Ư

TR
Ơ
G

̀N

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

̣C

O

̣I H

A

Đ

-----  -----

K

IN

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

H


TR

Khóa luận tốt nghiệp

G

̀N

Ơ

ời Cảm Ơn

A

Đ

ốn năm được đào tạo tại Trường Đại học Kinh tế Huế, cùng với thời gian thực tập tại công ty cổ phần HUETRONICS, tôi đã tích lũy được
nhiều kiến thức lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn hết sức quý báu để hoàn thành được bài khóa luận tốt nghiệp này. Ngoài những nỗ lực của bản thân, đây cũng là thành

̣I H

quả của sự quan tâm và giúp đỡ tận tình của tất cả mọi người về nhiều mặt.

O

K

luận này.



i


GVHD: Th.S. Ngô Minh Tâm

Ư

TR

Khóa luận tốt nghiệp

MỤC LỤC

Ơ

̀N

PHẦN I: MỞ ĐẦU..........................................................................................................1

G

1. Lý do chọn đề tài .........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2

Đ

3. Câu hỏi nghiên cứu......................................................................................................2

A

TÊ

1.1.2. Tạo động lực làm việc ...........................................................................................5
1.1.3. Lợi ích của việc tạo động lực lao động .................................................................5

́H

1.1.3.1. Đối với người lao động.......................................................................................5
1.1.3.2. Đối với doanh nghiệp .........................................................................................6

Ế
U

1.1.3.3. Đối với xã hội .....................................................................................................6
1.2. Một số học thuyết tạo động lực ................................................................................6
1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow .............................................................6
1.2.2. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg ...................................7
1.2.3. Học thuyết tăng cường tích cực............................................................................8
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. ...............................................................8
1.2.5. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam ............................................................8
1.2.6. Học thuyết Đặt mục tiêu.......................................................................................9
1.3. Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động............9
1.3.1. Các yếu tố thuộc về người lao động ......................................................................9

SVTH: Đặng Thị Mỹ

ii


GVHD: Th.S. Ngô Minh Tâm

̣I H

1.4.5. Cơ hội về thăng tiến và phát triển........................................................................19
1.4.6. Sự công nhận đóng góp của cá nhân ...................................................................19

O

1.4.7. Trách nhiệm với tổ chức......................................................................................20

̣C

1.4.8. Sự hài lòng của nhân viên....................................................................................20

K

1.5.Mô hình nghiên cứu.................................................................................................21
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM

IN

VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HUETRONICS. .....................24

H

2.Giới thiệu về công ty cổ phần HUETRONICS. .........................................................24
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển........................................................................25

TÊ

2.1.1.1. Quá trình hình thành .........................................................................................25


Khóa luận tốt nghiệp

2.3. Đánh giá chung về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại

Ơ

công ty cổ phần Huetronics ...........................................................................................41

̀N

2.3.1.Đặc điểm của mẫu khảo sát ..................................................................................41

G

2.3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo của các yếu tố cấu thành động lực làm việc
của nhân viên tại công ty cổ phần HUETRONICS .......................................................42

Đ

2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ........................................................................45

A

2.3.3.1. Phân tích nhân tố khám phá đối với thang đo các yếu tố động lực làm việc ...45

̣I H

2.3.3.2. Kiểm định độ tin cậy của các thang đo mới sau khi phân tích nhân tố ............52
2.3.4. Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu .........................................................................54

2.3.7.2. Đánh giá của nhân viên về yếu tố môi trường làm việc trong công việc ...........61

Ế
U

2.3.7.3. Đánh giá của nhân viên về yếu tố bố trí và sắp xếp công việc trong công việc ....61
2.3.7.4. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Sự hứng thú trong công việc ......................62
2.3.7.5. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Cơ hội thăng tiến và phát triển...................63
2.3.7.6. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Sự công nhận đóng góp của cá nhân..........63
3.1. Định hướng kinh doanh trong thời gian tới tại công ty cổ phần Huetronics .......64
3.2. Những giải pháp đề xuất .......................................................................................64
3.2.1. Giải pháp về lương thưởng và phúc lợi ..............................................................64
3.2.2. Giải pháp về môi trường làm việc ......................................................................65
3.2.3. Giải pháp về bố trí và sắp xếp công việc...........................................................66
3.2.4. Giải pháp về sự hứng thú trong công việc..........................................................66
3.2.5. Giải pháp về cơ hội thăng tiến và phát triển.......................................................67
SVTH: Đặng Thị Mỹ

iv


GVHD: Th.S. Ngô Minh Tâm

Ư

TR

Khóa luận tốt nghiệp

3.2.6. Giải pháp về Sự công nhận đóng góp của cá nhân..............................................67

́H

TÊ
Ế
U

SVTH: Đặng Thị Mỹ

v


GVHD: Th.S. Ngô Minh Tâm

Ư

TR

Khóa luận tốt nghiệp

DANH MỤC BẢNG

G

̀N

Ơ
Bảng 2.1: Tình hình nguồn nhân lực tại công ty giai đoạn 2013- 2015 ........................36
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Huetronics qua 3 năm

Đ


Bảng 2.11:Ma trận hệ số tương quan giữa các nhân tố và biến phụ thuộc ...................55
Bảng 2.12:Tóm tắt các yếu tố của mô hình hồi quy tuyến tính.....................................56

TÊ

Bảng 2.13: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy.....................57
Bảng 2.14:Kết quả phân tích hồi quy đa biến ...............................................................58

́H

Bảng 2.15:Đánh giá của nhân viên về yếu tố lương thưởng và phúc lợi ......................60

Ế
U

Bảng 2.16:Đánh giá của nhân viên về yếu tố môi trường làm việc ..............................61
Bảng 2.17:Đánh giá của nhân viên về yếu tố bố trí và sắp xếp công việc ....................61
Bảng 2.18:Đánh giá của nhân viên về yếu tố sự hứng thú trong công việc ..................62
Bảng 2.19:Đánh giá của nhân viên về yếu tố cơ hội thăng tiến và phát triển ...............63
Bảng 2.20: Đánh giá của nhân viên về yếu tố sự công nhận đóng góp của cá nhân....63

SVTH: Đặng Thị Mỹ

vi


GVHD: Th.S. Ngô Minh Tâm

Ư

có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu.

O

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường nhân lực hiện nay,việc xây

̣C

dựng đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quyết định sự lớn mạnh của
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp không ngần ngại đầu tư vào chế độ đãi ngộ, lương

K

bổng để chiêu mộ nhân tài. Trong khi đó, chính nguồn nhân lực hiện có trong công ty

IN

lại đang dần dần suy kiệt động lực dẫn tới nguy cơ nhảy việc hoặc giảm hiệu suất làm

H

việc. Làm thế nào để cứu vãn tình trạng này là một trăn trở lớn của các nhà quản trị
nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp. Giải pháp chỉ có thể tìm thấy từ chính nguyên nhân

TÊ

của vấn đề, cách nhìn nhận và thực thi một số nguyên tắc tạo động lực làm việc cho
nhân viên. Các nhân viên nếu được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự khích

́H


đềtài:“Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại

Ơ

công ty cổ phần HUETRONICS”làm đề tài khóa luận của mình.

̀N

2. Mục tiêu nghiên cứu

G

- Tìm hiểu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty đang thực hiện.

Đ

- Phân tích các yếu tố đó trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.

A

- Đưa ra một số kiến nghị giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suất làm việc

̣I H

của nhân viên tại công ty.

3.Câu hỏi nghiên cứu

O

U

5.Phương pháp nghiên cứu

́H

1 đến tháng 5 năm 2016.

Đối với dữ liệu thứ cấp, nghiên cứu thu thập dữ liệu từ các nguồn sau:
- Một số khóa luận, luận văn liên quan đến việc làm nghiên cứu: Thư viện trường
Đại học Kinh tế Huế.
- Tài liệu được thu thập từ công ty cổ phần Huetronics.
- Website: http:// Huetronics.com.vn, tailieu.vn, luanvan.net.
- Giáo trình tham khảo.

SVTH: Đặng Thị Mỹ

2


Ư

TR

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S. Ngô Minh Tâm

Đối với dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu thu thập dữ liệu bằng phương pháp khảo sát,



Nhập dữ liệu: nhập các thông tin thu thập từ bảng hỏi vào phần mềm SPSS 20.

IN

K

Làm sạch dữ liệu.

Tiếp theo sử dụng phần mềm SPSS 20, Excel để thực hiện những phân tích cần thiết

Phân tích thống kê mô tả các biến quan sát.

H

cho nghiên cứu. Bao gồm các bước sau:

TÊ

Kiểm tra độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha. Các biến không phù hợp sẽ bị loại

́H

nếu hệ số tương quan tổng biến ( Corrected Item – Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 và
thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,6 trở lên.

Ế
U

Phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu để xác định tập hợp


G

Y là biến độc lập.
X là biến phụ thuộc.

A

Đ

β: Hệ số.

không đổi σ2.

̣I H

e là một biến độc lập ngẫu nhiên có phân phối chuẩn với trung bình là 0 và phương sai

̣C

bình của tổng thể.

O

Kiểm định One sample T – Test được sử dụng để kiểm định về mức độ thỏa mãn trung

Giả thuyết H0: Giá trị trung bình của tổng thể bằng với giá trị kiểm định µ = µ0.

K



4


Ư

TR

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S. Ngô Minh Tâm

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

G

̀N

Ơ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1. Cơ sở lí luận

Đ

1.1Một số khái niệm

̣I H


-Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền.

- Yếu tố vô hình có khả năng mang lại những kết quả vượt xa kỳ vọng của doanh

́H

nghiệp và đồng nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như:sự tôn trọng của doanh
nghiệp và đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được những ghi nhận xứng đáng,được tạo

1.1.2 Tạo động lực làm việc

Ế
U

điều kiện chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình.

-Tạo động lực lao động là tất cả những biện pháp mà nhà quản trị doanh nghiệp áp
dụng đối với người lao động, tác động đến khả năng tinh thần và thái độ làm việc nhằm
đem lại hiệu quả cao trong lao động ví dụ như thiết lập nên những mục tiêu thiết thực.

1.1.3

Lợi ích của việc tạo động lực lao động

1.1.3.1 Đối với người lao động
- Tạo động lực giúp người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động
và tăng thu nhập. Qua đó người lao động có cơ hội được học tập, nâng cao kiến thức
bản thân và tham gia vào các hoạt động xã hội như vui chơi, giải trí.

SVTH: Đặng Thị Mỹ

A

- Động viên, khuyến khích người lao động để họ mang hết khả năng ra làm việc,

̣I H

giữ chân họ ở lại doanh nghiệp lâu dài, ổn định.
- Tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho

O

doanh nghiệp.

̣C

- Tạo động lực lao động chính là biện pháp sử dụng người lao động hiệu quả
nhất, tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của tổ chức, doanh nghiệp.

K

- Góp phần làm giảm chi phí về lao động và thu hút những lao động có trình độ tay

H

1.1.3.3Đối với xã hội

IN

nghề cao. Ngoài ra, còn góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp.



GVHD: Th.S. Ngô Minh Tâm

Ư

TR

Khóa luận tốt nghiệp

tìm ra và thỏa mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người

Ơ

lao động và ông nhấn mạnh trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống

̀N

phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu. Đó là:

G

- Nhu cầu sinh lý: Nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà
con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên. Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự

Đ

nhiên của cơ thể, nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống. Các

A


TÊ

hiểu mọi người chung quanh.

- Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có

́H

được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác.

biến các năng lực của chính mình thành hiện thực.
1.2.2 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg

Ế
U

- Nhu cầu tự thể hiện bản thân: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được

Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động
của nhiều yếu tố trong đó các yếu tố tạo nên sư thỏa mãn và không thỏa mãn. Bản thân
mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tùy thuộc vào việc nó được thực thi như thế
nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố. Học thuyết này
được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực là:
- Nhóm một bao gồm các yếu tố duy trì: Là những nhân tố không đem lại sự
hăng hái đối với mọi người trong công việc so với mức bình thường nhưng nếu không
có những yếu tố này thì tinh thần làm việc của họ sẽ bị sụt giảm.

SVTH: Đặng Thị Mỹ

7

việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết
cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi

̣I H

không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời,
khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao

O

nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng

̣C

phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể
gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo đông

K

lực lao động người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các

IN

thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn
mạnh các hình thức phạt.

H

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.



Ư

TR

Khóa luận tốt nghiệp

đóng góp của họ và quyền lợi của họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của

Ơ

những người khác.

̀N

1.2.6 Học thuyết Đặt mục tiêu

G

Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng:các

Đ

mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.Edwin Locke

A

cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao

̣I H

́H

của Công ty. Mục tiêu cần cụ thể rõ ràng, có thể lượng hóa và so sánh được, mục tiêu
cũng cần có tính thách thức, cần hướng người lao động vào xây dựng và thực hiện các

Ế
U

mục tiêu, tạo điều kiện để người lao động thực sự hoàn thành tốt mục tiêu đó.

-Hệ thống nhu cầu cá nhân: mỗi người lao động trong Công ty đều có những
mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để tồn tại và phát triển. Có

thể chia nhu cầu của người lao động thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, hai
loại nhu cầu này luôn luôn phải được thỏa mãn tốt nhất. Vì vậy người quản lý cần phải
biết được rằng người lao động muốn gì từ công việc của họ để có cách thỏa mãn nhu
cầu cho họ nhằm đem lại động lực lao động.
-Khả năng và kinh nghiệm làm việc: có nhiều nghiên cứu cho rằng người lao
động càng có khả năng và kinh nghiệm cao trong công việc thì họ càng tự tin đảm
nhận công việc đó và tự chủ trong quá trình lao động. Nhu cầu được tôn trọng và tự

SVTH: Đặng Thị Mỹ

9


GVHD: Th.S. Ngô Minh Tâm

Ư


động lực cho người lao động.

O

̣C

-Tình trạng kinh tế của người lao động: nhìn chung người lao động có tình trạng
kinh tế càng khó khăn thì kinh tế là yêu cầu số một để tạo ra động lực lao động cho họ.

K

Người lao động càng giàu có thì mong muốn về kinh tế sẽ giảm đi và thay vào đó là

IN

các mong muốn khác. Trong Công ty sự khác nhau về tình trạng kinh tế của người lao
động là khác nhau, chính vì vậy người quản lý cần nắm rõ vấn đề này để thỏa mãn nhu

H

cầu kinh tế khác nhau của những người lao động khác nhau trong Công ty để tạo ra

1.3.2 Các yếu tố thuộc về Công ty

́H

TÊ

động lực cao nhất cho người lao động.



-Các chính sách quản lý nhân sự: tuyển dụng và bố trí nhân lực, đánh giá thực

Ơ

hiện công việc, đào tạo & phát triển, trả công lao động, khuyến khích khen thưởng,

̀N

phúc lợi lao động, an toàn vệ sinh lao động đều có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao

G

động. Việc xây dựng một chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý là rất cần
thiết để thực hiện thắng lợi các muc tiêu của Công ty. Muốn vậy nhà quản lý nhân sự

Đ

cần phải thực sự quan tâm tới công tác nhân sự, thu hút người lao động cùng tham gia

A

xây dựng các chính sách quản lý nhân sự. Các chính sách phải thực sự khoa học, rõ

̣I H

ràng, linh hoạt mềm dẻo, đáng tin cậy, công bằng và mang tính kích thích cao có như
vậy mới tác động tới động lực của người lao động trong Công ty.

O


Ế
U

-Phong cách quản lý của lãnh đạo: phong cách quản lý độc đoán chuyên quyền,

dân chủ hay tự do đều có ảnh hưởng rất lớn tới động lực của người lao động. Mỗi phong
cách khác nhau sẽ có những tác động khác nhau cho nhiều trường hợp. Nếu quá độc
đoán sẽ gây ra tâm lý căng thẳng giữa người quản lý và người lao động, họ sẽ sợ sệt mà
làm việc và không thể có động lực và cũng không thể phát huy sáng kiến trong lao động,
cái mà người quản lý sẽ nhận được từ phía người lao động là khẩu phục mà tâm không
phục và một cái máy làm việc không hơn không kém. Nếu quản lý quá dân chủ thì trong
nhiều trường hợp người quản lý không thể giải quyết vấn đề nhanh chóng mà nhiều khi
lại khó khăn trong giải quyết các vấn đề và các mối quan hệ trong lao động, trong tình
huống này người quản lý không mạnh mẽ và quyết đoán thì dễ rơi vào tình trạng “dĩ hòa

SVTH: Đặng Thị Mỹ

11


GVHD: Th.S. Ngô Minh Tâm

Ư

TR

Khóa luận tốt nghiệp

vi quý” và nhiều khi khó kiểm soát, điều khiển nhân viên của mình. Việc sử dụng phong


̣C

lao động nhưng đồng thời cũng phải biết thể hiện chính kiến của mình, phải có khả năng

K

quyết đoán và mạnh mẽ trong nhiều tình huống đồng thời phải thể hiện là một người có
khả năng thuyết phục trong công việc. Với tư cách là người quản lý hãy là người tư vấn

IN

cho cấp dưới, dù bận rộn nhưng các nhà quản lý hãy dành thời gian để quan tâm tới tâm

H

tư nguyện vọng và tình cảm của người lao động, đưa ra những lời khuyên hợp lý, đúng
lúc cho người lao động, chỉ dẫn họ và cùng họ tìm ra phương án giải quyết tốt nhất.

TÊ

Điều này sẽ tạo ra sự gắn kết thực sự giữa cấp trên và cấp dưới, tạo ra quan hệ tốt đẹp
hài hòa, thực sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau giữa người lãnh đạo và người lao động.

́H

Người lãnh đạo cần xác định cho mình phong cách quản lý phù hợp và linh hoạt để thúc

Ế
U

Ơ

Công ty. Khi xây dựng triết lý quản lý con người nhà quản lý cần chú ý đến những

̀N

điều sau: tôn trọng người lao động như tôn trọng bản thân và quý mến họ như những

G

người bạn, không ngừng hoàn thiện những điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn
thành tốt công việc được giao, quan tâm đến người lao động như những thành viên

Đ

ruột thịt trong gia đình, chăm lo đến đời sống vật chất, tinh thần, tình cảm, tâm sinh lý

A

xã hội một cách đầy đủ và chu đáo, nâng cao giá trị của người lao động, làm cho họ

̣I H

thấy mối quan hệ biện chứng và gắn bó giữa họ và công việc, quản lý con người văn
minh, nhân đạo, mềm dẻo, linh hoạt làm cho họ ngày càng hạnh phúc và biến lao động

O

tại doanh nghiệp thành nhu cầu bậc nhất của cuộc sống, giải quyết các vấn đề liên



chất kỹ thuật cần đảm bảo về không gian diện tích, phù hợp với thị lực của người lao
động, tạo tư thế hợp lý, tiết kiệm động tác, an toàn đảm bảo sức khỏe cho người lao
động, tạo hứng thú cho người lao động, chú ý bố trí chung và bố trí bộ phận sao cho
khoa học và nghệ thuật, việc tổ chức phục vụ nơi làm việc cần tập trung chuyên môn
hoá các chức năng phục vụ thành chức năng riêng, thực hiện phân công hợp tác hợp lý
trong bộ phận hợp lý, phải áp dụng các phương pháp tính tối ưu để lượng hoá các công
việc phục vụ, phải tăng cường cơ giới hoá lao động phục vụ, gắn kết trách nhiệm của
lao động phục vụ với lao động sản xuất chính, có thể kết hợp hình thức phục vụ tập
trung và hình thức phục vụ phân tán sao cho khoa học hợp lý nhất, thực hiện các biện
pháp kỹ thuật, kinh tế, giáo dục, hành chính, khen thưởng để cải thiện điều kiện làm

SVTH: Đặng Thị Mỹ

13


GVHD: Th.S. Ngô Minh Tâm

Ư

TR

Khóa luận tốt nghiệp

việc sao cho phù hợp với đặc điểm lao động, sức khỏe, khả năng trình độ và tâm sinh

Ơ

lý của người lao động.


K

kịp với sự thay đổi của công nghệ, tạo ra sự tương thích tốt nhất giữa người lao động

IN

và kỹ thuật công nghệ thì Công ty cần đào tạo họ về công nghệ cho người lao động,
chuẩn bị tâm lý cho người lao động để họ sẵn sàng làm việc với công nghệ mới một

H

cách hiệu quả nhất. Sử dụng kỹ thuật và công nghệ thích hợp đồng thời cần có sự

tố rất quan trọng để tạo ra động lực cho người lao động.

́H

1.3.3 Các yếu tố thuộc về xã hội

TÊ

chuẩn bị để người lao động nắm bắt kỹ thuật và công nghệ của Công ty sẽ là một yếu

Ế
U

-Nhìn nhận và sự quan tâm của xã hội đối với ngành nghề: một ngành nghề nào
đó càng được xã hội quan tâm và tôn trọng thì càng tạo ra động lực cho người lao động


̀N

-Pháp luật của Chính phủ: luật pháp của chính phủ đặc biệt là luật pháp về lao

G

động là cơ sở pháp lý quan trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của các bên

Đ

trong quan hệ lao động, đặc biệt là người lao động khi họ ở vào thế yếu hơn trong

A

quan hệ lao động. Luật pháp nói chung và luật pháp về lao động nói riêng đảm bảo cho
mọi người có được sự bình đẳng trên thị trường lao động, chống lại sự phân biệt đối

̣I H

xử luật pháp nghiêm minh, thích hợp tạo ra sự công bằng, cuộc sống ổn định, bình yên
và người lao động sẽ yên tâm lao động. Khi luật pháp về lao động càng hoàn thiện,

O

công minh và hiệu lực thì người lao động sẽ càng yên tâm hơn trong lao động vì họ sẽ

̣C

không phải sợ sự bắt ép vô lý của giới chủ đồng thời họ cũng không thể đòi hỏi thái


biến đổi của thời đại và qua đó tạo ra động lực cho người lao động.
-Các giá trị về văn hoá và truyền thống dân tộc: tất cả những giá trị, niềm tin,
truyền thống của dân tộc đều ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của người
lao động. Ở những nước Mỹ, Anh đề cao văn hóa cá nhân và các thành viên có xu
hướng tìm kiếm lợi ích của chính bản thân mình, tiếp đến là những người thân thiết
gần gũi bên họ, các cá nhân coi trọng sự cố gắng phấn đấu bằng chính bản thân họ, họ
muốn khẳng định bản thân bằng khả năng của chính bản thân mình, vì vậy sự liên kết

SVTH: Đặng Thị Mỹ

15


GVHD: Th.S. Ngô Minh Tâm

Ư

TR

Khóa luận tốt nghiệp

và tính tập thể trong lao động của họ là không cao. Trong khí đó văn hóa của người

Ơ

Nhật lại đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sư che chở, sự liên kết và hợp tác giúp

̀N

đỡ nhau để cùng hoàn thành công việc. Rồi văn hóa ưa thích sự mạo hiểm hay không


IN

cho người lao động khi họ công tác. Đồng thời người sử dụng lao động cũng phải xây
dựng và hoàn thiện hệ thống phúc lợi riêng cho Công ty mình sao cho phù hợp nhất

H

với nhu cầu, nguyện vọng, sở thích của người lao động và phù hợp với khả năng của

TÊ

Công ty để tác động tới động lực làm việc của nhân viên.

-Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của Công ty: mỗi Công ty hoạt động

́H

trong ngành nghề và lĩnh vực khác nhau sẽ có những vị thế và đặc điểm khác nhau, do
đó cũng sẽ tác động tới kỳ vọng và mong đợi của người lao động khác nhau. Thông

Ế
U

thường trong lĩnh vực công người lao động mong đợi sự thành đạt và sự ổn định trong

công việc, trong khi đó trong lĩnh vực tư người lao động lại đánh giá cao sự thành đạt,
thu nhập, sự năng động, linh hoạt trong công việc. Tại Việt Nam một số ngành nghề

rất hấp dẫn người lao động như: hàng không, bưu điện, dầu khí, ngân hàng. Những


Tiền lương là giá cả sức lao động, là lương tiền mà người lao động nhận được từ

Đ

người sử dụng lao động sau khi hoàn thành một công việc nhất định hoặc sau một thời

̣I H

A

gian lao động nhất định.

Vai trò của tiền lương:

Đối với người lao động: Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người

O

lao động, giúp họ và gia đình trang trải các chi phí sinh hoạt, dịch vụ cần thiết. Khả

̣C

năng kiếm được tiền lương cao sẽ tạo động lực thúc đẩy con người nỗ lưc học tập để

IN

tổ chức.

K

luôn luôn muốn thấy thành quả của mình với sự quan tâm của nhà lãnh đạo. Có như
vậy, tiền thưởng mới thực sự trở thành công cụ kích thích người lao động làm việc.
Phúc lợi là những khoản thù lao khác mà người lao động nhận được ngoài khoản
thù lao tài chính trực tiếp. Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc

SVTH: Đặng Thị Mỹ

17


GVHD: Th.S. Ngô Minh Tâm

Ư

TR

Khóa luận tốt nghiệp

sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh. Phúc lợi

Ơ

làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm cho người lao động thấy phấn

̀N

chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn một lực lượng lao động có trình độ cao. Góp

G


hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị.

H

Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp
cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho

TÊ

công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện
tối đa cho người lao động thực hiện công việc. Cung cấp đầy đủ các trang thiết bị bảo

́H

hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm

khỏe tốt, tinh thần thoải mái.

Ế
U

bảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức

1.4.3 Bố trí và sắp xếp công việc
Bố trí và sắp xếp công việc là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao động, quản trị lao động.
Đây là một trong những yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến động lực làm việc của nhân
viên. Mục đích của việc bố trí và sắp xếp công việc là nhằm nâng cao năng suất lao động,
chất lượng phục vụ, phát huy năng lực sở trường của người lao động, tạo động cơ và tâm
lý hưng phấn cho nhân viên trong suốt quá trình làm việc. Do vậy, đòi hỏi các nhà quản trị
nhân sự của doanh nghiệp phải biết tổ chức, sắp xếp, điều chỉnh một cách hợp lý để tạo sự