BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN MỘT

GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DRC

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng- Năm 2012


Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. VÕ XUÂN TIẾN

Phản biện 1: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN
Phản biện 2: GS.TSKH. LƯƠNG XUÂN QUỲ

Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà
Nẵng vào ngày 30 tháng 11 năm 2012.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

thúc đẩy làm việc cho người lao động trong các tổ chức kinh doanh.
- Phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại công ty DRC trong thời gian qua.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy làm


2
việc cho nhân viên tại công ty DRC trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên
quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề chủ
yếu về tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên.
- Về mặt không gian: các nội dung trên được tiến hành nghiên
cứu tại Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng.
- Về thời gian: các giải pháp được đề xuất có ý nghĩa từ nay
đến những năm tới.
4. Phương pháp nghiên cứu để thực hiện mục tiêu nghiên
cứu trên, luận văn sử dụng các phương pháp chủ yếu sau:
- Phương pháp phân tích thực chứng,
- Phương pháp phân tích chuẩn tắc,
- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia,
- Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh khái quát hóa,
- Các phương pháp khác...
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mục lục, mở bài, kết luận, danh mục tài liệu tham
khảo, luận văn được chuyển tải thành 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân

và cống hiến.
- Tạo động lực thúc đẩy được hiểu là tổng thể các chính sách,
biện pháp quản lý tác động lên người lao động làm cho họ phấn khởi,
hăng say, tự nguyện trong công việc để thực hiện mục tiêu của tổ
chức.


4
1.1.2. Ý nghĩa của công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
- Khi có động lực thúc đẩy nhân viên sẽ hăng say hơn trong
công việc.
- Nhân viên sẽ cố gắng phấn đấu, đóng góp nhiều nhất.
- Trong công việc của nhân viên có sức sáng tạo cao hơn.
- Công việc của nhân viên thường đạt năng suất cao.
- Đem lại hiệu quả tốt hơn cho chính bản thân nhân viên và
cho tổ chức.
- Tạo động lực làm việc giúp cho tổ chức có được những nhân
viên hài lòng với công việc.
- Nhân viên sẽ cảm thấy thõa mãn trong các mối quan hệ với
đồng nghiệp và với lãnh đạo.
- Chính những nhân viên hài lòng với công việc sẽ mang tinh
thần lạc quan, năng suất lao động cao, cải tiến kĩ thuật, an toàn lao
động cho doanh nghiệp.
- Những nhân viên này chú ý đến an toàn lao động, nhu cầu
khách hàng nhiều nhất .
- Nhân viên sẵn sàng tuân thủ các quy định, sẵn sàng làm thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng.
1.2. NỘI DUNG CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN
1.2.1 Công tác tiền lương

- Hình thức trả lương thích hợp: trả lương theo sản phẩm, theo
thời gian, … Hình thức trả lương hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp đảm
bảo năng xuất, chất lượng của sản phẩm, giá thành cạnh tranh, quan
hệ lao động trong tổ chức được cải thiện.
1.2.2. Các hoạt động tinh thần
Yếu tố tinh thần là yếu tố thuộc về tâm lý của con người và
không thể định lượng được như: khen, tuyên dương, ý thức thành


6
đạt, sự kiểm soát của cá nhân đối với công việc và cảm giác công việc
của mình được đánh giá cao, củng cố lại cách hành xử của các cấp quản
lý đối với người lao động và phát động các phong trào thi đua, phong
trào văn thể mỹ trong tập thể cán bộ công nhân viên...
Muốn tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc bằng yếu tố
tinh thần, doanh nghiệp phải tìm hiểu những tồn tại làm ảnh hưởng đến
tinh thần, những vướng mắc làm giảm sút tinh thần làm việc của người
lao động, từ đó đưa ra biện pháp cụ thể để giải quyết từng vấn đề.
1.2.3. Cải thiện điều kiện làm việc
Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động bằng cải
thiện điều kiện làm việc tức là cần cải thiện các điều kiện làm việc để
nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động.
Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính
sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng
năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động. Môi
trường này bao gồm: môi trường tự nhiên, môi trường tâm lý, môi
trường văn hóa.
Để tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cải thiện điều
kiện làm việc, trước hết các doanh nghiệp phải tìm cách thay đổi tính
chất công việc, cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường, thực hiện tốt

và đem lại lợi ích cho cả nhân viên và doanh nghiệp là tính tự
nguyện, vì nếu bản thân nhân viên thật sự không muốn hoặc không
quan tâm đến việc thay đổi thì có thể sẽ gây ra những hậu quả đáng
tiếc. Đồng thời không được để xảy ra sự xáo trộn hay gián đoạn quá
trình hoạt động của doanh nghiệp trong thực hiện công tác thay đổi
vị trí làm việc cho nhân viên.
1.2.6. Công tác đào tạo
Một trong những yếu tố tạo nên động lực cho người lao động
là đào tạo và phát triển. Chỉ có đào tạo và phát triển mới có thể đem


8
lại lợi ích lâu dài, bền vững cho cả người lao động và doanh nghiệp.
Đào tạo là tiến trình nổ lực cung cấp cho người lao động
những thông tin, kỹ năng và sự hiểu biết về tổ chức và thực hiện
công việc một cách khoa học, hợp lý.
Đào tạo được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ người lao động có thể
nắm bắt kịp thời sự phát triển không ngừng của các kiến thức về kỹ
thuật máy móc, thiết bị và những kiến thức về xã hội; giúp người lao
động tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức và có nhiều
hơn cơ hội để phát triển.
1.3. NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN
1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường: Đây là những nhân tố
thuộc về công việc, về tổ chức, thể chế và các nhân tố xã hội.
- Những nhân tố thuộc về nội dung bản chất công việc như tính
ổn định và mức độ tự chủ của công việc; mức độ khác nhau về nhiệm
vụ, trách nhiệm; sự phức tạp của công việc; sự hấp dẫn và thích thú.
- Những nhân tố thuộc về tổ chức như cơ cấu tổ chức,văn hóa
của tổ chức,các chính sách về nhân sự, kiểu lãnh đạo.

(người) (%)
(người)
(%) (người) (%)
- Đại học và trên ĐH
216
15.65
220 15.80
228 15.72
-Cao đẳng
81
5.87
120
8.62
132
9.10
-Trung cấp
27
1.96
30
2.16
30
2.07
- Công nhân kỹ thuật
930
67.39
921 66.16
950 65.52
-Lao động phổ thông
126
9.13

- Máy móc thiết bị: Từng bước đã được thay thế, trang bị hiện
đại, như các máy luyện, máy cán nhập khẩu từ EU, Nhật bản.
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty thời gian qua
Doanh thu tăng dần.Từ 1.815 tỉ đồng của năm 2009, đến
năm 2011 đã đạt được 2.636 tỉ đồng. Tuy nhiên, lợi nhuận sau
thuế của năm 2010 và năm 2011 có giảm so với năm 2009, vì các
lí do như công ty đã hết thời hạn miễn giảm thuế một số mặt hàng
và do việc hạ giá thành để cạnh tranh. Năm 2009 lợi nhuận sau
thuế của công ty đạt 393 tỉ đồng, năm 2011 là 197,6 tỉ đồng.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DRC
2.2.1. Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên
Để việc đánh giá được chính xác, tác giả tiến hành điều tra
chọn mẫu ngẫu nhiên với cả 3 bộ phận nhân viên (công nhân trực
tiếp sản xuất, nhân viên văn phòng và nhân viên quản lý). Số lượng


11
phiếu khảo sát là 269 phiếu trên 1.450 người (18,6%), bao gồm: công
nhân trực tiếp sản xuất 232 phiếu trên 1.250 người (18,6%), nhân
viên văn phòng 25 phiếu trên 136 người (18,4%), nhân viên quản lý
12 phiếu trên 64 người (18,7%).
Khảo sát động lực của nhân viên tại công ty DRC bằng cách
tham khảo ý kiến chuyên gia và qua ý kiến của nhân viên, đề tài quan
tâm đến các yếu tố như tiền lương, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm
việc, bố trí lại vị trí làm việc, đánh giá thành tích, văn hóa công ty,
đào tạo để kích thích nhân viên.
2.2.2. Công tác tiền lương tại công ty thời gian qua
a. Chính sách trả lương của công ty
Theo quan điểm làm được nhiều hưởng nhiều, ít hưởng ít theo


Năm 2011

Tỉ lệ
Tỉ lệ
Tỉ lệ
Nghìn đồng
Nghìn đồng
(%)
(%)
(%)

Tiền lương cơ bản

62.441.220

57

68.760.240

57

71.501.601

54

Phúc lợi

20.813.740


(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động tiền lương)
d. Hình thức trả lương
Công ty thực hiện trả lương theo sản phẩm. Đơn giá lương sản
phẩm của từng loại sản phẩm, của từng cung đoạn sản phẩm thuộc
từng bộ phận sản xuất, được tính toán xây dựng một cách chặt chẽ
trên cơ sở các định mức tiêu hao, các qui định của nhà nước.
Kết quả điều tra ý kiến của nhân viên về tính hợp lý của việc
trả lương, cho thấy có đến 39,4% nhân viên không hài lòng và không
hoàn toàn hài lòng, 48,7% ở mức bình thường và chỉ có 11,9% là hài
lòng. Điều này cho thấy công tác tiền lương chưa thực sự tạo động
lực thúc đẩy nhân viên làm việc.
2.2.3. Các hoạt động tinh thần thời gian qua tại công ty
a. Đánh giá thành tích: công ty không tổ chức đánh giá
thường xuyên. Cuối mỗi năm, nhân viên tự nhận xét, đánh giá, xếp
loại gửi về công ty, trong đó có sự xác nhận của thủ trưởng đơn vị
phòng, ban, xí nghiệp. Các nội dung trong bản nhận xét còn rất
chung chung, nặng về cảm tính, như: tác phong đạo đức, tư tưởng
chính trị, hoạt động chuyên môn, tinh thần kỷ luật…


13
Chỉ có 25,7% số người đưa ra ý kiến đồng ý, ngược lại có đến
36,8% số người đưa ra ý kiến không đồng ý về nội dung này.
b. Khen thưởng nhân viên: Công ty chỉ tổ chức biểu dương
khen thưởng vào dịp cuối năm, trong khi đó các hoạt động thi đua
thường diễn ra ở hầu hết các tháng. Ví dụ: vào tháng 4 và tháng 8
năm 2011 công ty phát động các đợt thi đua 50 và 70 ngày đêm
“nước rút”, nhưng đến cuối năm mới tổ chức khen thưởng. Kết quả
điều tra khảo sát cho thấy còn có 29,7% số nhân viên được hỏi đưa ra
ý kiến không đồng ý và 3,3% ý kiến hoàn toàn không đồng ý về khen

việc từ 3 – 5 ngày… Chỉ có 25,7% số người được hỏi đưa ra ý kiến
đồng ý nhưng có đến 34,5% là không đồng ý.
2.2.5. Sự thăng tiến tại công ty thời gian qua
Sự thăng tiến của công ty trong thời gian qua còn nhiều bất cập.
Điển hình như năm 2010 trong việc công ty bổ sung 3 phó giám đốc
xí nghiệp, công ty tiến hành họp cán bộ chủ chốt từ cấp phó phòng,
ban xí nghiệp trở lên để lấy ý kiến qua phiếu tín nhiệm. Trong phiếu có
6 người do phòng tổ chức và lãnh đạo tổng công ty giới thiệu (sau khi
thăm dò ý kiến từ cơ sở các xí nghiệp). Qua phiếu đó ban giám đốc
công ty chọn 3 người vào chức danh phó giám đốc xí nghiệp.
Hiện tại, công ty chưa có tiêu chí rõ ràng và nhất quán trong
việc đề bạt cán bộ quản lý. Nói cụ thể hơn, việc đề bạt cán bộ còn phụ
thuộc rất nhiều vào quan hệ của các nhân với lãnh đạo.
2.2.6. Thực trạng thay đổi vị trí làm việc
Công ty chỉ thực hiện được trong phạm vi bộ phận nhỏ, áp
dụng cho những công việc mang tính tương đồng về chuyên môn.
Năm 2009, công ty thực hiện thay đổi vị trí làm việc đối với 2
trường hợp, bao gồm: 01 công nhân ở bộ phận cán luyện I của xí
nghiệp cán luyện được chuyển sang làm việc tại bộ phận bào gọt của


15
xí nghiệp đắp lốp ô tô và ngược lại. Có 14,2% số người đua ra ý
kiếnkhông đồng ý và hoàn toàn không đồng ý về nội dung này.
2.2.7. Công tác đào tạo tại công ty
Tình hình đào tạo của công ty từ năm 2009 đến 2011

Tuy nhiên, Công ty chưa có đánh giá hiệu quả đào tạo cũng
như kết quả ứng dụng sau đào tạo.. Nhu cầu đào tạo được xác định
chưa căn cứ đầy đủ vào kết quả của công tác phân tích công việc.

- Không có những kế hoạch chi tiết cụ thể nên việc thực hiện
các chính sách này còn rất chung chung, đại khái.
- Công tác thi đua không có phần được xuất phát từ mong muốn,
từ ý chí của đông đảo nhân viên
- Các cấp lãnh đạo chưa có những cố gắng nhiều trong việc khởi
xướng, dẫn dắt, chỉ đường.
- Công ty chưa có đánh giá đầy đủ về tiền lương, đào tạo,
thay đổi vị trí làm việc, thăng tiến cho nhân viên.


17
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DRC
3.1. CĂN CỨ ĐỂ XÁC ĐỊNH GIẢI PHÁP
3.1.1. Dự báo sự thay đổi của các yếu tố môi trường
- Những cơ hội
+ Đất nước đang mở cửa hội nhập; hệ thống pháp luật kinh
tế từng bước được hoàn thiện; môi trường kinh doanh ngày càng
được cải thiện; thị trường Việt Nam đang có sức hấp dẫn…
+ Chất lượng sản phẩm và uy tín của DRC trong nhiều năm
qua, cùng với những kinh nghiệm của mình, DRC đã và đang có
những điều kiện tốt đẹp để mở rộng kinh doanh trong và ngoài nước.
- Những thách thức
+ Trong nền kinh tế tri thức, xu hướng quản trị nguồn nhân
lực của các tổ chức sẽ chuyển từ cách quản lý cứng nhắc sang cách
quản lý mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn.
+ Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của con người ngày
càng nâng cao, người lao động đòi hỏi ngày càng cao ở nhà quản trị.
+ Sự cạnh tranh sẽ diễn ra ngày càng gay gắt hơn với nhiều

được việc này, công ty cần phải tiến hành xác định quỹ tiền lương một
cách hợp lý.
Qua nghiên cứu về thực trạng công tác xác lập quỹ lương của
công ty DRC , trong phạm vi luận văn tác giả đề xuất như sau:
- Phương pháp xác định quỹ lương và đơn giá tiền lương theo kết
quả sản xuất kinh doanh.
Nếu sử dụng mức lương tối thiểu theo qui định của Chính phủ và
mức lương tối đa doanh nghiệp được phép chọn, thì khi đó mức lương


19
bình quân trong tương lai công ty DRC được phép lựa chọn phải nằm
trong khoảng: {4,4 triệu đồng < Mbq < 8,8 triệu đồng}.
Công ty nên chọn mức lương bình quân 7.700.000 đồng/tháng là
hợp lý. Lúc này mức lương tối thiểu mà công ty áp dụng được như sau:
TLmin = 7.700.000/ 2,86 = 2.692.000 đồng/tháng , (trong đó hệ số
lương bình quân là 2,86).
- Tăng quỹ tiền lương
Những năm đến công ty cần tăng quỹ tiền lương lên ở mức từ 7
đến 8% trong tổng doanh thu, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc
chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên.
- Áp dụng mức lương khuyến khích cho từng loại lao động
Công ty nên xây dựng và áp dụng mức lương khuyến khích cho
từng loại đối tượng lao động. Ví dụ để đáp ứng kịp thời số lượng lớn sản
phẩm theo đơn đặt hàng, trong khi đó sản phẩm tồn kho không còn đáng
kể, công ty cần có chính sách tiền lương theo hướng khuyến khích, ưu
đãi đối với bộ phận công nhân trực tiếp sản xuất. Khi hàng tồn kho
nhiều, công ty cần có chính sách tiền lương theo hướng khuyến khích,
ưu đãi đối với bộ phận nhân viên bán hàng, bộ phận Marketing nhằm
động viên tăng cường tiêu thụ sản phẩm.

tích” theo 3 mức A, B, C ( A= 1,2 : Hoàn thành xuất sắc công việc,
B= 1,1 : Hoàn thành tốt công việc, C= 1,0 : Hoàn thành công việc).
- Áp dụng hình thức phúc lợi tự nguyện
Ngoài các khoản phúc lợi lâu nay công ty đã thực hiện như
bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, kinh phí công
đoàn, hỗ trợ tham quan nghỉ dưỡng, công ty nên áp dụng một số hình
thức phúc lợi tự nguyện như:
+ Nhân viên được mua cổ phiếu ưu đãi khi công ty niêm yết.


21
+ Công ty nên xây dựng và áp dụng chương trình bảo vệ sức
khỏe, các loại dịch vụ, chương trình trợ cấp nguy hiểm, xây dựng
nhà nghỉ công nhân,...
c. Cơ cấu tiền lương hợp lý
Qua nghiên cứu tại công ty DRC, tác giả đề xuất tăng tỷ trọng
phụ cấp, phúc lợi và tiền thưởng trong tổng quỹ tiền lương, như sau:
Chỉ tiêu

Số tiền

Tỷ trọng (%)

Tiền lương cơ bản

50

Phụ cấp

2



22
thưởng kịp thời theo kiểu “Cảm ơn nhanh” sẽ có tác dụng tích cực
hơn. Mỗi tháng công ty nên tổ chức tổng kết và khen thưởng một lần
và phải làm thường xuyên, không để đến cuối năm.
c. Xây dựng bầu không khí văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa công ty trước hết phải là văn hóa sản xuất, văn hóa
công nghiệp; xây dựng bầu không khí thân thiện hợp tác; xây dựng
hòm thư góp ý; xử lý nghiêm minh các trường hợp vi phạm qui định;
tích cực tổ chức thực hiện các hoạt động văn hóa, thể thao, tham
quan du lịch, giao lưu kết nghĩa, tri ân…
d. Tích cực tổ chức các hoạt động phong trào khác
Kế hoạch phát động các phong trào thi đua phải được xây
dựng từ đầu năm, trên cơ sở phối hợp chặt chẽ giữa lãnh đạo công ty
với công đoàn cơ sở công ty và các đoàn thể khác, sau khi có tham
khảo ý kiến, sở thích của nhân viên; Đa dạng các loại hình hội thi.
3.2.3. Cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên
a. Tổ chức sắp xếp hợp lý phòng làm việc và hệ thống sản xuất ở
công ty
Nơi làm việc phải được thiết kế theo yêu cầu của quá trình sản
xuất, quá trình lao động và tâm sinh lý của nhân viên.
b. Hoàn thiện công tác an toàn lao động
Tác giả đề xuất Công ty nên xây dựng đội ngũ An Toàn Vệ
Sinh Viên chuyên trách, cùng hoạt động đồng thời với mạng lưới An
Toàn Vệ Sinh Viên kiêm nhiệm.
c. Đảm bảo công việc ổn định cho người lao động
Tăng cường đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm, công tác
Marketing, đa dạng hóa sản phẩm, giữ vững bạn hàng cũ, tích cực
tìm kiếm bạn hàng mới…đi đôi với việc giữ ổn định nguồn cung

tượng đào tạo dựa trên các cơ sở sau: Mục tiêu và nội dung khóa
đào tạo; cần thiết phải đào tạo; ưu tiên đào tạo; xem xét đến khả
năng học tập và thời gian còn được làm việc của đối tượng được
cử đi đào tạo.
c. Hoàn thiện công cụ đánh giá hiệu quả công tác đào tạo
Tác giả đề xuất xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá và