Mục lục

1


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại ngày nay, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải
đảm bảo duy trì và phát triển nguồn lực con người. Nguồn lực con người là tài sản quí
giá nhất, là nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nhưng, nguồn lực con
người không phải là những con người chung chung, làm việc cầm chừng mà nguồn lực
con người được đề cập ở đây là những con người có tri thức, sáng tạo, nhiệt huyết, làm
việc hết mình và có trách nhiệm đối với mỗi vị trí đảm nhận nhằm đạt đến sứ mệnh,
tầm nhìn của doanh nghiệp. Để tất cả nhân viên có thể làm việc tích cực, sáng tạo đạt
năng suất cao thì các nhà quản lý cần sử dụng các cách thức, phương pháp phù hợp để
tạo động cơ làm việc cho nhân viên.
Theo một cuộc thống kê do một trang web về lao động và việc làm thực hiện,
thì có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn
trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50%
người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải. Mặc dù,
Doanh nghiệp đã thực hiện đầy đủ chế độ phúc lợi, tăng lương nhưng vẫn không hiệu
quả. Điều gì đã tạo nên thái độ làm việc của nhân viên, điều gì sẽ thúc đẩy động cơ
làm việc cho nhân viên?
Trong thực tế, các nhà nghiên cứu đã có rất nhiều học thuyết về việc tạo động
cơ cho người lao động nhưng mỗi doanh nghiệp có những khác biệt riêng nên việc áp
dụng, sử dụng các phương pháp là khác nhau. Tuy nhiên, để áp dụng được hiệu quả
đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết về con người ở mọi góc độ và lấy con người làm
trung tâm cho sự phát triển.
Trong thời gian thực tập tại công ty TNHH XD Đại Bình, nhận thức được tầm
quan trọng của công tác thúc đẩy người lao động, dưới sự hướng dẫn của anh Nguyễn
Đăng Bảy giám đốc công ty và thầy giáo hướng dẫn TH.S Trịnh Lê Tân em đã chọn đề

công ty TNHH Xây dựng Đại Bình.
Chương III: Các giải pháp thúc đẩy làm việc cho nhân viên tại công ty
TNHH Xây dựng Đại Bình.

3


CHƯƠNG 1 - MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhu cầu:
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Nhu cầu
của con người rất đa dạng, có những nhu cầu cơ bản và những nhu cầu nâng cao.
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn
có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu
cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này,
họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống
hàng ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những
nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an
toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân, …
1.1.2. Động cơ
Theo J.Piaget: “Động cơ là tất cả các yếu tố thúc đẩy cá thể hoạt động nhằm
đáp ứng nhu cầu và định hướng cho hoạt động đó”.
Từ điển Tiếng Việt thì “Động cơ là những gì thôi thúc con người có những ứng
xử nhất định một cách vô thức hay hữu ý và thường gắn liền với những nhu cầu”.
Theo Giáo trình Tâm lý học lao động, trường ĐHKTQD: “Động cơ là sự phản
ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động
của con người nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ” (trang 56). Động cơ luôn
gắn liền với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân là thoả mãn những

5


Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô
hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Nhu cầu của cá
nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp.
Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp
tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người
lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ
thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu (hình ). Đó là:

Hình 1
1. Nhu cầu sinh lý.
2. Nhu cầu an toàn.
3. Nhu cầu xã hội.
4. Nhu cầu tôn trọng.
5. Nhu cầu tự thể hiện bản thân.
Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao.
Khi nhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện. Ban đầu là các nhu

6


cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn xã hội, nhu cầu tôn trọng và tự
hoàn thiện mình.
1. Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu
mà con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên. Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn tại
tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống...
các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do
đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn.

Nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phương châm “đói cho
ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở cấp nhu cầu
nào, từ đó mới đưa ra được cách giải quyết hợp lý.
1.2.2. Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg.
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác
động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả
mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được
thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố.
Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động cơ là:
Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người
lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương , sự hướng dẫn
công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được
tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của
người lao động. Một số yếu tố là:
 Các chế độ và chính sách quản trị của công ty.
 Sự giám sát công việc.
 Tiền lương.
 Các mối quan hệ con người trong tổ chức.
 Các điều kiện làm việc.
Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt, sự
thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức
năng lao động sự thăng tiến. Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của người lao động khi
tham gia làm việc. Một số nhu cầu như sau:
 Sự thành đạt.

8


 Sự thừa nhận thành tích.
 Bản chất bên trong công việc.


o Niềm hy vọng : Là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mỹ
mãn.

Khi một người thờ ơ với việc đạt được mục tiêu nhất dịnh thì mức ham mê coi
như bằng 0 và sẽ có mức ham mê âm khi con người phản đối tới việc đạt mục tiêu đó.
Sức mạnh để làm một việc nào đó sẽ phụ thuộc vào cả mức ham mê và sự hy vọng.
Hơn nưã một động cơ để thực hiện một hành động nào đó có thể xác định bằng sự
mong muốn có được kế quả nào đó. Ví dụ một người sẵn sàng làm việc tích cực để
làm ra sản phẩm với sự ham mê dưới dạng tiền công được trả. Hoặc một nhà quản lý
có thể sẵn sàng làm việc tích cực để đạt các mục tiêu về markerting hoặc về sản xuất
của công ty với niềm ham mê được thăng chức hoặc trả lương cao.
Một trong những nét hấp dẫn của thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm quan trọng
của các nhu cầu và động cơ thúc đảy khác nhau của con người. Do đó tránh được
những đặc trưng đơn giản hoá trong cách tiếp cận của Maslow và Herzberg. Nó tỏ ra
thực tế hơn. Nó phù hợp với các quan điểm về sự haì hoà giữa các mục tiêu. Hơn nữa
lý thuyết Vroom hoàn toàn phù hợp với toàn bộ hệ thống quản lý theo mục tiêu. Tuy
nhiên điểm mạnh trong lý thuyết của ông cũng chính là điểm yếu . Giả thuyết của ông
cho rằng ý nghĩa của giá trị thay đổi theo từng ngườivà theo không gian, thời gian và
hình như phù hợp hơn với cuộc sống thực tế. Nó phù hợp với quan điểm rằng công
việc của các nhà quản lý nhằm tạo ra môi trường làm việc đòi hỏi phải tính đến sự
khác biệt trong những hoàn cảnh khác nhau.
1.2.4. Mô hình động cơ thúc đẩy của Lwporter và EELAWLER

10


Lwporter và EELAWLER đã đi đến một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo
hơn nhiều, mô hình được xây dựng trên hợp nhất các ý tưởng của các lý thuyết động
cơ như thuyết phân cấp nhu cầu, thuyết hai yếu tố, thuyết mong đợi.Theo mô hình trên

thông, sẵn sàng an ủi và giúp đỡ ngưòi khác khi họ gặp khó khăn và muốn có quan hệ
qua lại một cách thân mật với người khác.
+ Nhu cầu thành đạt: Những người với nhu cầu cao về sự thành đạt có một
mong muốn thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu khó khăn vừa phải và có cách
tiếp cận thực hiện với những rủi ro, họ không thích làm những người mạo hiểm mà trái
lại ưa phân tích và đánh giá vấn đề, chịu trách nhiệm cá nhân về hoàn thành công việc,
muốn có sự phản hồi thông tin nhanh chóng và cụ thể về kết quả công việc họ đang
làm, không ưa nhàn rỗi, thích làm việc lâu, không lo lắng quá sức về sự thất bại nếu nó
xảy ra và muốn tự điều khiển các công việc của riêng mình.
1.2.6. Cách xác định các động cơ thúc đẩy theo quản lý của Patton
Arch Patton đã xác định được những động lực thúc đẩy mà ông ta nhận thấy
đặc biệt quan trọng trong các trường hợp điều hành. Các động lực đó là:
+ Sự thử thách trong công việc: Trong sự thử thách đạt tới mức tối đa thì con người
cần phải biết mục đích và phạm vi trách nhiệm công việc của họ, quyền hạn của họ là gì, cái
gì chờ đợi ở họ, và cần phải tin tưởng vào giá trị công việc họ đang làm.
+ Địa vị : Trong công việc người ta mới chỉ coi công việc như những động cơ thúc đẩy
trong những năm gần đây, nó bao gồm các chức vụ, sự thăng tiến và những biểu tượng như
quy mô, trang thiết bị của cơ quan, một thư ký thường trực, một chiếc xe xủa công ty và các
thành viên của câu lạc bộ

12


+ Sự thôi thúc đạt được địa vị lãnh đạo : Tuy nhiều khi khó khăn phân biệt nó với sự
mong muốn về quyền lực. Trên thực tế đó là sự mong muốn được trở thành người lãnh đạo
trong số những người ngang hàng với mình
+ Sự kích thích ganh đua : Yếu tố thúc đẩy quan trọng này được thấy trong nhiều khía
cạnh của cuộc sống
+ Sự sợ hãi : Nó có nhiều dạng, bao gồm cả sự mắc sai lầm, sợ mất việc hoặc sợ giảm
tiền lương

đe doạ hình phạt mới thúc đẩy người ta làm viêc. Do đó Thuyết X tán thành cách tiếp
cận nghiêm khắc và ủng hộ lãnh đạo và kiểm tra.
1.3.2. Thuyết Y
+ Làm việc là một hoạt động bẩm sinh, cũng giống như nghỉ ngơi hay giải trí
+ Mỗi người đều có khả năng tự điều khiển và kiểm sóat bản thân nếu như họ
được uỷ nhiệm để đoạt được các mục tiêu
+ Người ta trở nên tận tuỵ gắn bó với các mục tiêu của tổ chức nếu họ được
khen thưởng kịp thời và đúng lúc
+ Một người bình thường có thể học cách chấp nhận và tự nhận trách nhiệm
+ Trong dân chúng nói chung có rất nhiều người có trí tưởng tượng phong phú,
khéo léo và sáng tạo
Thuyết Y là một khoa học quản trị thông qua tự giác và tự chủ. Mc Gregor kêu
gọi sử dụng biện pháp tự chủ thay cho cách lãnh đạo và điều kiện thông thương.
Thông qua sự thích ứng có lựa chọn đối với bản chất của con người, nhà quản trị phải
sáng tạo ra những điều kiện phù hợp để cho các thành viên trong tổ chức đạt được mục
tiêu của chính mình một cách tốt nhất bằng cách cố gắng hết sức vì thành công của xí
nghiệp
1.4. Những kỹ thuật thúc đẩy động cơ làm việc
1.4.1. Tiền
Chúng ta không bao giờ xem nhẹ tiền vơí tư cách là động lực thúc đẩy. Dù ở
hình thức tiền lương, tiền công trả theo phần công việc hoặc theo sản phẩm nào đó,
tiền thưởng, tiền mua bán cổ phần, khoản bảo hiểm, do công ty trả hoặc bất kỳ những
phương tiện nào khác mà người ta có thể trả cho mọi ngưòi do hoàn thành công việc,
thì tiền lương là phương tiện quan trọng. Và như Patton đã chỉ ra tiền không chỉ có

14


nghĩa là tiền đơn thuần theo nghĩa là nó có thể phản ánh được các động lực thúc đẩy
khác.



nghĩa cao hơn về sự thách thức và sự thành đạt. Một công việc có thể làm phong phú
thêm bằng nhiều cách :
+ Tạo cho công nhân quyền tự do hơn trong việc quyết định những vấn đề như
phương pháp làm việc, hậu quả và bước đi, tiếp nhận hoặc ngừng nhận vật liệu.
+ Khuyến khích sự tham gia củ cấp dưới và sự phối hợp thành hành
động của các công nhân
+ Làm cho công nhân cảm thấy trách nhiệm cá nhân đối vói vụ của họ
+Từng bước đảm bảo rằng công nhân có thể thấy được nhiệm vụ của họ
đóng góp như thế nào vào các sản phẩm cuối cùng và vào các phúc lợi của cơ cở
+ Thu hút công nhân vào việc phân tích và thay đổi các mặt vật chất của môi
trường làm việc, như bố trí công sở của nhà máy, nhiệt độ, ánh sáng, vệ sinh công
nghiệp
Một khó khăn khác là làm việc phong phú công việc thường được áp đặt lên
cho mọi người họ phải nghe về họ nhiều hơn là hỏi xem họ có thích hay không và làm
thế nào để công việc của họ trở nên thú vị hơn.
Ngoài ra có ít hoặc không có sự ủng hộ nào của các nhà lãnh đạo công đoàn về
vấn đề làm phong phú công việc. Nếu vấn đề này thực sự quan trọng đối với các công
nhân thì thiết nghĩ rằng nó có thể chuyển hoá thành những nhu cầu của công đoànmột hoạt động mà rõ ràng chưa thấy có
Cần phải làm gì để làm phong phú cho công việc thu được kết quả ?
Cần phải có động cơ thúc đẩy ở mức độ cao hơn đối với một số cách tiếp cận
mà người ta có thể dùng để làm cho nghề nghiệp trở nên phong phú hơn.
+ Thứ nhất là cần hiếu hơn mọi người cần cái gì. Như một số nhà nghiên cứu về
động cơ thúc đẩy đã chỉ rõ những mong muốn thay đổi tuỳ theo con người và hoàn
cảnh.
+ Thứ hai là nếu năng suất tăng lên là mục tiêu chủ yếu của việc làm phong phú
công việc thì chương trình phải cho thấy các công nhân có lợi như thế nào.

16

dương tốt về những kết qủa mà họ đạt được. Việc cung cấp cho mọi người thông tin

17


đầy đủ về những vấn đề của công ty, đặc biệt là những vấn đề mà họ có liên quan cũng
tỏ ra có lợi và có tác dụng thúc đẩy lớn.
1.4.5. Sự sợ hãi
Có nhiều dạng bao gồm cả sự mắc sai lầm, sợ mất việc hoặc sợ giảm phần
thưởng. Các nhà lãnh đạo cần phải áp dụng sự sợ hãi của công nhân một cách khôn
khéo, không nên lạm dụng nó bởi vì sẽ tạo ra một không khí lo lắng làm cho công
nhân không an tâm và tập trung vào công việc của họ.

18


CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VÀ THỰC TRẠNG SỬ DỤNG LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XD ĐẠI BÌNH
2.1. Tổng quan về công ty TNHH xây dựng Đại Bình.
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty.
- Tên Công ty : Công Ty TNHH xây dựng Đại Bình.
- Loại hình doanh nghiệp: Công Ty TNHH 1 thành viên
Công Ty TNHH xây dựng Đại Bình được thành lập trên cơ sở giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số 4000368665 ngày 15/5/2002 tại Phòng kinh doanh Sở kế hoạch
và đầu từ tỉnh Quảng Nam. Công Ty có độ ngũ cán bộ lãnh đạo năng động, kỹ sư, kỹ
thuật giỏi, công nhân tay nghề cao, được trang bị đầy đủ phương tiện, dụng cụ thi công
chuyên ngành tiên tiến, có kinh nghiệm trong các lĩnh vực Tư vấn, Thiết kế và Thi
công các hạng mục xây dựng công trình giao thông, thủy lợi, dân dụng và công
nghiệp.
- Giám đốc/ĐDPL: Hồ Thị Nghi.

lợi, xây dựng các cầu, cống. Tư vấn, thiết kế, lắp đặt và thi công các hạng mục, hệ
thống điện nước. Thiết kế các công trình thuộc lĩnh vực xây dựng cơ bản, tư vấn giám
sát.
+ Lãnh đạo công ty luôn nghiên cứu những phương thức mới nhằm nâng cao
quá trình thi công, đảm bảo chất lượng cho các công trình.
Nhiệm vụ:
+ Đáp ứng nhu cầu của thị trường, phát huy những thành quả đạt được, tăng
cường đầu tư, mở rộng qui mô sản xuất, đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động
và cuối cùng là thu lợi về cho công ty. Đảm bảo uy tín trong sản xuất cũng như chất
lượng, thời gian thực hiện công trình đối với khách hàng.
+ Chính sách về nhân sự luôn được Công ty chú trọng. Công ty thường xuyên
đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ nhân viên để họ không ngừng cải tiến, nâng
cao chất lượng và hiệu quả công việc, đồng thời tạo môi trường làm việc năng động để
cán bộ nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình.
+ Thực hiện tốt các chính sách, các quy định, tổ chức quản lý cán bộ, sử dụng
lao động và bảo vệ tài sản, an ninh trật tự chính trị nội bộ, bảo vệ môi trường.

20


2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý tại công ty

Ghi chú:

: Quan hệ trực tuyến
: Quan hệ phối hợp
Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy Quản lý tại Công ty

- Cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng trên cơ sở tổ chức trực tuyến chức
năng. Giám đốc có quan hệ với phó giám đốc và có quan hệ trực tuyến với các phòng

quy định của công ty, của chủ đầu tư. Trên cơ sở đó xác định chất lượng, khối lượng
tháng, quý theo điểm dừng kỹ thuật.
Trên cơ sở nhiệm vụ kế hoạch sản xuất hàng tháng, quý của các đơn vị, lập kế
hoạch cho sản xuất và trực tiếp mua sắm các vật tư chủ yếu phục vụ cho sản xuất đảm
bảo chất lượng, kịp tiến độ.
Quản lý điều phối mọi nguồn vật tư, thiết bị, phụ tùng trong toàn công ty .
Phòng kế toán: Tham mưu về tài chính cho Giám đốc Công ty, thực hiện công
tác kế toán thống kê và tổ chức bộ máy kế toán phù hợp, phản ánh trung thực kịp thời
tình hình tài chính, thực hiện nhiệm vụ kiểm tra kiểm soát giúp Giám đốc soạn thảo
hợp đồng, giao khoán chi phí sản xuất cho các đội sản xuất
Phòng tổ chức hành chính: Tham mưu cho Giám Đốc về vấn đề tổ chức lao
động của công ty, quản lý sử dụng lao động và tiền lương, thực hiện các chính sách xã
hội đối với người lao động, công tác bảo hộ lao động. Ngoài ra còn thực hiện các công

22


việc hành chính như mua văn phòng phẩm, văn thư, y tế, hội nghị tiếp khách. Đồng
thời là nơi nhận công văn, giấy tờ, giữ con dấu của công ty.
2.2. Những thuận lợi khó khăn của công ty.
2.2.1. Thuận lợi
Sau 13 năm thành lập, mặc dù trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh
ban đầu gặp không ít khó khăn, nhưng với sự đồng lòng, quyết tâm phấn đấu vươn lên
của toàn thể cán bộ công chức trong công ty, và một Ban lãnh đạo giỏi, năng động đã
đưa ra những định hướng hoạt động ngày càng hiệu quả và phát triển mạnh trên địa
bàn tỉnh Quảng Nam, thành phố Đà Nẵng. Công ty đã tạo ra được niềm tin, sự tín
nhiệm của đối tác.
Ngoài ra, công ty còn tham gia xây dựng các công trình giao thông phục vụ cho
việc đi lại của người dân trên địa bàn tỉnh Quảng Nam, thành phố Đà Nẵng và một số
địa phương khác. Do đó, công ty luôn chiếm được lòng tin và sự ủng hộ của các cá


2013
86

2014
81

2015
75

83
3

77
4

72
3

24
62

22
59

27
48

Nguồn : Phòng TC - HC
Qua số liệu trên ta thấy, tổng số lao động của công ty trong 3 năm có những

9.115.214.514
7.512.415.140
128.451.117
75.423.145

Năm 2015
11.478.547.892
8.142.178.952
11.478.547.892
7.142.148.856
245.145.845
142.451.232
Nguồn : Phòng KT-TV

Doanh thu trong 3 năm gần đây
Năm 2013
5.800.131.451

Năm 2014
7.456.142.742

Năm 2015
8.954.124.441

Trong năm 2015, công ty đã lựa chọn phương pháp đúng đắn, phù hợp với
hướng đi của mình, vừa đảm bảo chất lượng, kỹ thuật thi công công trình vừa đảm bảo

24