BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------------

LÊ VĂN CHƯƠNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DICENTRAL

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------------

LÊ VĂN CHƯƠNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DICENTRAL

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM


4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 4
5. Ý nghĩa đề tài ...................................................................................................... 5
6. Kết cấu luận văn ................................................................................................. 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ....... 7
1.1.

Các khái niệm và các học thuyết về nhu cầu, động lực ............................... 7

1.1.1. Khái niệm về động lực ................................................................................. 7
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc ................................................................. 7
1.1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc ....................................................... 8
1.1.4. Các học thuyết về nhu cầu và động viên ..................................................... 8
1.2.

Các nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên trước đây .......... 12

1.2.1. Các nghiên cứu nước ngoài ....................................................................... 12
1.2.2. Nghiên cứu trong nước .............................................................................. 14
1.3. Các yếu tố nâng cao động lực được sử dụng trong nghiên cứu Nâng cao
động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Dicentral. ....................................... 15


1.3.1. Chế độ đãi ngộ ........................................................................................... 17
1.3.2. Quản lý trong công việc ............................................................................. 18
1.3.3. Thiết kế công việc ...................................................................................... 18
1.3.4. Tinh thần làm việc nhóm ........................................................................... 20
1.3.5. Sự tự chủ trong công việc .......................................................................... 21
1.3.6. Đào tạo và cơ hội thăng tiến ...................................................................... 22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DICENTRAL ........................................ 25

3.2.1. Giải pháp nâng cao tinh thần làm việc nhóm ............................................ 53
3.2.2. Giải pháp về đào tạo và cơ hội thăng tiến.................................................. 58


3.2.3. Giải pháp tạo động lực qua chế độ đãi ngộ................................................ 66
3.2.4. Giải pháp tạo động lực qua yếu tố Thiết kế công việc .............................. 72
3.2.5. Giải pháp về quản lý trong công việc ........................................................ 74
3.2.6. Giải pháp về tự chủ trong công việc .......................................................... 75
KẾT LUẬN.........................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Ý nghĩa

A/C

Anh/ chị

BGĐ

Ban giám đốc

BHXH

Bảo hiểm xã hội


LN

Giá vốn hàng bán
Lợi nhuận

LNTT

Lợi nhuận trước thuế

NLĐ

Người lao động

NV

Nhân viên

TB

Trung bình

TFS

Phần mềm quản lý mã nguồn của Microsoft (Team Foundation
Server)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng


Thang đo yếu tố thiết kế công việc

20

1.5

Thang đo yếu tố tinh thần làm việc nhóm

21

1.6

Thang đo yếu tố tự chủ trong công việc

22

1.7

Thang đo yếu tố đào tạo và cơ hội thăng tiến

23

2.1

Cơ cấu lao động của công ty Dicentral Việt Nam cuối năm 2017

28

2.2


Kết quả khảo sát thành phần đào tạo và cơ hội thăng tiến

34

2.8

Thống kê các khóa đào tạo được tổ chức cho nhân viên

35

2.9

Các cấp bậc nhân viên tại công ty Dicentral

37

2.10

Kết quả khảo sát yếu tố chế độ đãi ngộ

38

2.11

Mức lương theo cấp bậc tại công ty Dicentral năm 2017

39

2.12



Tên bảng

Trang

2.17

Kết quả khảo sát yếu tố tự chủ trong công việc

46

2.18

Quy định về thời gian làm việc tại Dicentral

47

2.19

Thống kê các sai phạm trong giờ giấc đến công ty năm 2017

48

2.20

Tổng hợp các vấn đề trong công tác tạo động lực tại công ty Dicentral

49

3.1

Software Engineer)
Bảng mô tả trách nhiệm cho vị trí kỹ sư phần mềm có kinh nghiệm
(Senior Software Engineer)
Bảng mô tả yêu cầu cho vị trí kỹ sư phần mềm có kinh nghiệm (Senior
Software Engineer)

63

64

65

3.8

Các giải pháp về chế độ đãi ngộ

66

3.9

Quy định về mức tăng lương cho từng mức đánh giá nhân viên năm 2018

69

3.10

Các giải pháp về thiết kế công việc

72



25

2.2

Cơ cấu tổ chức công ty Dicentral

27

2.3

Quy trình Scrum

45


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sự phát triển của khoa học công nghệ nói chung và công nghệ thông tin nói riêng
đã giúp gia tăng năng suất trong hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ, quản trị, hoạch
định chiến lược của doanh nghiệp. Nhu cầu ứng dụng công nghệ thông tin vào các hoạt
động của doanh nghiệp tạo cơ hội lớn cho những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
phần mềm chuyên cung cấp các giải pháp cho việc quản trị doanh nghiệp như Công ty
Dicentral Việt Nam.
Công ty Dicentral Việt Nam là một công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài hoạt
động trong lĩnh vực phần mềm chuyên cung cấp các giải pháp cho việc quản trị doanh
nghiệp như: EDI cho nền tảng đám mây, tích hợp ERP. Sau hơn 10 năm hình thành và
phát triển Dicentral Việt Nam hiện đang là doanh nghiệp dẫn đầu về các giải pháp EDI

không rõ ràng cùng với các hoạt động thể thao, giải trí ít đã ảnh hưởng không nhỏ đến
động lực làm việc của nhân viên. Động lực làm việc không cao có thể dẫn đến chất lượng
công việc và xấu nhất là nhân viên có thể nghỉ việc. Theo báo cáo tình hình tăng giảm
nhân sự giai đoạn 2014-2017 của công ty Dicentral, thì số lượng nhân viên nghỉ việc qua
các năm ngày càng tăng, đỉnh điểm là năm 2017 với 30% số nhân viên nghỉ việc trong
năm.
Bảng 0.1: Tình hình nghỉ việc tại Dicentral qua các năm
Năm

2014

2015

2016

2017

Số lượng nghỉ việc (lần)

47

46

57

81

Tổng số nhân viên (lần)

179


Tỉ lệ %

1

Tìm được công việc khác lương cao hơn

39

71

2

Không có cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân

31

56

3

Không cảm thấy được công ty ghi nhận những đóng góp

29

53

27

49

13

24

8

Thường xuyên làm việc quá sức, khối lượng công việc
lớn

9

Muốn thay đổi môi trường làm việc

9

16

10

Thay đổi hướng nghề nghiệp

5

9

11

Đổi chổ ở

3

Lý do khác

9

16

(Nguồn: phòng nhân sự công ty Dicentral)
Vì vậy, tác giả chọn đề tài “GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DICENTRAL” với mong muốn tìm hiểu thực
trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cũng như đề xuất một số
giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Dicentral Việt Nam.


4

2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Đánh giá thực trạng về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty
Dicentral.

-

Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công
ty Dicentral cho giai đoạn 2018 - 2022.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty

Khảo sát thu thập dữ liệu sơ cấp: Trên cơ sở thang đo đã được hiệu chỉnh, tác giả
tiến hành điều tra khảo sát nhân viên. Từ dữ liệu sơ cấp thu thập được, tác giả sẽ thực
hiện kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA.
Kết quả phân tích số liệu khảo sát được so sánh với dữ liệu thứ cấp được lấy từ
nội bộ công ty, cơ quan truyền thông, tạp chí chuyên ngành, internet, … để phân tích
thực trạng hoạt động liên quan đến công tác tạo động lực làm việc của công ty, cũng
như mức độ quan tâm của nhân viên đối với mỗi yếu tố qua kết quả thống kê mô tả. Sau
khi xác định được các vấn đề công ty đang gặp phải, tác giả sẽ đề xuất những giải pháp
để giải quyết các vấn đề đó.
Bước 3: Xác định các vấn đề doanh nghiệp hiện đang đang gặp phải trong
việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Kết hợp những phân tích tổng hợp các hoạt động chính sách thực tế tại công ty và
mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với những hoạt động này, từ kết quả khảo sát tác giả
xác định các vấn đề đang tồn động khiến họ cảm thấy chưa thỏa mãn mà công ty cần
quan tâm tìm ra biện pháp để cải thiện.
Bước 4: Đề xuất giải pháp.
Sau khi xác định được những vấn đề mà công ty đang gặp phải trong công tác tạo
động lực làm việc cho nhân viên, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động
lực làm việc cho nhân viên tại công ty Dicentral dựa trên cơ sở các vấn đề đã phân tích
ở bước 3 và mục tiêu phát triển chung của công ty.
5. Ý nghĩa đề tài
Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn với công ty Dicentral trong hoạt động quản
trị nhân nguồn nhân lực cụ thể hơn là công tác động viên nhân viên. Thông qua kết quả
nghiên cứu có thể giúp ban giám đốc có một cái nhìu sâu sắc hơn về thực trạng động lực


6

làm việc của nhân viên, từ đó có những giải pháp động viên kịp thời đến toàn thể nhân
viên công ty trong thời gian sắp tới.

Động lực làm việc theo Robbin (1988) là sự sẵn lòng được thể hiện ở mức độ cao
trong nỗ lực nhằm hướng tới những mục tiêu cho tổ chức, trong điều kiện nhu cầu cá
nhân được thỏa mãn theo nỗ lực của họ.
Lawler (1973) với cách nhìn nhận động lực công việc ở góc nhìn khác đã đưa ra một
mô hình về kết quả thực hiện công việc như sau:
-

Kết quả công việc được tính bằng khả năng và động lực của bản thân.

-

Khả năng bảo gồm khả năng bẩm sinh, đào tạo và từ các nguồn lực

-

Động lực được do bằng sự khao khát và tự nguyện.

Từ đó ta thấy được rằng hiệu quả trong công việc phụ thuộc vào năng lực và động
lực của cá nhân. Khả năng thì bên cạnh các yếu tố tài năng bẩm sinh nó còn được phát
triển thông qua quá trình học hỏi và được cung cấp các nguồn lực cần thiết hỗ trợ. Động


8

lực đó chính là sự khao khát đến từ nội tại bên trong của mỗi người. Do vậy để nâng cao
hiệu quả trong công việc có thể được thực hiện thông qua cải thiện khả năng của nhân
viên (Thông qua các chương trình đào tạo, huấn luyện), hoặc nâng cao động lực của
người lao động.
Động lực và sự thỏa mãn là 2 khái niệm hoàn toàn khác nhau. Theo Locke (1976)
định nghĩa sự thỏa mãn trong công việc chỉ đơn giản là một trạng thái của cảm xúc tích

đối xử một cách công bằng…
 Nhu cầu xã hội: Nhu cầu làm việc nhóm, giao tiếp giữa các thành viên trong tổ
chức, với đối tác, nhu cầu giao tiếp với thế giới bên ngoài.
 Nhu cầu tôn trọng: Nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, được trao
cho nhiều quyền hơn trong việc ra các quyết định công việc của bản thân. Bên
cạnh đó việc khen thưởng, trả lương xứng đáng cũng là một cách thể hiện sự công
nhận và tôn trọng của tổ chức đối với những gì mà cá nhân đó đã làm được cho
tổ chức.


10

 Nhu cầu tự thể hiện: Đây là cấp bậc nhu cầu cao nhất, nhu cầu sáng tạo trong
công việc, nhu cầu được thực hiện các công việc khó khăn và thử thách, được mọi
người công nhận.
Các nhu cầu này được chia làm 2 nhóm chính đó là:
 Nhu cầu cơ bản: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và một phần của nhu cầu xã
hội
 Nhu cầu bậc cao: Một phần nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể
hiện. Cũng theo Maslow thì con người có xu hướng hành động nhằm thỏa mản
các nhu cầu từ thấp đến cao. Do vậy để có thể nâng cao động lực trong công việc
cho nhân viên thì nhà quản trị cần tìm hiểu các bậc nhu cầu khác nhau của người
lao động để đưa ra các chính sách động viên hiệu quả và phù hợp với điều kiện
của tổ chức.
b. Thuyết 2 nhân tố của Herzberg
Nhà tâm lý học Frederick Herzberg đưa ra thuyết cho rằng con người được động viên
bởi nhân tố:
 Nhân tố duy trì: Là nhóm các yếu tố khi không được thỏa mãn sẽ gây ra tình
trạng bất mãn nơi nhân viên. Khi các yếu tố này được thỏa mãn sẽ không gây ra
tình trạng bắt mãn nơi nhân viên, nhưng không tạo ra động viên trong công việc

Không bất mãn
Không động viên

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh Tế)
Một phát hiện đáng ngạc nhiên mà Herzberg đưa ra là yếu tố tiền lương tự bản thân
nó không tạo ra động lực làm việc cho nhân viên, nhưng nó có thể gây ra tình trạng bất
mãn cho nhân viên vì lương của họ quá thấp hoặc nếu có sự so sánh tiền lương giữa các
nhân viên, nếu sự có chênh lệch lớn, điều này sẽ tạo ra sự bất mãn nơi nhân viên.
Học thuyết này giúp các nhà quản trị xác định các yếu tố nào gây ra sự bất mãn, và
các yếu tố gây ra động lực cho nhân viên từ đó đưa ra các chiến lược động viên phù hợp
như cần loại bỏ các yếu tố gây ra sự bất mãn như sự so sánh về tiền lương, môi trường
làm việc không đảm bảo, đồng thời tăng cường các yếu tố có thể tạo ra động lực cho
nhân viên như: sự công nhận, công việc thử thách, sự thành đạt.
c. Học thuyết 4 động cơ của Lawrence & Nohria (2002)
Khái niệm về động cơ: Theo Lawrence & Nohria động cơ là nguyên nhân gây ra
động lực nơi con người. Động cơ tự bản thân chúng mang ý nghĩa đầy đủ và cơ bản, và
chúng không thể bị chia nhỏ thành các yếu tố cấu thành bên trong.
Theo Lawrence và Nohria thì hành động của con người là một kết quả của sự lựa
chọn có ý thức. Những lựa chọn này bị thúc đẩy bởi các động cơ bên trong của mỗi cá
nhân. Động cơ của con người có thể chia ra làm 4 loại:
 Động cơ tồn tại (Drive to acquire): Là động cơ thúc đẩy con người hành động
nhằm thỏa mãn các nhu cầu về sinh lý cũng như tinh thần. Ở mức đơn giản như
việc tìm kiếm thức ăn, nước uống, ở mức cao hơn như là sự lo lắng về vị trí của
bản thân, những thành tích mà bản thân đạt được, quyền lực.


12

 Động cơ liên kết (Drive to bond): Thể hiện sự thôi thúc trong việc tìm kiếm các
mối quan hệ.

 Cơ hội thăng tiến trong công việc.


13

 Khen thưởng và công nhận.
 Công việc đa dạng.
 Cơ hội phát triển bản thân.
 Công việc mang tính thử thách về công nghệ.
 Sự phản hồi trong công việc.
 Công việc an toàn, môi trường ổn định.
 Tự chủ trong công việc.
 Được trao quyền và trách nhiệm.
 Điều kiện làm việc (được cung cấp đầy đủ các thiết bị cần thiết).
 Hình ảnh của công ty.
 Cân bằng trong cuộc sống.
 Tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
b)

Nghiên cứu của Luan Duarte cùng các cộng sự (2012) là một nghiên cứu đánh giá

tổng hợp các nghiên cứu về các yếu tố động viên đối với những nhóm phần mềm phân
tán - một dạng nhóm mà các thành viên làm việc có thể cách xa nhau về mặt địa lý (trong
phạm vi quốc gia hoặc có thể toàn cầu). Các yếu tố động viên được các tác giả đúc kết
được là:
 Điều kiện làm việc (được cung cấp đầy đủ các thiết bị cần thiết).
 Tinh thần làm việc nhóm.
 Tự chủ trong công việc.
 Sự phản hồi trong công việc.
 Đào tạo.

o Quan hệ với đồng nghiệp.
 Công việc:
o Công việc thú vị.
o Được ghi nhận trong công việc.
o Có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm.
o Được chủ động trong công việc.
 Chế độ đãi ngộ:
o Lương, thưởng, phúc lợi.


15

o Chính sách thăng tiến.
o Cơ hội phát triển cá nhân.
o Đào tạo và phát triển nghề nghiệp.
 Thương hiệu công ty:
o Niềm tự hào về thương hiệu công ty.
o Sự tin tưởng vào tương lai phát triển của công ty.
o Đánh giá cao sản phẩm, dịch vụ của công ty.
1.3.

Các yếu tố nâng cao động lực được sử dụng trong nghiên cứu Nâng cao động
lực làm việc cho nhân viên tại công ty Dicentral.

Để xây dựng thang đo khảo sát động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Dicentral,
tác giả sử dụng mô hình trong nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy
(2011). Tuy nhiên mô hình này thực hiện khảo sát trên những nhân viên làm việc trong
nhiều ngành nghề khác nhau tại TP. HCM, do vậy để hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp
với đặc thù của một công ty hoạt động trong lĩnh vực phần mềm tác giả bổ sung thêm
các yếu tố về động lực công việc trong ngành phần mềm, đó là nghiên cứu của Beecham