MỤC LỤC
MỤC LỤC ........................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ............................................. 5
1.1 Lý do chọn đề tài ....................................................................................................... 5
1.2
Tổng quan về lịch sử nghiên cứu ............................................................................. 6
1.3.1 Câu hỏi nghiên cứu .............................................................................................. 6
1.3.2 Mục đích nghiên cứu ........................................................................................... 6
1.3.3 Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 7
1.4 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ........................................................... 7
1.5 Phương pháp nghiên cứu............................................................................................ 7
1.6 Ý nghĩa của đề tài ....................................................................................................... 8
1.7 Hạn chế đề tài ............................................................................................................. 8
1.8 Kết cấu của đề tài ....................................................................................................... 9
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU................................ 10
2.1 Cơ sở lý luận đề tài.................................................................................................... 10
2.1.1 Tổng quan về động lực ....................................................................................... 10
2.1.1.1 Khái niệm về động lực ................................................................................. 10
2.1.1.2 Đặc điểm của động lực ................................................................................ 10
2.1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực ........................................................... 11
2.1.2 Các lý thuyết về tạo động lực ............................................................................. 13
2.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ......................................................... 13
2.1.2.2 Lý thuyết ERG của C.P. Alderfer ( 1969) ................................................... 15
2.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg ................................................................ 16
2.1.2.4 Thuyết công bằng của Adam ....................................................................... 20
2.1.2.5 Thuyết kỳ vọng của V. Vroom (1964) ........................................................ 21
2.1.2.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham .............................. 23
2.1.2.7 Thuyết thành tựu của David McClelland (1988) ........................................ 24
1
2
3.4.3.1 Mô hình hồi quy ........................................................................................... 54
3.4.3.2 Kiểm định .................................................................................................... 56
3.4.4 Mối quan hệ giữa hài lòng và động lực làm việc .............................................. 57
3.4.5 Mối quan hệ giữa động lực và trung thành ........................................................ 58
3.4.6 Mối quan hệ giữ hài lòng và trung thành ........................................................... 59
3.5 Kết luận các giả thuyết ............................................................................................. 60
3.6 Mô hình hiệu chỉnh .................................................................................................. 61
3.7 Phân tích sự khác biệt về động lực theo các đặc điểm cá nhân ............................... 62
3.7.1 Kiểm định sự khác biệt về động lực nhân viên theo các đặc điểm cá nhân 1 ... 63
3.7.2 Kiểm định sự khác biệt về động lực nhân viên theo các đặc điểm cá nhân 2 ... 65
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
CÔNG TY .......................................................................................................................... 68
4.1
Giải pháp cho yếu tố “Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện”.......... 68
4.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ...................................................................................... 68
4.1.2 Nội dung giải pháp............................................................................................. 68
4.1.3 Hiệu quả dự kiến đem lại ................................................................................... 69
4.2 Giải pháp cho yếu tố “Mối quan hệ trong công ty” ................................................. 69
4.2.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ...................................................................................... 69
4.2.2 Nội dung giải pháp.............................................................................................. 70
4.2.3 Hiệu quả dự kiến đem lại .................................................................................... 71
4.3 Giải pháp cho yếu tố “Thăng tiến và phát triển công việc” ...................................... 71
4.3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ...................................................................................... 71
4.3.2 Nội dung giải pháp............................................................................................. 71
Nam có cơ hội làm việc tại các thị trường phát triển như: Singapore, Thái Lan,
Malaysia… nhưng đồng thời, đất nước chúng ta cũng sẽ tiếp nhận nhiều nguồn nhân lực
chất lượng cao từ các nước bạn tới làm việc. Điều này nghe có vẻ hấp dẫn nhưng trên
thực tế tiềm ẩn rất nhiều nguy cơ gây áp lực cạnh tranh giữa các quốc gia và các doanh
nghiệp. Chính vì vậy, để một quốc gia hay một doanh nghiệp đứng vững và thành công
trong nền kinh tế mới thì các nhà quản lí phải khai thác tốt nguồn lực lao động để họ cống
hiến hết sức mình, làm việc đạt năng suất tốt nhất.
Hiện tại, Công ty Cổ Phần Thương Mại Thành Thành Công - một trong những công
ty lớn và có tiếng tăm về ngành Mía đường tại Việt Nam, đã hiểu được tầm quan trọng
của nguồn nhân lực nên có sự khai thác hiệu quả nguồn lực ấy. Bằng chứng cho thấy rằng
công ty hiện đang sở hữu một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, có tài và giàu kinh
nghiệm. Thống kê cho biết, công ty đã và đang có nhiều chính sách hữu dụng tác động
đến động lực làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong thực tế, mức độ ảnh hưởng của các
chính sách ấy đến nhân viên trong công ty như thế nào và nên chú trọng sử dụng chính
5
sách nào để mang lại hiệu quả cao nhất thì còn là một vấn đề cần được giải quyết và nâng
cao. Do đó, việc phân tích “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên trong công ty Cổ phẩn Thương Mại Thành Thành Công” là một việc làm có ý
nghĩa thực tiễn nhằm gia tăng sự hài lòng và trung thành của nhân viên đối với công ty.
Từ đó, mang lại hiệu quả và năng suất lao động cao cho công ty. Đó cũng là lí do chính
mà nhóm tác giả chọn đề tài này.
1.2
Tổng quan về lịch sử nghiên cứu
“Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ
phần du lịch An Giang”, Lê Thị Ngọc Diễm (Đại học An Giang) và “Những yếu tố ảnh
• Phạm vi nghiên cứu: Công ty CP ĐT ĐT Thành Thành Công.
• Đối tượng nghiên cứu : là động lực làm việc của nhân viên tại cong ty CP ĐT ĐT
Thành Thành Công
• Khách thể nghiên cứu: Nhân viên tại công ty CP ĐT ĐT Thành Thành Công.
• Thời gian nghiên cứu: từ tháng 11 năm 2014 đến tháng 12 năm 2014.
1.5 Phương pháp nghiên cứu
• Phương pháp đọc tài liệu: Nghiên cứu các tài liệu là nguồn dữ liệu thứ cấp có liên
quan đến bài nghiên cứu.
• Phương pháp thảo luận nhóm: Thảo luận trao đổi các vấn đề liên quan đến
nghiên cứu trong bài. Thảo luận nhóm nhằm đưa ra sự thống nhất khi nghiên cứu.
• Phương pháp quan sát trực tiếp: Quan sát những hành vi có liên quan tác động
đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty CP ĐTTM Thành Thành Công.
Từ đó rút ra được những đặc điểm thực tế để đưa đến kết luận chính xác hơn.
• Phương pháp nghiên cứu định tính: thông qua thảo luận nhóm, thảo luận tay
đôi… nhằm khám phá và bổ sung những tiêu chí đánh giá, các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty CP ĐTTM Thành Thành Công.
7
Điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu
định lượng.
• Phương pháp điều tra xã hội học: Đề tài lập phiếu điều tra theo phương pháp
chọn mẫu ngẫu nhiên trong phạm vi công ty CP ĐT ĐT Thành Thành Công. Nội
dung bảng câu hỏi dựa trên cơ sở lý luận khoa học và những giả thuyết khoa học
của đề tài.
• Phương pháp nghiên cứu định lượng: dùng để đánh giá, kiểm định các thang đo
của các yêu tố thông qua các công cụ: SPSS, EXCEL.
• Phương pháp phân tích và tổng hợp: Vận dụng lý luận, cơ sở khoa học, những dữ
liệu thứ cấp… để từ đó phân tích, tổng hợp những số liệu điều tra… nhẳm đưa ra
những kết luận về động lực làm việc của nhân viên trong công ty CP ĐTTM Thành
9
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Cơ sở lý luận đề tài
2.1.1 Tổng quan về động lực
2.1.1.1 Khái niệm về động lực
Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt
tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình ( Khái niệm này được Mitchell đưa ra
trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418 ).
Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố
được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được
mục tiêu.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép
tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm
việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực
như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người
thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
2.1.1.2 Đặc điểm của động lực
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người
lao động đang đảm nhiệm và trong thai độ của họ đối với tổ chức. điều này có nghĩa
không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm
những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn.
Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm
việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá
nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công
việc. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. Tại
o Mức độ chuyên môn hóa của công việc
o Mức độ phức tạp của công việc
11
o Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc
o Mức độ hao phí về trí lực
• Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức, bao gồm:
o Mục tiêu, chiến lược tổ chức
o Văn hóa của tổ chức
o Lãnh đạo ( quan điểm, phong cách, phương pháp)
o Quan hệ nhóm
o Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là
các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực.
Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con
người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Tạo động lực cho người lao động là trách
nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra
khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác.
Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước
sau:
kiếm
Nhu cầu không được thỏa mãn
nhu cầu được thỏa mãn
sự căng thẳng
các động cơ
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính:
nhu cầu cơ bản ( basic needs) và nhu cầu bậc cao ( meta needs).
13
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố sinh học của con người như mong muốn
có đủ thức ăn , nước uống, được nghỉ ngơi... Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu
cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ
sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hằng
ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu
cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị
xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân...
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao
này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn , thiếu uống... họ sẽ không quan tâm đến các nhu
cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng...Nhưng ngay khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu
bậc cao hơn lại xuất hiện, và cứ thế tăng dần.
Cấu trúc các cấp độ nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được
liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến các
nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng
mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.
Năm cấp độ nhu cầu của Maslow:
• Cấp độ thứ nhất: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh học (physiological): thức
ăn, nước uống, nơi ở, không khí để thở, ngủ - nghỉ ngơi.
• Cấp độ thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety): cảm giác yên tâm, sự đảm bảo về an toàn
thân thề, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản.
• Cấp độ thứ ba: Nhu cầu xã hội hay được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (
love, belonging): muốn được chấp nhận, được yêu thương, là thành viên của một
Chú thích:
thỏa mãn/ thăng tiến
thất vọng/ quay ngược
thỏa mãn/tăng cường
Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ
trợ tốt cho mô hình tháp này. Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này hơn thuyết
của Maslow.
15
Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu
cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian. Nếu
những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở
mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao.
Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi
tiếng là "mức độ lấn át của thất vọng và e sợ" (frustration & shy aggression dimension).
Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được
thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ
tập trung vào các nhu cầu này.
Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, những
nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố
nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn.
Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao
hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu
chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu
giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.
2.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Đông viên tốt + duy Tình huống nhân viên có ít bị phàn nàn nhưng không được động
trì tốt
viên. Công việc chỉ nhận đúng tiền lương.
Động viên tốt + duy Tình huống nhân viên được động viên nhiều nhưng cũng bị phàn
trì kém
nàn nhiều. Tiền lương và điều kiện làm việc không tương xứng.
Động viên tốt + duy Tình huống xấu nhất, nhân viên chẳng những không được động
trì kém
viên mà còn bị phàn nàn nhiều.
• Nhân tố duy trì (demotivate factor): Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm
việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền
lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc.
Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn
đối với công việc của người lao động.
Những yếu tố duy trì:
o Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: điều này có nghĩa là toàn
bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào. Ví dụ,
nếu như các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các
bộ phận và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậuq ủa xấu. Việc nhân viên
phản đối hay cảm thấy tức giận với một số chínhs ách hay quyết định được
đưa ra từ một phòng ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến. Quan điểm
này của Herzberg là hoàn toàn chính xác, chính sách và các quy định quản
lý của doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường nhưng khi nhân viên
biệt đáng kể nào.
o Tiền lương: một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lương nhìn
chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả
lương có thể khiến mọi người bất mãn.
18
o Địa vị: là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác.
“Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng. Nhận thức về giảm
sút địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.
o Công việc ổn định là không phải lo lắng để giữ một việc làm. Có thể nói
rằng hầu hết mọi người thường không thấy được động viên từ việc mìh
đang có một việc làm nhưng sẽ rất sa sút inh thần nếu có nguy cơ mất việc.
• Nhân tố động viên (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong công việc.
Là nhóm các yếu tố thuộc bên trong của công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự
thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao
động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ
bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu
không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng
tạo động lực. Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thỏa mãn trong
công việc” là:
o Thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải
quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. (Con
người được động viên khi anht a có khả năng thực hiện được những ý định
của mình.)
o Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc mỗi người,
chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
o Sự thừa nhận: sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có
thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người.
Op/Ip = Oq/Iq
Op: cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được.
Oq: cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được.
Ip: cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối với tổ chức.
Iq: cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức.
Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình về cơ
bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì sự phân
20
phối của tổ chức là công bằng, nếu không thì là không công bằng. Có hai tình trạng không
công bằng là:
Op/Ip < Oq/Iq
Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩa là họ cảm thấy mình làm việc
vất vả những không bằng người làm việc qua loa, lần sau không cần bỏ sức nữa.
Op/Ip > Oq/Iq
Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho mình.
Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng, họ sẽ cảm thấy
vui mừng trong chốc lát, nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công bằng này sẽ ảnh
hưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mình
đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ thận trọng trong công việc của thời
kỳ tiếp theo. Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cực của các thành viên
trong tổ chức.
Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về sự báo
đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trong công việc
không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên. Điều ảnh hưởng đến hành vi của thành viên
chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đối với họ và những người
khác.
2.1.2.5 Thuyết kỳ vọng của V. Vroom (1964)
o Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác
o Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt
o Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc
• Tăng mức độ thỏa mãn:
o Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần)
o Cá biệt hóa phần thưởng
o Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả
Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao
gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành thuyết kỳ vọng với điểm chính là: trong
quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động
viên, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên
22
luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt
đứt.
Ta thấy rằng, muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ
nhiên mục tiêu này gắn với mục tiêu của tổ chức) thì phải tạo nhận thức ở người lao động
đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn. Muốn có được
nhận thức đó, trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ,
khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với những hỗ trợ
từ cấp trên, từ đồng nghiệp, khiến họ tin tưởng hơn và nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và
phần thưởng như họ mong muốn. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ
tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như tưởng thưởng từ
công ty.
2.1.2.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham
J. Richard Hackman và Greg R. Oldham đã tiến hành nghiên cứu từ năm 1970.
Công trình nghiên cứu của họ sau đó được công bố năm 1980, phần nào dựa vào những
học thuyết đã trình bày ở trên. Tuy nhiên họ đã đưa ra một phương pháp mới, J. Richard
Động lực làm việc
Hiểu công việc
trong công việc
Khía cạnh công
việc cốt lõi
Tầm quan trọng
Hiệu suất cao
Quyền quyết định
Phản hồi
Trải nghiệm trách nhiệm
Sự thỏa mãn
với kết quả công việc
công việc cao
Nhận thức về kết quả
Nghỉ việc và
thực sự của công việc
thôi việc thấp
Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S. Kovach
(1987). Mô hình này do Viện Quan hệ lao độg New York (The Labour Relations Institute
of New York) xây dựng lần đầu vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công
nghiệp. Sau đó mô hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ chức, nhà nghiên
cứu thực hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong các
ngành công nghiệp khác nhau.
Mô hình của Kovach gồm các yếu tố sau:
(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của
công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc (appreciation and praise for work): thể hiện
sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên
được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia
vào các quyết định liên quan tới công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©