BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN NGỌC THỊNH

GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
HARVEYNASH VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN NGỌC THỊNH

GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
HARVEYNASH VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ VĂN HIỀN

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016



CÔNG TY TNHH HARVEYNASH VN .................................................................... 21
2.1.Giới thiệu về công ty HarveyNash Việt Nam ......................................................... 21
2.1.1.Giới thiệu chung .................................................................................................... 21
2.1.2.Quá trình hình thành và phát triển ........................................................................ 22


2.1.3.Tầm nhìn, sứ mệnh ................................................................................................ 22
2.1.4.Cơ cấu tổ chức ....................................................................................................... 23
2.2.Hiện trạng động lực làm việc tại công ty HarveyNash Việt Nam ......................... 24
2.2.1.Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
HarveyNash Việt Nam ................................................................................................... 24
2.2.2.Phân tích thực trạng làm việc theo từng yêu tố nghiên cứu .................................. 31
2.3.Đánh giá chung ....................................................................................................... 49
2.3.1.Yếu tố “Công việc” ............................................................................................... 49
2.3.2.Yếu tố “Thương hiệu và Văn hóa công ty” ........................................................... 49
2.3.3.Yếu tố “Cấp trên trực tiếp” ................................................................................... 50
2.3.4.Yếu tố “Đồng nghiệp” ........................................................................................... 50
2.3.5.Yếu tố “Chính sách đãi ngộ” ................................................................................. 50
2.3.6.Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ............................................................................. 51
Chương 3: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY
TNHH HARVEYNASH VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 ............................................ 52
3.1.Cơ sở xây dựng giải pháp ....................................................................................... 52
3.1.1.Mục tiêu và định hướng chiến lược của HarveyNash Việt Nam đến năm 2020 .. 52
3.1.2.Mục tiêu giải pháp trong bài nghiên cứu .............................................................. 52
3.1.3.Cơ sở đề xuất giải pháp ......................................................................................... 53
3.2.Các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc qua yếu tố “Công Việc” ..................... 53
3.2.1.Giải pháp 1: Gia tăng năng lực tư vấn của công ty trong quá trình đàm phán, xây
dựng hợp đồng................................................................................................................ 53
3.2.2.Giải pháp 2: Tổ chức các buổi học tập và giới thiệu công nghệ ........................... 54
3.3.Các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc qua yếu tố “Thương hiệu và Văn hóa


Capability Maturity Model Integration: Mô hình tăng trưởng tích hợp

CNTT

Công nghệ thông tin

DNS

Domain Name System: Hệ thống quản lý tên miền

HR

Human Resources – Nguồn nhân lực

HTTP

Hypertext Transfer Protocol: Giao thức truyền tải siêu văn bản

ODC

Offshore Development Center: Trung tâm phát triển nước ngoài

Tp.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Thang đo thành phần “Công việc” ................................................................ 17

Bảng 3.9 Bảng tính lương làm thêm giờ ....................................................................... 71


Bảng 3.10 Đề xuất các hoạt động vui chơi giải trí ........................................................ 72
Bảng 3.11 Phụ cấp đề xuất cho nhân viên theo số năm gắn bó .................................... 74
Bảng 3.12 Tiêu chí xét thưởng nóng cho nhân viên và dự án ...................................... 74

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất............................................................................ 20
Hình 2.1 Logo của tổ chức HarveyNash Group ............................................................. 21
Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty HarveyNash Việt Nam .............................. 24
Hình 2.3 Hệ thống Cấp bậc công việc tại HarveyNash Việt Nam ................................. 33
Hình 2.4 Hệ thống quản lý thời gian nhân viên ............................................................. 34
Hình 2.5 Mức lương trung bình của nhân viên qua các năm ......................................... 47


1

MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Công nghệ thông tin, viết tắt CNTT, (tiếng Anh: Information Technology, viết tắt

là IT) là ngành ứng dụng công nghệ quản lý và xử lý thông tin, đặc biệt trong các cơ
quan tổ chức lớn. Cụ thể, CNTT là ngành sử dụng máy tính và phần mềm máy tính để
chuyển đổi, lưu trữ, bảo vệ, xử lý, truyền, và thu thập thông tin. Vì lý do đó, những
người làm việc trong ngành này thường được gọi là các chuyên gia CNTT (IT
specialist) hoặc cố vấn quy trình doanh nghiệp (Business Process Consultant)
Từ những năm 2010 đến nay Việt Nam nổi lên như một quốc gia hàng đầu về lĩnh


Chậm giải quyết các yêu cầu của khách hàng trong dự án, khi giải quyết
thường kéo theo các lỗi phát sinh thêm trong sản phầm bàn giao. Nhận nhiều
phản hồi tiêu cực từ phía khách hàng.

-

Sử dụng giờ làm việc phục vụ các mục đích cá nhân như: mạng xã hội, xem
phim, nghe nhạc.

-

Đồng thời các nhân viên có năng lực luôn bị thu hút và mời gọi bởi các công
ty khác bởi chế độ đãi ngộ hấp dẫn (trong 2 năm qua tỷ lệ lao động nghỉ việc
tại công ty luôn ở con số từ 15% đền 30% và có xu hương tăng lên trong các
năm gần đây). Theo báo cáo tổng kết cuối năm 2015 (xem chi tiết ở phụ lục
F), tỷ lệ nghỉ việc bình quân của năm 2014 tại công ty là 22% (các bộ phận có
tỷ lệ nghỉ cao là Lập trình - 23%, Triển khai - 26%) đến năm 2015 tỷ lệ nghỉ
bình quân tăng lên 28% (các bộ phận có tỷ lệ nghỉ cao là Lập trình – 32%,
Quản trị dự án 38%, và triển khai 31%).

-

Báo cáo tổng kết cuối năm 2015 về hiệu suất làm việc của công ty (xem chi
tiết phụ lục G) chỉ ra rằng số lượng nhiên viên đạt năng suất làm việc trung
bình (Meet Expectation) chỉ chiếm 50% (giảm so với chỉ số năm 2014 là
61%), trong khi đó số lượng nhân viên cần phải cải thiện năng suất làm việc
(Need Improvement) chiếm đến 30% (năm 2014 chỉ chiếm 16%). Chỉ số này
thể hiện năng suất làm việc thấp, nhân viên không toàn lực tập trung cho công
việc. Đồng thời thấy rằng số lượng nhân viên làm việc không hiệu quả trong

lực làm việc của nhân viên tại công ty HarveyNash Việt Nam
Phạm vi nghiên cứu: được thực hiện tại công ty HarveyNash Việt Nam. Thời gian
thực hiện là khoảng cuối năm 2015.
Đối tượng khảo sát: Tất cả nhân viên đang làm việc tại công ty HarveyNash Việt
Nam.
4.

Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu:
-

Dữ liệu thứ cấp: các lý thuyết về động lực làm việc, các học thuyết và mô hình
đã có, những nghiên cứu trên thế giới và tại Tp.HCM trước đây về động lực
làm việc, nguồn tài liệu nội bộ (thống kê, báo cáo) của công ty.


4

-

Dữ liệu sơ cấp: phỏng vấn nhóm lãnh đạo các tuyến nhân sự theo chuyên
môn. Phỏng vấn nhân viên theo bảng câu hỏi khảo sát.

Phương pháp thực hiện: tác giả sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định
tính và định lượng.
-

Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn nhóm với nhóm các quản lý và nhân viên
tiêu biểu theo chuyên môn nhằm phân tích, đánh giá, hiệu chỉnh mô hình tác
giả chọn để kế thừa. Từ đó xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm


điểm của từng yếu tố đã khảo sát.
Phân tích những nhược điểm nhằm tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến những nhược
điểm này.
Chương 3: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty
HarveyNash Việt Nam đến năm 2020
Xác định mục tiêu và căn cứ xây dựng giải pháp
Đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc tại công ty
HarveyNash Việt Nam.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục.


6

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Mục tiêu Chương 1:
Trong chương 1 tác giả đề cập đến các khái niệm về động lực và tạo động lực
làm việc, vai trò của tạo động lực làm việc ảnh hưởng đến nhân viên và công việc ra
sao. Đồng thời tác giả cũng giới thiệu các học thuyết tiêu biểu nhất về động lực làm
việc được chia thành các nhóm lý thuyết như: lý thuyết động viên theo nhu cầu cá
nhân, lý thuyết động viên theo quá trình, lý thuyết cũng cố và lý thuyết động viên thiết
kế công việc. Bên cạnh đó tác giả đưa ra một số nghiên cứu về động lực làm việc trên
thế giới và Việt Nam. Qua đó ứng dụng mô hình phù hợp nhất cùng với việc thảo luận
nhóm và phân tích để chọn mô hình và thang đo cho nghiên cứu.
1.1.

Các khái niệm



8

-

Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản nhằm duy trì cuộc sống tối thiểu để
con người có thể tồn tại được như ăn uống, ngủ, sưởi ấm..

-

Nhu cầu an toàn: là nhu cầu mong muốn được bảo vệ an toàn cả về thể chất và
tinh thần. Cơ bản nhất là an toàn sinh mạng sau đó là các nội dung khác như
an toàn lao động, an toàn kinh tế, ăn ở, đi lại.

-

Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được liên kết với người khác, mong muốn được xã
hội thừa nhận, hòa nhập, tình yêu, tình bạn…

-

Nhu cầu được tôn trọng: gồm đó lòng tự trọng và được người khác tôn trọng.

-

Nhu cầu tự khẳng định: Mong muốn làm được những điều mình có thể làm,
hướng đến sự tự chủ và sáng tạo.

Maslow đã dựa trên 2 nguyên tắc để mô tả cách thức nhu cầu ảnh hưởng đến con


Các nhân tố động viên: còn gọi là nhân tố thỏa mãn như: sự thành đạt, công
nhận, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến, sự hấp dẫn của công việc, sự tăng trưởng
và phát triển cá nhân. Herzberg tin rằng các nhân tố thỏa mãn trong nội dung
công việc càng nhiều thì động viên công việc càng cao. Nếu giải quyết tốt thì
tạo sự thỏa mãn, nếu không tốt sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa
chắc gây bất mãn.

-

Các nhân tốt duy trì: như điều kiện làm việc, quan hết đồng nghiệp, các chính
sách và quy tắc, chất lượng giám sát kỹ thuật, và cơ sở của tiền lương –
thưởng. Khi nhân tố này được giải quyết tốt thì không bất mãn nhưng chưa
chắc là gây thỏa mãn, giải quyết không tốt thì gây bất mãn.

Điều quan trọng mà thuyết này nhận mạnh là muốn động viên nhân viên đòi hỏi
phải áp dụng đồng thời cả hai nhóm nhân tố: động viên và duy trì. Không nên coi nhẹ
bất kì nhóm nào. Nhà quản trị cần đảm bảo các nhân tố duy trì để không gây ra sự bất
mãn, chán nản, thờ ơ công việc và đảm bảo các nhân tốt động viên để tạo nên sự thỏa
mãn, hưng phấn hơn trong quá trình làm việc.
Thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland
Vào năm 1961, Mc Clelland và các cộng sự đã tiến hành những nghiên cứu để
phân tích nội dung về các chủ đề thể hiện sức mạnh qua ba như cầu cơ bản: quyền lực,
thành tựu và liên kết:
-

Nhu cầu quyền lực: thể hiện mong muốn kiểm soát và ảnh hưởng đến người
khác, ảnh hưởng tới hành vi của họ.

-

người thuộc tổ chức khác. Trong khi so sánh họ thường có xu hướng đánh giá cao cống
hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được.
-

Khi họ bị đối xử không xứng đáng với công sức bỏ ra họ bất mãn và làm việc
không hết khả năng

-

Họ được đối xử xứng đáng với công sức bỏ ra họ sẽ duy trì mức năng suất cũ

-

Họ được đối xử cao hơn mong muốn điều này làm họ tích cực hơn, tăng số
lượng chất lượng công việc hoặc làm việc vượt giờ.

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết động viên theo kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng khi con người làm
việc với một kỳ vọng họ sẽ phấn chấn hơn và đạt được kết quả công việc cao
hơn. Theo ông ba nhân tố kỳ vọng tác động tạo sự động viên bao gồm:


11

-

Sự kỳ vọng: làm việc nỗ lực sẽ đạt được kết quả mong muốn

-


Củng cố tích cực: nhằm gia tăng tần suất của sự xuất hiện các hành vi mong
muốn. Sức mạnh của củng cố tích cực chi phối bởi hai luật: Thứ nhất là luật
củng cố theo tình huống – nó chỉ được thực hiện nếu hành vi mong muốn xuất
hiện.Thứ hai là luật củng cố tức thời – việc khen thưởng phải diễn ra ngay lập


12

tức sau khi diễn ra hành vi mong đợi, điều này làm cho giá trị củng cố phần
thưởng càng lớn, hiệu quả củng cố càng cao.
-

Củng cố tiêu cực: gia tăng tần suất xuất hiện của hành vi mong muốn bằng
cách tránh hệ quả khó chịu khi xảy ra hành vi. Một hành vi sau khi tiếp cận
một kích thích khó chịu thường dẫn đến kết quả giảm khả năng xảy ra của một
hành vi trong tương lai. Kích thích khó chịu là hình thức tạo ra hiệu ứng phản
xạ có điều kiện trên mô thức hình phạt.
1.1.3.4.

Lý thuyết động viên và thiết kế công việc

Thiết kế công việc là quá trình sắp xếp các nhiệm vụ cho các nhân và các nhóm
làm việc. Các phương án thiết kế công việc như:
-

Đơn giản hóa công việc: chuẩn hóa các thủ tục làm việc, tiêu chuẩn hóa cao
mà đỉnh cao là tự động hóa công việc.

-


Kết quả nghiên cứu của Kovach (1987) đã chỉ ra mười yếu tố tác động đến động
lực làm việc của nhân viên bao gồm:
-

Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo
lắng đến việc giữ việc làm.

-

Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn, vệ
sinh và thời gian làm việc.

-

Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức
của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.

-

Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (full appreciation of work done): thể
hiện viêc hoàn thành tốt công việc được ghi nhận xứng đáng, ghi nhận góp
phần vào sự thành công của công ty.

-

Lương tốt (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng
với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc
tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.

-

Trong nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
các doanh nghiệp tại TP. HCM”. Lê Thị Bích Phụng & Trần Kim Dung (2011) đã thực
hiện nghiên cứu định tính dựa trên mô hình của Kovach nhằm (1) Xác định và kiểm
định thang đo các yếu tố động viên nhân viên, (2) Đánh giá độ quan trọng của các yếu
tố áp dụng cho nhân viên các doanh nghiệp tại Tp. HCM. Nghiên cứu định lượng được
tiến hành với mẫu khảo sát trên 201 nhân viên đang làm việc toàn thời gian nhằm kiểm
định và đánh giá mức độ ảnh hường đến động lực làm việc. Kết quả nghiên cứu cho
thấy mô hình đã điều chỉnh gồm 29 biến quan sát và chỉ ra sáu yếu tố với mức độ ảnh
hường đến động lực làm việc cao đến thấp lần lượt từ là: (1) công việc; (2) thương hiệu
& văn hóa công ty; (3) cấp trên trực tiếp; (4) đồng nghiệp; (5) chính sách đãi ngộ và (6)
thu nhập & phúc lợi.
Trong nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
các khách sạn Mỹ và Canada” Simons và Enz (1955) đã xây dựng bản câu hỏi dựa trên
mô hình của Kovach nhằm tìm hiểu yếu tố nào tác động mạnh nhất đến động lực làm
việc, sự khác biệt giữa động lực làm việc của nhân viên khách sạn và các ngành công
nghiệp khác tại Mỹ và Canada, và có sự khác nhau hay không về động lực làm việc
của các bộ phận khác nhau trong khách sạn. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra thứ tự yếu tố
như sau: (1) Lương cao. (2) công việc ổn định. (3) sự thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp, (4) điều kiện làm việc tốt, (5) công việc thú vị, (6) được công nhận đầy đủ
thành tích công việc, (7) sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (8) cảm giác được tham
gia, (9) xử lý kỹ luật khéo léo, tế nhị, (10) sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc
giải quyết vấn để cá nhân.
1.3.

Mô hình và giả thiết nghiên cứu đề xuất.
Tác giả nhận định nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng & Trần Kim Dung dựa vào


15



16

-

Đối với thang đo “Thương hiệu và văn hóa công ty” hầu hết mọi người đều
đồng ý thêm 1 khía cạnh mới là “Tôi làm việc trong công ty được các công ty
khác trong ngành đánh giá cao về năng lực nhân viên”. Với điều này đây
được xem là tương lai tốt nếu có nhu cầu thay đổi công việc.

-

Đối với thang đo “Cấp trên trực tiếp” mọi người thống nhất với thang đo mẫu
đã đề xuất.

-

Đối với thang đo “Đồng nghiệp” mọi người đồng ý bổ sung khía cạnh “Các
đồng nghiệp của tôi thường xuyên giúp đỡ nhau” thành “Các đồng nghiệp của
tôi thường xuyên giúp đỡ nhau, chia sẻ kinh nghiệm làm việc” để thể hiện rõ
hơn tinh thần làm việc nhóm trong công ty. Đồng thời với tính chất công việc
ít tiếp xúc với đồng nghiệp nữ nên yếu tố “Tôi mong muốn có đồng nghiệp nữ
dễ thương trong dự án” cũng được bổ sung vì theo mọi người cũng góp phần
vào tạo động lực làm việc cho các cá nhân.

-

Đối với thang đo “Chính sách đãi ngộ” tất cả các thành viên đều đồng ý bổ
sung thêm khía cạnh “Công ty tổ chức các lớp đào tạo tiếng Anh và chuyên
môn” vì đây là nhu cầu mong muốn của tất cả mọi người trong môi trường