩy giajtăng về thujnhập và sức tiêu dùng của giớijtrungjlưu
ở ViệtjNam.
Việc doanhjsố ôtô dậm chân lại trong khoảng năm 2017 là hệjquả của thuếjnhập
khẩu nội địajkhối ASEAN về 0% nămj2018 theojHiệpjđịnh thươngjmại ATIGA. Con
số này các nhà phân tích dựjkiến quayjtrở lại đàjtăngjtrưởng trongjnămjsau.


2

Hình 1.1: Biều đồ nhu cầu mua xe hơi của ngƣời Việt Nam và khu vực

cho sản xuất lắp ráp ôtô trong nước.
Giai đoạn 2021-2025 bắt đầu sản xuất được một số chi tiết quan trọng trong bộ
phận truyền động, hộp số, động cơ, từngjbước tham gia vào hệjthống cungjứng sản
phẩmjhỗjtrợ cho chuỗijgiájtrị toànjcầu của ngànhjcôngjnghiệp ôtô.
Từ năm 2026-2035 với chiến lược tiếpjtục phátjtriển côngjnghiệp hỗjtrợ cho sản
xuất ôtô, hướng tới trở thànhjnhà cungjcấp quanjtrọng nhiềujloạijlinhjkiện, phụjtùng
cho ngànhjcôngjnghiệp ôtô trong khujvực và thếjgiới; đápjứng được hơn 65% nhu cầu
về linh kiện, phụ tùng cho sản xuất lắp ráp ôtô trong nước.
Song song với việc cung ứng cho ngành sản xuất ôtô trong nước, Việt Nam cũng
đặt mục tiêu xuấtjkhẩujlinhjkiện, phụjtùng đạtj4 tỷ USD vào năm 2020, 5 tỷ USD vào
năm 2025 và đạt 10 tỷ USD vào năm 2035.


4

Để thực hiện mục tiêu đó, Chính phủ đã ban hành nhiều chính sách cũng như
triển khai nhiều các giải pháp thúc đẩy phát triển ngành công nghiệp hỗ trợ sản xuất
ôtô trong nước. Điển hình như Nghị định 116/2017/NĐ-CP về điều kiện sản xuất, lắp
ráp, nhập khẩu linh kiện và kinh doanh dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng ôtô được đánh giá
là tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho ngành công nghiệp ôtô trong nước bứt phá để vươn
lên.
 Đặc điểm nguồn nhân lực của ngành công nghiệp ô tô
Theo Bộ Công Thương, sản lượng ôtô trong nước đạt trên 200.000 xe trong năm
2015, tăng 51 % so với 2014. Năm 2016, sản lượng đạt trên 283.300 nghìn xe, tăng 38%
so với năm 2015. Với những chính sách mới khuyến khích phát triển ngành công
nghiệp ôtô trong nước, thị trường ôtô Việt Nam đang bước vào giai đoạn bùng nổ, một
viễn cảnh "ôtô hóa" đang dần hiện rõ với người Việt. Nhiều doanh nghiệp ôtô đang
"khát" nguồn nhân lực được đào tạo bài bản và có trình độ cao trong lĩnh vực Công
Nghệ Kỹ thuật Ôtô.
Các nhà chủ doanh nghiệp thực hiện khảo sát các tiêu chí lựa chọn nhân viên mới


nghiệm làm việc luôn được trau dồi và nâng cao từng ngày.


Nhân lực ngành ô tô được chia thành hai nhóm là nhân lực kinh doanh và nhân

lực dịch vụ.
1.2. Nhận diện vấn đề
Công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn bắtjđầu hoạt
độngjtừ tháng 12jnăm 2013 với phân khúc sản phẩm là chất lượng cao và công nghệ
hiện đại. Để có thể vận hành được quy trình công nghệ cao, đáp ứng được nhu cầu
khách hàng và giải quyết được những vấn đề xảy ra trong quá trình hoạt động đòi hỏi
mỗi nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm
Sài Gòn phải có tay nghề cao, được đào tạo bài bản về sản phẩm và được trau dồi kiến
thức không ngừng trong các sản phẩm mới. Việc tạo dựng một đội ngũ nhân viên trình
độ cao, có chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí, tăng doanh thu lợi nhuận
đồng thời làm giảm sai sót trong công việc, tạo môi trường làm việc tin cậy và đoàn kết
giữa các thành viên trong công ty. Những điều góp phần giúp cho doanhjnghiệpjhoạt
động hiệu quả hơn, khách hàng tin tưởng vào sảnjphẩm và dịchjvụ của doanhjnghiệp
hơn. Từ đó tạo dựng các lợi thế cạnhjtranh trên thịjtrường. Và để đạt được những điều
này việc nâng cao động lực làm việc cho các nhân viên trong công việc là điều kiện
tiên quyết đối với doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách thu hút người lao động có
trình độ cao.
Về đội ngũ nhân sự: Khi bắt đầu hoạt động, mỗi nhân viên làm việc tại công ty
được trải qua các bài học về đào tạo thương hiệu, tác phong giao tiếp với sự giảng dạy
trực tiếp của giáo viên người Nhật Bản để đem lại hình ảnh tiêu chuẩn của văn hóa
Omotenashi tới khách hàng.


6

việc không ngừng tăng. Đặc biệt là những người có tay nghề cao làm việc lâu năm có
xu hướng nghỉ việc và phải kể đến những kỹ thuật viên giỏi, chi tiết ở bảng sau:


7

Bảng 1.1. Cơ cấu số lƣợng nhân viên nghỉ việc tại công ty

Năm

Tổng số lƣợng
nhân viên

Trong đó

Số lƣợng
nhân

Tỷ trọng (%)

viên nghỉ

bao gồm số

Tỷ trọng

lƣợng KTV

(%)


11

12,09%

8

8,79%

12/2018

89

7

7,87%

5

5,62%
Nguồn: Phòng nhân sự

Theo phỏng vấn và khảo sát sơ lược về số lượng nhân viên nghỉ, phần lớn thuộc
về kỹ thuật viên (KTV), trong đó gồm:
-

01 Tổ trưởng Tổ sửa chữa chung lên đai Master có kinh nghiệm gần 10 năm làm
việc tại hệ thống Toyota.

-



8

(5)

Không có sự gắn kết với công ty vì ngoài tham gia du lịch thì các hoạt động khác

KTV không cảm thấy hào hứng tham gia (các hoạt động được gói gọn khu vực văn
phòng).
(6)

Lương thưởng không thỏa đáng với khả năng hoặc năng suất trong công việc. Khi

có sự chênh lệch lớn giữa lương thưởng của Nhân viên bán hàng và Kỹ thuật viên.
(7)

Quyền hạn và trách nhiệm không rõ ràng: khi Tổ trưởng phải làm bao quát tất cả

các trường hợp trong khi đó có những KTV lại rãnh rỗi ngồi chơi…
Từ số lượng KTV xin nghỉ việc lớn không những ảnh hưởng đến hoạt động công
ty, đến doanh thu hoạt động dịch vụ mà còn tác động đến tinh thần của các KTV còn
lại. Việc tuyển dụng được KTV có chất lượng và trình độ cao trên thị trường hiện nay
không phải dễ đòi hỏi mỗi nhà quản lý có các giải pháp động lực làm việc của nhân
viên. Từ đó, giữ chân được các KTV giỏi và thu hút được càng nhiều KTV có trình độ
cao hơn. Bên cạnh đó là tạo động lực cho KTV mới làm việc và phát triển để nâng cao
tay nghề.
Khi phân tích về “Sự nâng cao động lực làm việc của nhân viên đối với công việc
Công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn” nhóm tác giả nhận
thấy tính cấp thiết để tìm ra giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên
làm việc tại công ty. Khi lựa chọn Công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung


-

Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại
công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn.

1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: là động lực làm việc của nhân viên đối tại công ty TNHH Ô
Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về không gian: Công ty TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm
Sài Gòn.
- Phạm vi về thời gian: Dữ liệu thứ cấp được tiến hành thu thập trong ba năm gần nhất,
các dữ liệu được tập hợp, thống kê lại để mô tả, so sánh và suy luận từ các tài liệu báo
cáo, các quy chế về lao động, tiền công, đề tài nghiên cứu về động lực trong công
việc… Dữ liệu sơ cấp: thực hiện phát phiếu khảo sát và thu thập dữ liệu tại công ty
TNHH Ô Tô Toyotsu Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn trong khoảng thời gian từ
tháng 01/2015 đến tháng 12/2018.


10

Đối tượng khảo sát: Các nhân viên công tác tại công ty TNHH Ô Tô Toyotsu
Samco - Lexus Trung Tâm Sài Gòn.
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trên căn bản của phương pháp luận suy diễn, các phương pháp được vận dụng để
thực hiện đề tài:
+ Phương pháp nghiên cứu
-



11

đến đối tượng khảo sát. Ngoài ra, các cuộc phỏng vấn trực tiếp các trưởng bộ phận
cũng được thực hiện.
-

Đối với thông tin thứ cấp: Tất cả các tài liệu liên quan tác giả thu thập tại phòng

nhân sự của công ty từ năm 2015 – 2018.
+

Phương pháp nghiên cứu định tính: phỏng vấn người lao động nhằm phân tích,

đánh giá thực trạng một cách cụ thể, cấp quản lý nhằm đánh giá mức độ nghiêm trọng
và tầm quan trọng của vấn đề, tính khả thi và mức độ ưu tiên cho các giải pháp.
+

Phương pháp nghiên cứu định lượng: thông qua bảng câu hỏi khảo sát người lao

động làm việc tại công ty nhằm xác định thứ tự quan trọng, mức độ đạt được của các
yếu tố tạo động lực làm việc.
1.6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài gồm có 4 chương như sau:
Chương 1: PHẦN MỞ ĐẦU
Trong chương này, tác giả đề cập tới lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối
tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC.
Chương này gồm những nội dung: khái niệm về động lực làm việc, các lý thuyết
về động lực làm việc, một số mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề
tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản
trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao
năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều
có những điểm chung cơ bản nhất.
Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc:
Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng
rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện
công việc.
Theo Mitchell (1982) ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân
muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.
Theo Robbins (1993) Động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao
nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá
nhân.
Theo Mullins (2007) Động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên
trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc
mong đợi.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) định nghĩa: “Động lực lao
động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng
tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.


14

Theo Bùi Anh Tuấn (2009) đưa ra khái niệm: “Động lực lao động là những nhân
tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi

chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc
vào trình độ, chuyên môn và kỹ năng của người nhân viên, và trình độ khoa học công
nghệ của dây chuyền sản xuất.
2.1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc
2.1.2.1. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)

Sự không thoả mãn
với công việc

Bị ảnh hưởng bởi các
yếu tố duy trì
1. Điều kiện làm việc
2. Quan hệ với đồng
nghiệp
3. Chính sách và quy
tắc
4. Chất lượng giám sát
5. Tiền lương
……

Thuyết hai yếu tố
của Herzberg

Cải thiện các yếu
tố động viên làm
tăng sự thoả mãn
công việc
Cải thiện các yếu
tố duy trì làm
giảm sự bất mãn