BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VƯƠNG THỊ BẠCH MAI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ
KIM CƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VƯƠNG THỊ BẠCH MAI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ
KIM CƯƠNG

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN THẾ HOÀNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ......................................................................... 4
1.1 Khái niệm về động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp ............ 4
1.2 Các cơ sở lý thuyết ............................................................................................. 5
1.2.1 Thuyết nhu cầu cầu Maslow (1943) .................................................................. 5
1.2.2 Thuyết E.R.G của Alderfer (1972) .................................................................... 7
1.2.3 Lý thuyết hai yếu tố của Herzbeg ..................................................................... 7
1.2.4 Lý thuyết mong đợi của Victor. H. Vroom. ...................................................... 9
1.2.5 Thuyết công bằng của Adams (1963) ............................................................. 10
1.3 Mô hình nghiên cứu ......................................................................................... 11
1.3.1 Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987) ..................... 11
1.3.2 Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach. ........................ 12
1.3.2.1 Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama) của Bùi Thị Minh Thu


và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) .............................................................................. 12
1.3.2.2 Nghiên cứu tìm hiểu về niềm tin ở tổ chức tác động đến động cơ và kết quả
làm việc của nhân viên khối văn phòng ở Việt Nam của Nguyễn Thị Phương Dung
(2014). ....................................................................................................................... 13
1.3.2.3 Nghiên cứu tìm hiểu về các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên
tại công ty dịch vụ công ích Quận 10, TP.HCM của Nguyễn Thị Thu Trang (2013).
................................................................................................................................... 13
1.3.3 Mô hình đề xuất .............................................................................................. 14
1.3.4 Phát biểu các giả thiết nghiên cứu................................................................... 19
1.3.5 Thiết kế bảng câu hỏi ...................................................................................... 20
1.3.5.1 Thông tin các phát biểu của người khảo sát: ................................................ 20
1.3.5.2 Thông tin cá nhân: ........................................................................................ 20
1.3.6 Mẫu nghiên cứu ............................................................................................... 20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI
DỊCH VỤ KIM CƯƠNG ....................................................................................... 49
3.1 Mục tiêu phát triển của công ty và cơ sở xây dựng giải pháp ..................... 49
3.2 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên công ty Kim Cương 50
3.2.1 Giải pháp cho yếu tố thu nhập và phúc lợi...................................................... 50
3.2.2 Giải pháp cho yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển ........................................... 52
3.2.3 Giải pháp cho yếu tố phong cách lãnh đạo ..................................................... 53
3.2.4 Giải pháp cho yếu tố điều kiện làm việc ......................................................... 54
3.2.5 Giải pháp cho yếu tố đồng nghiệp .................................................................. 55
3.2.6 Giải pháp cho yếu tố đặc điểm công việc ....................................................... 56
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 58
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt/
Ký hiệu

Nội dung

BKS

Ban kiểm soát

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức ......................................................................................... ..23
Hình 2.2: Biểu đồ các tỷ số về lợi nhuận 2013 - 2015 ........................................... ..26
Hình 2.3: Biểu đồ về cơ cấu vốn 2013 - 2015 ....................................................... ..27
Hình 2.4: Tình hình nhân sự của Công ty Kim Cương từ 2011 – 2015………....... 28
Hình 2.5: Biểu đồ giới tính..................................................................................... ..35
Hình 2.6: Biểu đồ độ tuổi ......................................................................................... 36
Hình 2.7: Biểu đồ học vấn........................................................................................ 36
Hình 2.8: Biểu đồ chức vụ ....................................................................................... 37
Hình 2.9: Biểu đồ thời gian công tác ....................................................................... 37
Hình 2.10: Biểu đồ thu nhập .................................................................................... 38
Hình 2.11: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh…………………….……………… ... .42


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và xu
thế toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường
kinh doanh ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt. Và những yếu tố cạnh tranh
truyền thống như: vốn, nguyên vật liệu, công nghệ… đã trở nên không còn hiệu
quả, mà thay vào đó là một yếu tố mới mang tính quyết định để dành lại vị thế cạnh
tranh và giúp công ty tồn tại, phát triển mạnh mẽ đó chính là yếu tố con người.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy hết sức mạnh của nguồn nhân lực
trong một công ty. Bởi vì nhân sự là nhân tố tạo ra vốn và đề xuất ra những ý tưởng
mới… nhằm nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc xây
dựng một đội ngũ nhân viên làm việc nhiệt tình, tận tâm và có năng lực làm việc là
một việc hết sức phức tạp và tốn kém nhiều thời gian cũng như tâm sức. Thực tế
cho thấy, khi người lao động có động lực làm việc họ sẽ say mê tìm tòi và sáng tạo
trong công việc, họ sẽ sử dụng mọi khả năng của mình để hoàn thành công việc một

của công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tập trung vào các nội dung sau:
- Xác định thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại công ty Kim
Cương
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong
công ty Kim Cương.
- Phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại Công ty Kim Cương.
- Đề xuất, kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ động viên, thúc
đẩy động lực làm việc của nhân viên công ty Kim Cương.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên công ty Kim Cương.
Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại công ty Kim Cương.
Phạm vi nghiên cứu: luận văn này được tập trung nghiên cứu và thực hiện tại
công ty Kim Cương. Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng


3

01/2016 đến tháng 06/2016.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức:
- Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính với kỹ
thuật thảo luận nhóm qua đó hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát nhằm hoàn
thiện bảng phỏng vấn chính thức.
- Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp định lượng với
kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi. Sau đó tác giả tiến hành thu thập và

động lực:
- Động lực là “sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nổ lực để hướng đến mục
tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả
năng của họ” (Robbins, 1988).
- Động viên theo định nghĩa Gail Carr 2005 mô tả động lực làm việc hay sự
động viên trong công việc là một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng cơ bản
các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mà điều đó dẫn
dắt người lao động làm việc để đạt được mục tiêu.
- Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn
hoặc mục tiêu nhất định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn
được đáp ứng. Như vậy, động lực thúc đẩy hàm ý xu thế hướng tới một kết quả
mong muốn, còn sự thỏa mãn là kết quả thực hiện được một cách hoàn hảo (Trần
Kim Dung và Lan Vy, 2011).
Như vậy, có thể rút ra rằng động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện
của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực của bản thân để đạt được các mục đích
hay một kết quả cụ thể (nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến
con người hành động). Động lực cũng chịu ảnh hưởng từ nhiều nhân tố, các nhân tố
này luôn thay đổi và khó nắm bắt. Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con
người. Khi con người ở những vị trí, những đặc điểm tính cách khác nhau sẽ có
những mục tiêu và động lực khác nhau. Và động lực nó cũng có thể thay đổi tùy
theo các yếu tố khách quan, do đó tại mỗi thời điểm khác nhau động lực của con


5

người cũng sẽ khác nhau. Chính vì những lí do nêu trên nên động lực của mỗi người
là khác nhau và thay đổi theo thời gian. Do vậy các nhà quản trị cần có những cách
tác động khác nhau đến mỗi lao động nhằm tạo ra động lực lao động cho người lao
động trong chính doanh nghiệp mình.
1.2 Các cơ sở lý thuyết

sẻ yêu thương…Để đáp ứng nhu cầu này thì người lao động cần được tạo điều kiện
làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến
khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển của tổ chức…hoặc tổ
chức các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi chung các trò chơi tập thể.
- Nhu cầu được tôn trọng: đây là mong muốn của con người khi nhận được
sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản
thân là một mắt xích không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Khi
được người khác tôn trọng cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm tốt công việc được giao.
Do đó, doanh nghiệp cần phải tôn trọng người lao động về nhân cách, phẩm chất.
Bên cạnh được trả tiền lương hay thu nhập thỏa đáng thì người lao động cũng muốn
được tôn trọng các giá trị của con người. Tổ chức cần có những chính sách khen
ngợi, tôn vinh sự thành công của cá nhân một cách phổ biến và rộng rãi. Đồng thời,
người lao động cũng cần được cung cấp những thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự
vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
- Nhu cầu hoàn thiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể chất và trí tuệ. Để đáp ứng nhu cầu
này, tổ chức cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, đồng thời
tạo ra những cơ hội để đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho người lao động.


7

Nhu cầu con người phát triển từ thấp đến cao và tác động đến hành vi của
người lao động. Do đó, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được
cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động là gì, từ đó có các biện pháp thích hợp
để thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để giúp người lao động làm việc hăng hái và
hiệu quả hơn và đảm bảo được các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.2.2 Thuyết E.R.G của Alderfer (1972)
Năm 1972, sau khi phân tích những mặt hạn chế về tính thực tiễn của thuyết
phân cấp các nhu cầu của Maslow, giáo sư Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại

thỏa mãn là không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Học thuyết này dựa trên
cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố. Trong đó
có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao
gồm cả hai mặt trên tùy thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được áp dụng
như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố. Học thuyết này được phân ra làm
hai yếu tố có tác dụng tạo ra động lực là:
- Nhóm yếu tố động viên: đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành
đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và
chức năng lao động sự thăng tiến. Đây chính là những yếu tố liên quan đến tính chất
công việc, nội dung công việc và những phần thưởng. Đặc điểm của nhóm này là
nếu được giải quyết tốt sẽ tạo sự thỏa mãn, từ đó tạo động lực cho người lao động
làm việc tích cực hơn nhưng nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra tình trạng không thỏa
mãn chứ chưa hẳn là bất mãn.
- Nhóm yếu tố duy trì: đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của
người lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự
hướng dẫn công việc, các mối quan hệ với con người, các điều kiện làm việc….
những yếu tố liên quan đến quan hệ giữa cá nhân và tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc
phạm vi công việc. Những yếu tố duy trì này chỉ có tác dụng tạo nên trạng thái tốt
nhưng chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Khi những yếu tố này
không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra
tình trạng không bất mãn chứ chưa hẳn là thỏa mãn, có tác dụng ngăn ngừa sự
không thỏa mãn đối với công việc của người lao động vì đôi khí các cá nhân lại
xem đó là điều tất nhiên phải có.


9

Ảnh hưởng của các nhân tố được tóm tắt như sau:

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

việc.
- Kỳ vọng đạt được: nhiệm vụ khả thi đối với người thực hiện và họ kỷ vọng
sẽ hoàn thành được.
- Sự cam kết của nhà quản trị: chắc chắn sẽ trao phần thưởng cho người đã
hoàn thành nhiệm vụ.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có
động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người
lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong
muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động
với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng
nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và
phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ
tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự
tưởng thưởng của công ty. Nhân viên không tự dưng làm việc xuất sắc hơn nếu chỉ
tăng lương cao hơn.
1.2.5 Thuyết công bằng của Adams (1963)
Theo thuyết này, John Stacey Adams cho rằng nếu trong tổ chức tạo được sự
công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và
làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ
chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những
gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó,
mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào
hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng,
họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.
Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý
cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ


11



12

(3) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và
chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định
liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến.
(4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến
chuyện giữ việc làm.
(5) Lương cao: thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết
quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương
khi hoàn thành tốt công viêc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện những cơ hội thăng tiến
và phát triển trong doanh nghiệp.
(7) Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề về an toàn, vệ sinh và thời gian
làm việc.
(8) Sự gắn bó của nhân viên với cấp trên: nhân viên liên tục được tôn trọng
và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: thể hiện việc xử lý kỷ luật của cấp trên một
cách tế nhị và khéo léo, những kỷ luật chỉ mang tính góp ý, phê bình.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: thể hiện sự
quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân và khó khăn
của nhân viên.
1.3.2 Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach.
1.3.2.1 Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama) của Bùi Thị Minh
Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)
Bùi Thị Minh Thu và Lê Nghuyễn Đoan Khôi (2014), nghiên cứu sử dụng
phương pháp phân tích nhân tố EFA, phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội
theo hồi quy đa biến và dựa vào mẫu khảo sát với 300 nhân viên trực tiếp sản xuất
tại các công ty thành viên của Lilama thông qua bảng câu hỏi để phát triển thang đo

triển; (3) Điều kiện làm việc; (4) Đặc điểm công việc; (5) Mối quan hệ với đồng
nghiệp; (6) Phong cách lãnh đạo; (7)Văn hóa công ty; (8) Sự ổn định trong công
việc. Và toàn bộ dữ liệu nghiên cứu được sử dụng hỗ trợ của phần mềm SPSS và
MS. Excel, đánh giá độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá, việc kiểm định thang
đo thông qua việc sử dụng hệ số tin cậy Cronbach Alpha. Kết quả của nghiên cứu


14

cho thấy trong 8 yếu tố được xác định thì chỉ có 4 yếu tố tác động có ý nghĩa đến
động viên của nhân viên là: lương bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát
triển, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp.
1.3.3 Mô hình đề xuất
Việc nghiên cứu theo mô hình của Kovach (1987) được tiến hành ở nhiều
nước, nhiều lĩnh vực đều kiểm định được rằng mười yếu tố đều ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên. Đây cũng là nền tảng trong việc xây dựng mô hình
nghiên cứu của đề tài này. Ưu điểm của mô hình này là phân loại cụ thể hơn các
khía cạnh có thể ảnh hưởng đến động lực nhân viên, tách bạch từng yếu tố giúp nhà
quản lý kiểm soát được vấn đề cần làm, đã được kiểm chứng trên nhiều quốc gia, có
cơ sở để đối chiếu và so sánh khi phân tích ở Việt Nam và mô hình này có quan tâm
đến các yếu tố cảm xúc của nhân viên, đó chính là mục tiêu nghiên cứu của tác giả
về động lực làm việc của nhân viên tại công ty Kim Cương. Vì xu hướng lãnh đạo
theo trí tuệ cảm xúc là xu hướng mới và thiết thực, nhà quản lý cần biết quản lý cảm
xúc để cải thiện mối quan hệ với nhân viên và hiểu nhân viên mình hơn. Bên cạnh
đó, tác giả cũng tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính với kỹ
thuật thảo luận nhóm với 15 cán bộ quản lý và chuyên viên đang làm việc tại khối
văn phòng công ty Kim Cương. Trong quá trình trao đổi và làm rõ ý nghĩa của các
biến quan sát cho mười yếu tố gốc, tác giả nhận thấy có khá nhiều ý kiến cho rằng
một số từ ngữ và biến quan sát bị trùng lắp cũng như không rõ ràng về ý nghĩa,
những biến quan sát này sẽ bị loại bỏ khỏi thang đo hoặc được sửa đổi cho phù hợp

nghiên cứu của Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức
thỏa mãn công việc. Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá
nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình (Nguyễn Hữu Thân, 2006).
Bảng 1.2: Thang đo thành phần “thu nhập và phúc lợi”, ký hiệu là TP
Ký hiệu biến
TP1
TP2
TP3
TP4
TP5
TP6
TP7

Nội dung
Mức lương của Anh/Chị hiện nay phù hợp với năng lực
và đóng góp của Anh/Chị vào Công ty
Mức lương hiện nay đảm bảo được cuộc sống hiện tại
của Anh/Chị
Công ty có chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú
Chính sách khen thưởng của Công ty kịp thời, rõ ràng
công khai và minh bạch.
Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của Công ty
đến Anh/Chị
Chế độ phúc lợi, lương, thưởng của Công ty luôn được
trả đúng hạn và thỏa đáng
Anh/Chị hoàn toàn đồng ý với chính sách phúc lợi của
Công ty.

(3) Cơ hội đào tạo và phát triển: bao gồm các chính sách về đào tạo, cơ hội
thăng tiến để phát triển bản thân. Thang đo thành phần này, tác giả phát triển từ

DK3
DK4
DK5

Nội dung
Môi trường làm việc tốt: sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát,
không độc hại.
Công ty trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, bảo hộ lao
động nơi làm việc
Công ty luôn quan tâm cải thiện môi trường và phương
tiện làm việc cho Anh/Chị.
Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe tốt cho Anh/Chị.
Thời gian làm việc hợp lý

(5) Phong cách lãnh đạo: những vấn đề thể hiện mối quan hệ giữa nhân
viên và cấp lãnh đạo. Thang đo này gồm các biến cụ thể sau: