BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------

Lê Thị Út Nhỏ

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG
ĐẾN SỰ HÒA HỢP GIỮA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC THÔNG QUA
ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA NHÂN VIÊN Ở CƠ QUAN NHÀ NƯỚC
TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BẾN TRE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------

Lê Thị Út Nhỏ

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG
ĐẾN SỰ HÒA HỢP GIỮA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC THÔNG QUA
ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA NHÂN VIÊN Ở CƠ QUAN NHÀ NƯỚC
TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BẾN TRE

Chuyên ngành:
Mã số

:

lãnh đạo tổ chức phải có phong cách lãnh đạo chuyển dạng, nếu người lãnh đạo có
phong cách lãnh đạo chuyển dạng sẽ tác động đến động lực phụng sự công, làm
tăng động lực phụng sự công, khi các nhân viên đều có động lực phụng sự công thì
sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức sẽ đạt được.
Mục tiêu chính của nghiên cứu là khảo sát mối quan hệ tích cực giữa phong
cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công; mối quan hệ tích cực giữa
động lực phụng sự công và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức, từ đó có cơ sở
định hướng trong việc đưa ra các kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý công
tại các sở ban ngành trên địa bàn tỉnh Bến Tre.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác
động dương đến động lực phụng sự công và động lực phụng sự công có tác động
dương tới sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức. Dựa vào kết quả nghiên cứu, tác
giả đã đề xuất những kiến nghị về cách thức tuyển dụng người lãnh đạo, công tác bố
trí vị trí lãnh đạo, cơ chế, chính sách đối với nhà giáo làm lãnh đạo... Mô hình
nghiên cứu phù hợp với điều kiện ở các sở ban ngành trên địa bàn tỉnh Bến Tre. và
hướng nghiên cứu kế tiếp sẽ nghiên cứu trên các đối tượng và khu vực khác trong
cả nước.


MỤC LỤC
Trang
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Chương 1. Tổng quan về đề tài nghiên cứu ............................................................... 1
1.1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1
1.2. Bối cảnh nghiên cứu ....................................................................................... 2
1.2.1. Điều kiện tự nhiên .................................................................................... 2

3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu ..................................................................... 24
Chương 4. Phân tích kết quả ..................................................................................... 26
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu .................................................................................. 26
4.2. Kiểm định giả thuyết trị trung bình động lực phụng sự công có khác nhau
giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên công tác .... 32
4.2.1. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình động lực phụng sự công giữa các
nhóm giới tính ........................................................................................ 32
4.2.2. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ
chức giữa các nhóm giới tính ................................................................. 34
4.2.3. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình động lực phụng sự công giữa các
nhóm độ tuổi ........................................................................................... 35
4.2.4. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ
chức giữa các nhóm độ tuổi ................................................................... 37
4.2.5. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ
chức giữa các nhóm thâm niên công tác ................................................. 38
4.2.6. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ
chức giữa trình độ học vấn ..................................................................... 40
4.2.7. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình động lực phụng sự công giữa
trình độ học vấn 41


4.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ............................................................... 43
4.3.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng 43
4.3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo động lực phụng sự công ................ 44
4.3.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ
chức ........................................................................................................ 46
4.4. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) .............................................................. 47
4.5. Phân tích hồi quy cho từng giả thuyết .......................................................... 49
4.5.1.Giả thuyết H1:Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động dương đến
động lực phụng sự công ............................................................................. 49


: Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội
(Statistical Package for the Social Sciences)

CFA

: (Confirmatory Factor Analysis).

TL

: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng”: biến TL

PSM

: Động lực phụng sự công”: biến PSM

POF

: Sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức”: biến POF


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 3.1. Thang đo và mã hóa thang đo ...................................................................... 23
Bảng 4.1. Kết quả thống kê mô tả ................................................................................ 26
Bảng 4.2. Thông tin chung về mẫu .............................................................................. 27
Bảng 4.3. Kết quả phân tích chéo ................................................................................ 32
Bảng 4.4. Kết quả kiểm định Levene giữa giới tính và động lực phụng sự công ......... 33
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định phương sai ANOVA giữa các giới tính và động lực
phụng sự công ............................................................................................... 33

Bảng 4.20: Kết quả phân tích ANOVA giữa trình độ học vấn và sự hòa hợp giữa nhân
viên với tổ chức .............................................................................................. 41
Bảng 4.21: Thống kê mô tả cho từng nhóm trình độ học vấn ảnh hưởng khác biệt đến
sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức ......................................................... 41
Bảng 4.22 : Kết quả kiểm định Levene giữa trình độ học vấn và động lực phụng sự
công ............................................................................................................... 42
Bảng 4.23: Kết quả phân tích ANOVA giữa trình độ học vấn và động lực phụng sự
công ............................................................................................................... 42
Bảng 4.24: Thống kê mô tả cho từng nhóm trình độ học vấn ảnh hưởng khác biệt đến
động lực phụng sự công ................................................................................ 43
Bảng 4.25: Độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng ........................... 43
Bảng 4.26: Bảng thống kê phong cách lãnh đạo chuyển dạng ................................... 43
Bảng 4.27: Kết quả thống kê biến tổng phong cách lãnh đạo chuyển dạng ................ 44
Bảng 4.28: Độ tin cậy thang đo động lực phụng sự công ........................................... 44
Bảng 4.29: Bảng thống kê động lực phụng sự công ................................................... 45
Bảng 4.30: Kết quả thống kê biến tổng động lực phụng sự công ................................ 45
Bảng 4.31: Độ tin cậy thang đo sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức .................... 46


Bảng 4.32: Bảng thống kê sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức ............................ 46
Bảng 4.33: Kết quả thống kê biến tổng sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức ........ 46
Bảng 4.34: Kết quả phân tích EFA các thang đo của mô hình nghiên cứu ................ 47
Bảng 4.35: Kiểm định sự tương quan giữa hai biến phong cách lãnh đạo chuyển
dạngvà động lực phụng sự công ................................................................... 50
Bảng 4.36: Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến phong cách lãnh đạo chuyển dạng và
động lực phụng sự công ................................................................................. 51
Bảng 4.37: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến phong cách lãnh đạo chuyển
dạng và động lực phụng sự công .................................................................. 51
Bảng 4.38: Kết quả hồi quy giữa biến phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực
phụng sự công ............................................................................................... 52

đặc biệt trên lĩnh vực khoa học, công nghệ, kinh tế, trong đó nhân tố đóng vai trò quyết
định sự biến đổi về chất dẫn tới sự ra đời của kinh tế tri thức, đó là sự hài hòa giữa
nhân viên với tổ chức (Trần Kim Dung, 2005). Song với điều đó là những vấn nạn
nguồn nhân lực trong các cơ quan Nhà nước ở Việt Nam.
Sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức rất quan trọng cho sự thành công của tổ
chức, giúp họ gắn kết lâu dài với tổ chức (Bennett và Durkin, 2000). Theo Mowday,
Porter và Steers, 1982; Bateman và Strasser (1984) sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ
chức thường tác động dương đến kết quả của tổ chức như sự hài lòng công việc của
nhân viên, động cơ làm việc và sẵn sàng phục vụ của họ. Cho nên, sự gắn kết tổ chức
là yếu tố thúc đẩy sự gắn bó của mỗi nhân viên với tổ chức, nhân viên mong muốn cam
kết lâu dài với tổ chức. Vì vậy, mục tiêu của một nhà lãnh đạo là quan tâm và duy trì
một lực lượng lao động có năng lực để giữ nhân viên ở lại tổ chức (Meyer và Allen,
1991, 1993, 1997).
Ở Việt Nam, các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo đã tồn tại cùng với sự ra
đời và phát triển của Nhà nước. Bên cạnh đó còn những tổn thất do bắt nguồn từ những
lãng phí nhân lực do nhân viên không đồng thuận với tổ chức hoặc nhân viên không
làm việc hết mình với công việc dẫn đến không phát huy hết khả năng của nguồn nhân
lực.
Theo nghiên cứu của Wright, Moynihan, Pandey và Kim (2012), phát hiện ra
sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức là yếu tố rất quan trọng để tăng sự hài hòa thì
yếu tố tác động mạnh nhất đó là phong cách lãnh đạo và phong cách lãnh đạo tác động
dương lên động lực phụng sự công. Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo chuyển dạng có


2

tác động đến sự hòa hợp hay không nhưng nhiều nghiên cứu cho rằng, đó chính là tác
động lên động lực phụng sự thì con người mới có được động lực phụng sự công cao,
thì họ thích nghi vào những giá trị, mục tiêu của tổ chức. Vì thế, tác giả đề xuất nghiên
cứu đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự hòa hợp giữa


i trên 65 km. Bến Tre cách thành phố Hồ Chí

Minh 86 km, cách thành phố Cần Thơ 120 km, phía Bắc giáp tỉnh Tiền Giang, phía
Tây và phía Nam giáp tỉnh Vĩnh Long và tỉnh Trà Vinh, phía Đông giáp biển Đông.
(Sở Công Thương Bến Tre, 2015).
1.2.2 Tài nguyên thiên nhiên
Tài nguyên nước: tỉnh Bến Tre có 4 con sông lớn chảy qua là : Mỹ Tho, Ba Lai,
Hàm Luông và Cổ Chiên. Những con sông này giữ một vai trò quan trọng trong đời
sống kinh tế, văn hóa của nhân dân trong tỉnh như: cung cấp nước ngọt cho sinh hoạt
và nông nghiệp, góp phần làm tươi đẹp cảnh quan, điều hòa khí hậu.
Tài nguyên đất: Tổng diện tích tự nhiên của tỉnh Bến Tre năm 2010 đạt
236.062 ha, gồm: Đất nông nghiệp: Diện tích đất nông nghiệp chiếm 179.672 ha, trong
đó 80% diện tích là đất canh tác nông nghiệp, 17% là đất có mặt nước nuôi trồng thủy
sản. Đất phi nông nghiệp: Diện tích đất phi nông nghiệp chiếm 55.982 ha, trong đó
14% diện tích là đất ở, 18% là đất chuyên dùng và 66% là sông rạch. Đất chưa sử
dụng: Đất chưa sử dụng chiếm 408 ha, chủ yếu là khu vực ven biển. Ngoài ra, trên địa
bàn còn có 2.344 ha đất mặt nước ven biển.
1.2.3. Tài nguyên động vật, thực vật
Nằm ở giữa môi trường sông và biển, chịu ảnh hưởng của khí hậu gió mùa
nhiệt đới nên cảnh quan tự nhiên của Bến Tre mang đặc trưng của miền địa lý động
vật, thực vật miền Tây Nam Bộ. Là tỉnh có 3 huyện giáp biển: Ba Tri, Bình Đại và
Thạnh Phú, rừng phòng hộ ở các huyện đang được bảo vệ nhằm ổn định vành đai rừng
phòng hộ ven biển, thông qua việc trồng mới và quản lý lâm sản xuất nhập khẩu trên
địa bàn tỉnh. Năm 2010, Bến Tre đã trồng mới 72 ha rừng, chăm sóc 336 ha và bảo vệ
3.461 ha.


4



trạm 110 kV Bình Đại, trạm 110 kV Thạnh Phú, đường dây 110 kV Giồng Trôm –
Bình Đại, Mỏ Cày – Thạnh Phú đưa vào vận hành trong các năm 2012 và 2013.
Với ưu thế về hệ thống sông và các cửa biển (sẽ hình thành các cảng biển quy
mô nhỏ và vừa), kết quả bước đầu cho thấy tổng giá trị sản xuất công nghiệp đầu tư
nước ngoài tăng dần qua các năm. Cụ thể năm 2011 là 22,6%, năm 2012 là 32,5%, năm
2013 là 35,9% và năm 2014 là 41,8% trong tổng giá trị sản xuất công nghiệp theo giá
hiện hành, phân theo loại hình kinh tế (Niên giám thống kê, 2015).
1.3 Giới thiệu chung về các Sở ban ngành trên địa bàn tỉnh Bến Tre
Văn phòng Đoàn Đại biểu Quốc hội và Hội đồng nhân dân tỉnh; Văn phòng Ủy
ban nhân dân tỉnh; Sở Công thương; Sở Giáo dục đào tạo; Sở Giao thông vận tải; Sở
Kế hoạch và Đầu tư; Sở Khoa học và Công nghệ; Sở Lao động – Thương binh xã hội;
Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn; Sở Nội vụ; Sở Tài chính; Sở Tài nguyên Môi
trường; Sở Tư pháp; Sở Văn hóa thông tin du lịch; Sở thông tin và Truyền thông; Sở
Xây dựng; Sở Y tế; Ban Quản lý Khu công nghiệp tỉnh; Viện kiểm sát nhân dân;
Ngân hàng Nhà nước; Cục thuế tỉnh; Thanh tra tỉnh; Tòa án nhân dân tỉnh; Công an
tỉnh; Bảo hiểm xã hội tỉnh; Trường Chính trị; Đài truyền hình Bến Tre; Báo Đồng khởi
Bến Tre.
1.4 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Từ những lập luận của phần trên cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng
tác động đến động lực phụng sự công và từ đó tạo nên sự hòa hợp giũa nhân viên với tổ
chức công trên địa bàn tỉnh Bến Tre. Vì vậy nghiên cứu này nhằm khảo sát:
1. Nghiên cứu này nhằm khảo sát mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh
đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công.
2. Nghiên cứu này nhằm khảo sát mối quan hệ tích cực giữa động lực phụng sự
công và sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức.
Tương ứng với hai mục tiêu đó có hai câu hỏi sau:


6

Sau đó trình bày cở sở lý thuyết để minh chứng mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công cũng như động lực phụng sự công và
sự hòa hợp giữa nhân viên với tổ chức.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Trình bày thiết kế nghiên cứu, dân số, cách chọn mẫu và các thước đo để thu
thập dữ liệu. Ngoài ra chương 3 cũng nêu lên cách xử lý dữ liệu bao gồm độ tin cậy
của thước đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và cách xử lý hồi quy tuyến tính, để
xác định mối quan hệ giữa các biến.
Chương 4: Phân tích kết quả
Trình bày kết quả về độ tin cậy của thước đo và kết quả hồi quy tuyến tính để
khẳng định xem mối quan hệ các biến có tồn tại hay không.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu nêu hạn chế của nghiên cứu và trình bày
đóng góp của nghiên cứu học thuật cũng như mặt thực tiễn trong quản lý công. Ngoài
ra chương kết luận cũng đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này.


8

Chƣơng 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 trình bày một số khái niệm quan trọng, lược khảo và khung lý thuyết
để xây dựng mô hình tác động đến phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự hòa hợp
giữa nhân viên với tổ chức thông qua động lực phụng sự công. Đồng thời lý giải cách
thức xây dựng thang đo và chỉ ra mối quan hệ giữa biến độc lập với biến phụ thuộc.
2.1 Các khái niệm
2.1.1 Lãnh đạo
Các khái niệm lý thuyết của lãnh đạo đã được nghiên cứu từ thời cổ xưa của
Plato, Caesar, và Plutarch (Bass, 1981). Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu đã
mang lại rất nhiều các công trình và dữ liệu để làm tăng thêm các lĩnh vực nghiên cứu

quyền xuất hiện khi nhân viên nhận thức rằng họ có thể tham gia vào quá trình đạt mục
đích và thực hiện hóa tầm nhìn, nó cũng tạo cho nhân viên lòng tự tin. Do đó các lãnh
đạo phải nhận thức được rằng lãnh đạo chuyển dạng có thể rèn luyện và phát triển.
2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational leadership)
Theo (Bass và Riggo, 2006) các phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã nhanh
chóng trở thành sự lựa chọn cho nghiên cứu và ứng dụng của lý thuyết lãnh đạo. Lãnh
đạo chuyển dạng tập trung nhiều hơn vào sự thay đổi, và truyền cảm hứng cho những
người theo đến "cam kết một tầm nhìn chung và mục tiêu cho một tổ chức, đơn vị,
thách thức họ là những người giải quyết vấn đề sáng tạo, và phát triển năng lực lãnh
đạo " (Bass và Riggo, 2006, tr. 4).
Từ nền tảng là công bộc của dân, Greenleaf (1977) cho rằng các nhà lãnh đạo
là đầy tớ và tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của người dân. Các nhà nghiên cứu đã
khẳng định rằng xây dựng sự công bộc của dân và xây dựng lãnh đạo chuyển dạng có
sự tương đồng. Công bộc của dân có rất nhiều điểm chung với việc xem xét và kích
thích trí tuệ cá nhân của nhà lãnh đạo chuyển dạng (Thùy Vân, 2011).


10

Theo Leithwood (1994) lãnh đạo chuyển dạng bằng cách sử dụng bốn thành
phần của hành vi như sau: xem xét cá nhân; kích thích trí tuệ; động lực truyền cảm
hứng và ảnh hưởng lý tưởng hóa.
Xây dựng trên công việc của Burns (1978), Bass (1985), Bass và Avolio
(1994), và Leithwood (1994) đã giới thiệu một mô hình tám kích thước của lãnh đạo
chuyển dạng. Mô hình này kết hợp các kích thước như sau: Xác định và nhấn mạnh
đến một tầm nhìn; thúc đẩy việc chấp nhận các mục tiêu nhóm; cung cấp hỗ trợ cá
nhân; trí tuệ kích thích; cung cấp một mô hình thích hợp; mong đợi hiệu suất cao; củng
cố văn hóa học và xây dựng mối quan hệ hợp tác. Ông mô tả lãnh đạo chuyển dạng là
quá trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn
nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên”. Do đó, Burns (1978) đã

Gardner (1990) lập luận rằng người lãnh đạo phải nhận ra những lý do tại sao
họ thất bại và các thủ tục thay đổi có thể được thiết thực hơn. Cơ sở cho những thay
đổi này trong hành vi lãnh đạo có thể được cải tạo và xác định lại giá trị, để tổ chức
hoạt động có hiệu quả, đạt được cái nhìn mới về tương lai thúc đẩy động lực của con
người luôn làm việc sáng tạo và tăng trưởng liên tục thì có thể nói rằng trong khi các
nhà lãnh đạo chấp nhận làm việc trong giới hạn của hệ thống hiện có, các nhà lãnh đạo
chuyển dạng thích sự thay đổi và sự sáng tạo hơn (Gardner, 1990).
Yammarino và Bass (1990) mô tả các nhà lãnh đạo chuyển dạng như một
người có tầm nhìn về tương lai, kích thích và thúc đẩy nhân viên và xem xét từng cá
nhân trong việc xây dựng sự khác biệt giữa họ với nhau.
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tập trung nhiều hơn vào những gì mà các
nhà lãnh đạo đạt được, chứ không phải là đặc điểm cá nhân. Trong một môi trường
luôn thay đổi, các nhà lãnh đạo chuyển dạng có thể sẽ hiệu quả hơn bởi vì họ tìm cách
làm việc mới, những cơ hội khi đối mặt với rủi ro. Vì vậy, họ có thể phản ứng tích cực
với những thay đổi trong môi trường bên ngoài (Lowe, Kroeck và Sivasubramaniam,
1995).


12

Các nhà lãnh đạo chuyển dạng khuyến khích các ý tưởng đi theo mình và đánh
giá những nỗ lực của họ có nhiều sáng tạo trong việc giải quyết vấn đề cũ bằng cách
làm mới (Riggio và Orr, 2004). Phong cách lãnh đạo chuyển dạng làm tăng sự cam kết
của nhân viên với tổ chức, nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc và tạo
được động lực làm việc cho họ (Bass, 1998; Bycio; Conger, Kanungo và Menon, 2000;
Kane và Tremble Jr, 2000).
2.1.3 Động lực
Động lực của người lao động là nhân tố bên trong kích thích con người làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Động lực gắn liền với
công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không

là một sự kêu gọi, động lực phụng sự công giả định quan chức được đặc trưng bởi một
nền đạo đức để phục vụ công chúng. Họ hành động theo một cam kết cho lợi ích chung
chứ không phải chỉ tự quan tâm. Do đó, họ được thúc đẩy bởi những phần thưởng khác
nhau hơn những người khác (Houston, 2006).
Theo Perry và Hondeghem (2008). Perry và Wise (1990). Nó được mô tả như
là một cấu trúc đa chiều “sự sẵn lòng phục vụ của nhân viên để cung cấp dịch vụ cho
những người có mục đích để làm những điều tốt đẹp cho mọi người và xã hội”. Do đó,
động lực phụng sự công được hình thành trên sự cân nhắc hợp lý (trong đó mọi người
sẵn lòng tham gia vào quá trình xây dựng chính sách hoặc cam kết một chương trình vì
lợi ích cá nhân hoặc họ đang ủng hộ một sự quan tâm đặc biệt hoặc bất kỳ sự kết hợp
của những điều này), một mong muốn để phục vụ lợi ích công đồng, một ý thức trách
nhiệm và lòng trung thành đối với xã hội).
Động lực phụng sự công luôn là "vấn đề nóng" trong cộng đồng khoa học (S.
Kim, 2009; Wright & Christensen, 2009). Và là một khuynh hướng quan trọng giải
thích thái độ làm việc của công chức (Castaing 2006; Kim 2011).
Perry và Wise (1990) đã đưa ra định nghĩa đầu tiên của động lực phụng sự
công họ cho rằng động lực phụng sự công là khuynh hướng của một cá nhân để ứng