BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------

MÃ VĂN HIỆP

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG
ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC
HUYỆN TÂN THÀNH, TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------

MÃ VĂN HIỆP

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG
ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC
HUYỆN TÂN THÀNH, TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

Chuyên ngành:

Quản lý công

Mã số:


1.2 Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................3
1.3 Câu hỏi nghiên cứu ...........................................................................................3
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................3
1.5 Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................3
1.6 Kết cấu đề tài ....................................................................................................4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ....................... 5
2.1 Các khái niệm liên quan ...................................................................................5
2.1.1 Lãnh đạo ....................................................................................................5
2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ............................................................7
2.1.3 Gắn kết công việc ....................................................................................10
2.2 Tổng quan các nghiên cứu trước ....................................................................12
2.3 Giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất ..................................17
2.3.1 Giả thuyết nghiên cứu .............................................................................17
2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................................................20
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................................... 21
3.1 Quy trình nghiên cứu ......................................................................................21
3.2 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................22
3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ .....................................................................................22
3.2.2 Nghiên cứu định lượng ............................................................................28
3.3 Mẫu nghiên cứu ..............................................................................................29


3.4 Thiết kế bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu .......................................................30
3.4.1 Thiết kế bảng câu hỏi ..............................................................................30
3.4.2 Thu thập dữ liệu .......................................................................................31
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................... 32
4.1 Mô tả địa bàn nghiên cứu ...............................................................................32
4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của huyện Tân Thành ..........................32
4.1.2 Cơ cấu tổ chức các cơ quan chuyên môn và các đơn vị sự nghiệp trực
thuộc UBND huyện Tân Thành ........................................................................33

5.3 Hạn chế nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ......................................67
5.3.1 Hạn chế nghiên cứu .................................................................................67
5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo ....................................................................67
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt

Tên tiếng Anh

Tên tiếng Việt

EFA

Exploratoy Factor Analysis

Phân tích nhân tố khám phá

GTL

Global Transformational Leadership
scale

Thang đo phong cách lãnh đạo toàn
cầu

SPSS

Bảng 4.9 Tổng hợp các biến quan sát sau khi phân tích Cronbach’s Alpha............ 45
Bảng 4.10 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett - EFA biến độc lập .......................... 45
Bảng 4.11 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập ......................... 46
Bảng 4.12 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett – EFA biến phụ thuộc ..................... 47
Bảng 4.13 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc ..................... 48


Bảng 4.14 Ma trận tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập ................ 49
Bảng 4.15 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính ................... 50
Bảng 4.16 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội ............................................... 51
Bảng 4.17 Thống kê trung bình các biến quan sát ................................................... 57


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất...................................................................... 20
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 21
Hình 4.1 Biểu đồ tần số Histogram .......................................................................... 52
Hình 4.2 Đồ thị phân tán phần dư Scatterplot .......................................................... 52


TÓM TẮT
Đề tài nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn
kết công việc của công chức, viên chức huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu”
nhằm phân tích tác động của các thành phần trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng
đến sự gắn kết công việc của công chức, viên chức đang công tác tại huyện. Trên cơ
sở các lý thuyết về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo chuyển dạng, cùng với việc lược
khảo các công trình nghiên cứu trước đây, tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu gồm
5 yếu tố thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng đến sự gắn kết
công việc, cụ thể là: (1) Kích thích trí tuệ; (2) Ảnh hưởng lý tưởng (hành vi); (3) Ảnh
hưởng lý tưởng (phẩm chất); (4) Thúc đẩy cảm hứng; (5) Quan tâm cá nhân.

họ cố gắng thử thách bản thân, vượt qua giới hạn của chính mình để mang lại những
kết quả cao hơn cho tổ chức. Ngoài ra, thông qua việc áp dụng phong cách lãnh đạo
một cách phù hợp cũng sẽ giúp cho người lao động có thể gia tăng sự hài lòng, sự
gắn kết với công việc, sự trung thành mạnh mẽ đối với tổ chức nơi mà họ đang làm
việc.
Hiện nay, trong hoạt động của một tổ chức, đặc biệt là các tổ chức ở khu vực
công, phong cách lãnh đạo luôn là một trong những vấn đề được quan tâm chú ý. Có
rất nhiều nhà nghiên cứu đã tiến hành nghiên cứu về đề tài này, trong đó các nghiên
cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của
nhân viên rất được chú trọng, như nghiên cứu của Bass và Avolio (1993); nghiên cứu
của Sparks và Schenk (2001); Maria Tims và cộng sự (2011); Davood Hayati và cộng
sự (2013)…
Việc nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc
của nhân viên là tương đối hay và thiết thực. Tuy nhiên, tại Việt Nam hiện nay vẫn
chưa có nhiều nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh chuyển dạng
(transformational leadership) đến sự gắn kết công việc (work engagement) của công
chức, viên chức ở các đơn vị hành chính nhà nước, các đơn vị thuộc khu vực công.
Trong khi đó, ở các đơn vị hành chính, khu vực công trên cả nước nói chung và ở địa
bàn huyện Tân Thành nói riêng về vấn đề thực trạng cán bộ, công chức, viên chức


2

cảm thấy không còn động lực làm việc, không còn cảm thấy thú vị với công việc hiện
tại đã xin thôi việc, nghỉ việc hoặc thuyên chuyển sang làm việc ở các doanh nghiệp
tư nhân, khu vực tư nhân ngày càng nhiều, mà nguyên nhân bắt nguồn từ những thái
độ không thỏa mãn, hài lòng cũng như không cảm thấy khăn khít với những công
việc ở lĩnh vực hành chính công. Có thể thấy rằng, nếu công chức, viên chức có thái
độ gắn kết với công việc ở lĩnh vực công càng thấp thì đồng nghĩa với việc tỷ lệ xin
thôi việc, bỏ việc, nghỉ việc và thuyên chuyển công việc để rời bỏ khu vực công để

1.3 Câu hỏi nghiên cứu
- Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động như thế nào đến sự gắn kết công
việc của công chức, viên chức huyện Tân Thành?
- Cần có chính sách gì để nâng cao sự gắn kết trong công việc của công chức,
viên chức huyện Tân Thành?
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển dạng
và sự gắn kết công việc của công chức, viên chức huyện.
- Đối tượng khảo sát: là các công chức, viên chức làm việc tại các phòng chuyên
môn và các đơn vị sự nghiệp trực thuộc UBND huyện Tân Thành.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được nghiên cứu trong phạm vi huyện Tân Thành,
tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, trong thời gian từ tháng 07/2017 đến tháng 01/2018.
1.5 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp hỗn hợp
định tính và định lượng:
- Nghiên cứu định tính được tiến hành bằng phương pháp thảo luận nhóm, làm
cơ sở để điều chỉnh các nội dung của thang đo cho dễ hiểu và phù hợp với đặc điểm
của địa phương.
- Nghiên cứu định lượng thực hiện bằng phương pháp phân tích dữ liệu thu thập
từ phiếu khảo sát phát cho công chức, viên chức đang công tác tại các phòng ban


4

chuyên môn thuộc UBND huyện. Mục đích của phương pháp nghiên cứu này là để
kiểm định thang đo cũng như mô hình lý thuyết và các giả thuyết trong mô hình. Số
liệu thu thập được phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0, thực hiện kiểm định độ tin
cậy và các giá trị của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân
tố khám phá (EFA). Phân tích hồi quy tuyến tính để xem xét mức độ ảnh hưởng của
các yếu tố.

tác, luôn được thực hiện trong những tình huống, thực hiện việc chỉ đạo, điều hành
thông qua quá trình thông tin để đạt tới những kết quả cụ thể và nhất định, hiệu quả.
Theo Jacobs (1970), lãnh đạo là luôn có sự tác động qua lại giữa những con
người với nhau trong đó một người đưa ra những vấn đề, những thông tin để một số
người khác lắng nghe và bị thuyết phục với những kết cục mà anh ta đưa ra... và
những kết cục này sẽ được thực hiện để hoàn thành khi những người này cư xử và
làm theo những điều được yêu cầu.
House và các cộng sự (1999) cho rằng, lãnh đạo là khả năng của một người
nhằm tạo ra sự ảnh hưởng, tạo sự thay đổi nhằm thúc đẩy và làm cho những cá nhân
đang cộng tác với nhau góp phần vào việc nâng cao hiệu quả và thành công của tổ
chức họ đang làm việc.


6

Theo Yukl (2002), lãnh đạo là quá trình tạo ra sự ảnh hưởng cũng như tác động
đến mọi người nhằm giúp họ thay đổi và đồng ý về những công việc cần thực hiện,
đông thời phải biết cách thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả, tạo điều kiện
thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu và đạt kết quả tốt nhất
mà tổ chức đề ra.
Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo được định nghĩa cùng với sự ràng buộc của
tính cách, hành vi, hành động, cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các chuỗi
hoạt động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác về tính hợp
pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng.
House (2004) lại có ý kiến cho rằng nhà lãnh đạo phải là người luôn có khả
năng gây ảnh hưởng, tạo ra sự kích thích và khuyến khích mọi người đóng góp ý kiến
và quan điểm vào hầu hết các hoạt động nhằm mang lại hiệu quả và sự thành công
của tổ chức mà họ đang làm việc.
Ngoài ra, người ta cũng thường định nghĩa lãnh đạo là một quá trình theo đó
một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm các cá nhân khác để đạt được một mục tiêu

có hiệu quả và có sự đổi mới (Fernandez, 2008).
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã được Burns (1978) khởi xướng và được
định nghĩa là khả năng của các nhà lãnh đạo có thể truyền cảm hứng, thúc đẩy và ảnh
hưởng đến những nhân viên cấp dưới để đạt được kết quả cao hơn kế hoạch đề ra. Nó
đã được công nhận rộng rãi trong các nghiên cứu về sự lãnh đạo rằng năng suất lao
động cao hơn, tỷ lệ thôi việc của nhân viên thấp hơn, mức độ hài lòng trong công việc
cao hơn, và động lực làm việc cao hơn là những kết quả trực tiếp mà phong cách lãnh
đạo chuyển dạng mang lại nhiều hơn bất kỳ phong cách lãnh đạo nào khác (Sparks
và Schenk, 2001).
Từ cuối những năm 1980, các lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã
được nghiên cứu rộng rãi trong các lĩnh vực liên quan đến lãnh đạo. Những lý thuyết
về lãnh đạo chuyển dạng luôn được xem xét và tập trung vào tình cảm, cảm xúc và
những giá trị có ý nghĩa quan trọng nhằm đưa ra cách thức để trở thành một nhà lãnh


8

đạo có được năng lực ảnh hưởng cũng như thúc đẩy, đẩy mạnh sự phát triển vươn lên
của một tổ chức. Yukl (1989) nhận định rằng lãnh đạo chuyển dạng được xem là một
trong những quá trình gây ảnh hưởng mạnh mẽ và quan trọng đến những thay đổi,
đổi mới đối với thái độ, hành vi, hành động và quyết định của những nhân viên trong
cùng một tổ chức, đồng thời, tạo lập cam kết cho tầm nhìn, sự mệnh của cả một tổ
chức. Điều này chứng tỏ vai trò vô cùng quan trọng của những người lãnh đạo luôn
được khẳng định trong việc tác động đến toàn thể người lao động dưới quyền của
mình (Yukl, 1999).
Đối với Yammarino và Bass (1990) đã khái quát những người lãnh đạo chuyển
dạng như là một người có định hướng phát triển cũng như tầm nhìn hướng đến tương
lai, thúc đẩy, kích thích người lao động phát triển dựa trên sự khác biệt của từng
người.
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, theo Bass và Jung (1995); Bass và Avolio

đạo. Nhà Lãnh đạo cần tiếp tục định hướng và cần nhất là vẫn tiếp tục động viên và
hướng nhân viên đến sự lạc quan mặc dù đang phải đối mặt với khủng hoảng, căng
thẳng của công việc, bên cạnh đó cần tìm cách giảm bớt áp lực công việc mà nhân
viên đang phải đảm nhiệm bằng nhiều cách thức khác nhau như khuyến khích nhân
viên đổi mới phương pháp làm việc. Từ những điều trên sẽ khiến cho nhân viên cảm
thấy hào hứng trong công việc, họ sẽ làm việc với một tinh thần mãnh liệt để vượt
qua mọi khó khăn và trở ngại đang gặp phải, thông qua đó tạo động lực giúp cho cả
tập thể tận dụng các cơ hội và chinh phục thành công những thử thách mới trong thời
gian tới.
- Thứ tư là Ảnh hưởng lý tưởng (phẩm chất) (Idealized Influence Attribution –
IA): xây dựng một hình mẫu lý tưởng giúp cho tất cả nhân viên noi gương học hỏi,
điều này khiến nhân viên luôn cảm thấy vô cùng tự hào, cảm thấy quý trọng và hãnh
diện khi cùng làm việc với nhà lãnh đạo mà họ tin tưởng và tín nhiệm về năng lực; vì
những lý do trên mà các nhân viên sẽ luôn cảm thấy tự tin trong công việc. Vì vậy
mà họ sẽ luôn thể hiện sự cố gắng và sẵn sàng hi sinh lợi ích cá nhân để đặt lợi ích
chung của cả tập thể lên hàng đầu.


10

- Cuối cùng là Ảnh hưởng lý tưởng (hành vi) (Idealized Influence Behavior –
IB): đối với yếu tố cuối cùng này thể hiện một điều đó là nhà lãnh đạo sẽ không chứng
tỏ uy quyền, sức mạnh của mình bằng cách đưa ra những mệnh lệnh mà chỉ cần thông
qua những hành động việc làm cụ thể của mình nhằm truyền tải, dẫn dắt cho toàn thể
nhân viên đến những thứ có ý nghĩa quan trọng trong công việc, đồng thời thôi thúc
nhân viên phấn đấu hết mình để đạt mục đích, mục tiêu, và sứ mệnh của cơ quan, đơn
vị. Đặc biệt, cần phải đặt vấn đề đạo đức lên hàng đầu mỗi khi đưa ra các quyết định
hay các hành động.
Như vậy, đặc điểm của phong cách lãnh đạo chuyển dạng là việc nhà lãnh đạo
đó sẽ không bao giờ cảm thấy mãn nguyện với những kết quả đã đạt được ở hiện tại.

cũng như cống hiến và say mê trong công việc. Theo Schaufeli, người lao động sẽ
không tự động gắn kết với công việc khi họ đang ở trong tình trạng kiệt sức hay không
kiệt sức.
Cùng quan điểm đó, Andreassen và cộng sự (2007) định nghĩa rằng sự gắn kết
công việc bắt nguồn từ sự yêu thích, hào hứng với công việc, chứ không phải từ sự
cố sức làm việc, hay còn gọi là nghiện việc.
Sự gắn kết công việc được thể hiện qua ba yếu tố sau:
- Sự nỗ lực mạnh mẽ (Vigour): là khi người lao động nỗ lực làm việc trong trạng
thái tràn đầy năng lượng, sẵn sàng cố gắng đầu vào công việc và kiên trì ngay cả khi
gặp khó khăn.
- Sự cống hiến (Dedication): là khi người lao động dồn hết tâm trí, sức lực và
năng lượng mà mình có được cho công việc, luôn cảm thấy hào hứng, tự hào, thách
thức và có ý nghĩa khi làm việc.
- Sự dấn thân (Absorption): là khi người lao động hoàn toàn tập trung vào công
việc, hạnh phúc với công việc của mình, do đó họ cảm thấy thời gian trôi qua rất
nhanh và khó có thể tách rời họ khỏi công việc.
Những nhân viên gắn kết với công việc là những người đầy sinh lực, tự tin vượt
qua những sự kiện xảy ra trong cuộc sống của họ (Bakker, 2009). Với mức độ hoạt
động và thái độ tích cực, những nhân viên này nhận được sự cảm kích, công nhận và


12

thành công. Mặc dù cảm thấy mệt mỏi sau ngày dài làm việc, nhưng họ miêu tả sự
mệt mỏi này là một trạng thái dễ chịu, rất xứng đáng khi nó gắn với những thành quả
họ đạt được. Không như những người nghiện việc, những nhân viên gắn kết công
việc không làm việc vất vả vì nội lực thôi thúc không thể kháng cự được mà là vì với
họ, làm việc là niềm vui (Schaufeli và Bakker, 2010).
Trên thực tế có khá nhiều định nghĩa, các quan điểm và cách nhìn tương đối
khác nhau đối với sự gắn kết công việc. Và những nghiên cứu này xem sự gắn kết

cấp, là loại hình tổ chức có sự tăng trưởng đáng chú ý, để đưa ra các vấn đề về phong
cách lãnh đạo chuyển dạng. Trong các tổ chức đa cấp, mối quan hệ then chốt là giữa
các nhà phân phối và các thành viên mà họ tuyển dụng vào tổ chức. Nghiên cứu đã
tiến hành khảo sát 736 thành viên nữ, nhằm kiểm tra một thành phần quan trọng của
thuyết lãnh đạo chuyển dạng: rằng niềm tin vào một mục đích cao cả của nhân viên
là cơ sở để nhà lãnh đạo chuyển dạng thông qua đó thúc đẩy họ đạt được những kết
quả tích cực về sự gắn kết và hài lòng trong công việc. Các kết quả nghiên cứu chỉ ra
rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng thực sự biến đổi nhân viên bằng cách khuyến
khích họ nhìn thấy mục đích cao hơn trong công việc của họ, cho thấy mối quan hệ
cùng chiều giữa niềm tin vào mục đích cao hơn của công việc và sự gắn kết trong
công việc.
Yasin Ghadi và cộng sự (2013) nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết trong công việc thông qua ý nghĩa trong công
việc đóng vai trò trung gian. Các tác giả đã tiến hành nghiên cứu thực nghiệm dựa
trên 530 mẫu nhân viên làm việc toàn thời gian trong bối cảnh tại Úc. Kết quả nghiên
cứu chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động đến các đặc tính gắn
kết công việc của người lao động. Mối quan hệ trực tiếp giữa phong cách lãnh đạo
chuyển dạng và sự gắn kết trong công việc đã được tìm thấy là một phần dựa trên sự
nhận thức về ý nghĩa trong công việc của nhân viên. Từ đó, đưa ra các hàm ý mang
tính thực tiễn giúp gia tăng số lượng nhân viên gắn kết với công việc bằng cách cung
cấp cho các nhà quản lý nhân sự những hiểu biết mới về phát triển các chương trình
đào tạo có thể cải thiện các hành vi theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng tại nơi làm


14

việc. Những chương trình này có thể giúp thiết kế lại bối cảnh công việc để làm cho
công việc có ý nghĩa hơn.
Hayati và cộng sự (2014) đã tiến hành nghiên cứu sự tác động của phong cách
lãnh đạo chuyển dạng và các yếu tố thành phần của nó đối với sự gắn kết công việc