Đại học Kinh tế Huế

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------

Đ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ại
ho

Đề tài:

h

in

̣c k

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ
CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN
HƯƠNG GIANG HUẾ

́H

tê
Sinh viên thực hiện:

trong thời gian nghiên cứu đề tài khóa luận, cô luôn hướng dẫn, chỉ bảo cách nhiệt tình

ại

và truyền đạt những kiến thức bổ ích giúp em hoàn thành khóa luận cách tốt nhất.
Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, công nhân viên tại khách sạn Hương

ho

Giang Huế đã luôn tận tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình

khóa luận.

in

̣c k

thực tập cũng như cung cấp các thông tin quan trọng làm cơ sở cho em hoàn thành

Cuối cùng,em xin chân thành cảm ơn toàn thể người thân, bạn bè đã luôn quan

h

tâm, động viên và đóng góp ý kiến chân thành để em hoàn thiện đề tài tốt đẹp

tê

Tuy có nhiều cố gắng nhưng do kiến thức và thời gian hạn chế nên khóa luận

Em xin chân thành cảm ơn!


Nghĩa

ho

TCDL

F&B

Tổng giám đốc
Tổ chức- hành chính

́H

DT

Bộ phận

tê

TC-HC

Food and beverage service

h

TGĐ

General Electric


Bảng 6: Cơ cấu khách của khách sạn Hương Giang Huế..............................................36
Bảng 7: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang giai đoạn 20142016 ...............................................................................................................................38

Đ

Bảng 8: Đặc điểm mẫu điều tra .....................................................................................40

ại

Bảng 9: Hệ số KMO và kiểm định Bartllet's.................................................................43
Bảng 10: Ma trận xoay nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi.................................44

ho

Bảng 11: hệ số KMO và kiểm định Bartllet's của thang đo cam kết gắn bó.................46

̣c k

Bảng 12: ma trận xoay nhân tố thang đo cam kết gắn bó .............................................47
Bảng 13: Hệ số Cronbach's Alpha thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi .............48

in

Bảng 14: Hệ số Cronbach's Alpha thang đo đo lường sự cam kết ................................49

h

Bảng 15: Hệ số tương quan Pearson .............................................................................62

tê

Hình 7: Mức độ đồng ý của nhân viên về lòng trung thành ..........................................59

Đ

Hình 8: Mức độ đồng ý của nhân viên về sự cố gắng nỗ lực ........................................60

ại

Hình 9: Mức độ đồng ý của nhân viên về lòng tự hào yêu mến đối với khách sạn ......61
Hình 10: Sơ đồ điều chỉnh mô hình hồi quy .................................................................63

ho

Hình 11: Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa..................Error! Bookmark not defined.

h

in

̣c k
́H

tê
́
uê

SVTH: Phan Thị Huyền


Đại học Kinh tế Huế

hóa đang diễn ra mạnh mẽ thì các doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường cần
phải xây dựng được một đội ngũ cán bộ nhân viên tài năng, nhiệt huyết, có chất lượng

in

cả về năng lực và trình độ chuyên môn để có thể theo kịp tiến độ phát triển của khoa

h

học kỹ thuật và xã hội. Muốn làm được điều này thì cần phải có người đứng đầu,

tê

những nhà lãnh đạo có năng lực để có thể dẫn dắt doanh nghiệp phát triển và tạo niềm

́H

tin cho người lao động.

́
uê

Lãnh đạo được coi là linh hồn của một doanh nghiệp. Nếu ví doanh nghiệp như
một con thuyền thì người lãnh đạo như một thuyền trưởng, họ sẽ chính là người lèo lái
con thuyền công ty vượt trùng dương để tiến đến những vùng đất hứa đầy tiềm năng,
một nhà lãnh đạo xuất sắc không chỉ là người có năng lực mà còn hội tụ các yếu tố
như về phẩm chất, hành vi, có khả năng phán đoán và đánh giá chính xác về các biến
động, những thay đổi của môi trường kinh doanh, cùng với đó phải là người tạo được
niềm tin có khả năng lôi cuốn, hấp dẫn những người theo sau để họ luôn cảm nhận
được tầm quan trọng của bản thân đối với doanh nghiệp và muốn gắn bó lâu dài. Tuy


từng đối tượng nhân viên, cũng như tạo sự khác biệt, cuốn hút trong phong cách lãnh

ho

đạo đối với nhân viên. Vì vậy, trong những năm gần đây khách sạn Hương Giang cũng

̣c k

đang gặp tình trạng về nhân viên nghỉ việc, bỏ việc rất nhiều, dù ban lãnh đạo đã thực
hiện các chính sách khuyến khích nhân viên làm việc nhưng vẫn chưa thực sự quan

in

tâm đến phong cách lãnh đạo của những người đứng đầu khách sạn. Để giúp các nhà

h

lãnh đạo tạo ra được lòng cam kết gắn bó của người lao động đối với khách sạn cũng

tê

như giúp các nhà lãnh đạo lèo lái con thuyền khách sạn ngày một phát triển hơn, tôi

́H

quyết định thực hiện đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến
sự cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn Hương Giang Huế”.

́

Xác định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn

bó của nhân viên tại khách sạn Hương Giang Huế.
- Từ kết quả nghiên cứu và thực tiễn tại công ty đề xuất một số giải pháp áp dụng
hiệu quả và toàn diện phong cách lãnh đạo chuyển đổi nhằm nâng cao sự cam kết gắn
bó của nhân viên với tổ chức tại khách sạn Hương Giang Huế.
2.2. Câu hỏi nghiên cứu
- Các vấn đề lý luận nào liên quan đến vấn đề nghiên cứu?
- Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảh hưởng như thế nào đến sự cam kết của
nhân viên tại khách sạn Hương Giang Huế?
- Cần phải làm gì để nâng cao sự cam kết của nhân viên tại Khách sạn Hương

ại

Đ

Giang?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

ho

3.1. Đối tượng nghiên cứu

̣c k

- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề liên quan đến phong cách lãnh đạo và sự
ảnh hưởng của nó đến sự cam kết của nhân viên tại Khách sạn Hương Giang Huế

in

SVTH: Phan Thị Huyền

3


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

- Các lý thuyết liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự cam kết gắn bó
của nhân viên với tổ chức, các nghiên cứu liên quan đã được tiến hành trước đây.
- Các thông tin và số liệu về cơ cấu tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh của
khách sạn được thu thập từ phòng Tổ chức- Hành chính của khách sạn.
Ngoài ra dữ liệu thứ cấp còn được thu thập từ sách, báo, internet liên quan đến
vấn đề nghiên cứu.
4.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Được thu thập từ cơ sở tiến hành điều tra, phỏng vấn nhân viên đang làm việc tại
các phòng ban là cơ sở để tác giả làm căn cứ cho việc phân tích sự ảnh hưởng phong
cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn Hương

ại



Đ

Giang Huế.


uê

- Tuy nhiên để đảm bảo số bảng hỏi thu về phù hợp nên số bảng hỏi được phát ra
là 120 bảng hỏi.


Phương pháp chọn mẫu

Sử dụng phương pháp chọn mẫu xác xuất – chọn mẫu phân tầng tỷ lệ.Tổng số
nhân viên trong khách sạn là 170 nhân viên, được chia thành 6 phòng ban. Để tính ra
được số nhân viên cần khảo sát của từng phòng, trước tiênlấy số nhân viên từng phòng
chia cho tổng số nhân viên để lấy tỷ lệ phần trăm của từng phòng. Tiếp đến, lấy tỷ lệ
phần trăm của từng phòng nhân với số mẫu cần điều tra, ta sẽ tính được số nhân viên
cần điều tra của từng phòng. Từ đó ta có bảng số liệu:

SVTH: Phan Thị Huyền

4


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

Bảng 1: Số lượng mẫu các phòng ban của khách sạn Hương Giang Huế
(Đơn vị: người)
Phòng



17

10%

12

F&B Division

48

28%

34

Sales Marketing

10

6%

7

Đ

Kế toán

13%

Số người cần

h

bó của nhân viên.Công cụ chủ yếu là phần mềm SPSS phiên bản 20.0.

́H

Sử dụng phương pháp thông kê mô tả để phân tích các thông tin thu thập từ mẫu
nhằm làm rõ các thông tin về mẫu khảo sát như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn.

́
uê

 Đánh giá độ tin cậy của thang đo.

Độ tin cậy của thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Hệ
số Cronbach’s Alpha là một hệ số kiểm định thống kê về mức độ tin cậy và tương
quan trong giữa các biến quan sát trong thang đo. Hệ số này cho phép người phân tích
loại bỏ những biến không phù hợp, hạn chế những biến rác trong quá trình nghiên cứu.
Khi đánh giá độ tin cậy của thang đo, cần chú ý các tiêu chí đánh giá sau:
- Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng (Item - total correlation)
nhỏ hơn 0,3; tiêu chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6
(Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009)

SVTH: Phan Thị Huyền

5


Đại học Kinh tế Huế


KMO phải có giá trị trong khoảng từ 0,5 đến 1 thì phân tích này mới phù hợp. Phân

in

tích nhân tố còn dựa vào giá trị Eigenvaluelà đại lượng đại diện cho lượng biến thiên

h

được giải thích bởi nhân tố và đại lượng Eigenvalue phải lớn hơn 1 thì mới được giữ

́H

 Mô hình hồi quy tuyến tính

tê

lại trong mô hình (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Mô hình hồi quy là mô hình biểu diễn mối quan hệ nhân quả giữa một biến phụ

́
uê

thuộc với một hay nhiều biến độc lập. Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá
thông qua hệ số R2 điều chỉnh

Sau khi kiểm định sự phù hợp của các yếu tố mới, sẽ tiến hành chạy hồi quy
tuyến tính và kiểm định mức ý nghĩa 0.05.
Mô hình hồi quy tuyến tính:
Y = β0+β1*X1i+β2*X2i+….+βn*Xni+εi


ại

H1: Có sự khác biệt giữa trung bình các nhóm được phân loại.

ho

(α là mức ý nghĩa của kiểm định, α = 0,05)

̣c k

Nếu Sig ≥ 0,05: Chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0
Nếu Sig ≤ 0,05: Đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0

h

Phần 1: Đặt vấn đề

in

5. Kết cấu đề tài

tê

Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

nhân viên.

́H


đến những hoạt động của nhóm thông qua việc chia sẻ những mục tiêu.”

Đ

Đối với nhận định của Janda (1960) “Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ

ại

quyền lực được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên

ho

khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong

̣c k

hoạt động của họ như là một thành viên nhóm.”
Tannenbanm, Weschler và Masarik (1961): “Lãnh đạo là sự tác động mang tính

in

tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình

h

thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể”.

tê

Theo Jacobs (1970): “Lãnh đạo là sự tương tác giữa con người với nhau, trong đó

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

Các khái niệm trên đều có điểm chung về lãnh đạo là quá trình gây tác động, ảnh
hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm để tìm kiếm sự tự nguyện
của họ nhằm đạt được mục tiêu, sứ mạng của nhóm, tổ chức. Đây cũng chính là quan
điểm của nghiên cứu này.
Đối tượng được đánh giá trong nghiên cứu này không phải là những người quản
lý cấp cao hay các nhân sự trong ban giám đốc, vì nhân viên tại khách sạn làm việc
theo từng bộ phận nên có rất ít cơ hội tiếp xúc với những người cấp cao trong khách
sạn nên khó có thể đánh giá một cách đúng đắn, khách quan. Chính vì vậy, đối tượng
được đánh giá trong nghiên cứu là trưởng bộ phận, là những người thường xuyên tiếp
xúc với nhân viên và có khả năng tác động trực tiếp đến nhân viên trong công việc.

ại

Đ
h

in

̣c k

ho
́H

tê
́
uê

SVTH: Phan Thị Huyền

tình cảm nhiều
- Phát triển tầm nhìn và
chiến lược, xác định các
phương hướng mục tiêu lâu
Về nội dung
dài
chức năng

ho

h

in

̣c k

- Lãnh đạo hoạt động
điều khiển của chủ thể của
lãnh đạo đối với đối tượng bị
lãnh đạo ở tầm vĩ mô. Lãnh
đạo là việc đưa ra các
phương
châm,
nguyên
Về phạm vi tác tắc,chính sách hoạt động, xây
động và hình thức thể dựng những quyết sách ở tầm
vĩ mô, thực hiện những công
hiện
việc chung, lớn, theo đuổi
hiệu quả của toàn bộ tổ chức.

đồng bộ rất nhiều chức
năng, trong đó có chức
năng lãnh đạo, để chủ thể
thực hiện tổ chức liên kết
và tác động dài hạn đã
định trước. Quản lý là
lãnh đạo trong trường hợp
mục tiêu cụ thể hơn và
chuẩn xác hơn, quản lý
tập hợp các nguồn lực,
điều khiển tổ chức để thực
hiện mục tiêu, định hướng
thành hiện thực. Ngoài
quản lý con người, đối
tượng của quản lý bao
gồm vật chất, tài chính và
các nguồn lực khác.

́
uê

SVTH: Phan Thị Huyền

10


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học


in

chịu sự tác động từ các yếu tố bên trong như cá tính hay các đặc điểm nhân cách của

h

người lãnh đạo, mà còn bị ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài như kinh tế, xã hội, văn

tê

hóa, tính chất của ngành hay tập thể. Những yếu tố này hình thành nên những phong

́H

cách lãnh đạo riêng cho từng nhà lãnh đạo.Và các phong cách này đều nảy sinh từ các
hoạt động tổ chức quản lý nên nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của tổ

́
uê

chức.Phong cách lãnh đạo khoa học có thể giúp đạt được những nhiệm vụ và mục tiêu
đã đề ra nhưng nó cũng có thể cản trở quá trình đạt đến mục tiêu và hoàn thành nhiệm
vụ.
1.1.1.4. Các kiểu phong cách lãnh đạo
Kurt Lewin là người đầu tiên nghiên cứu về các kiểu phong cách lãnh đạo, theo
ông gồm có 3 kiểu người: độc tài chuyên chế, dân chủ và tự do. Tương ứng với ba kiểu
phong cách lãnh đạo là: độc đoán, dân chủ và tự do. Xét về mặt hiệu quả quản lý thì
mỗi kiểu phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng.

SVTH: Phan Thị Huyền


tạo một đội ngũ nhân viên thiếu trung thực.

̣c k

 Kiểu phong cách lãnh đạo dân chủ
Nhà quản trị kiểu dân chủ thường thu hút tập thể tham gia vào quá trình thảo luận

in

để quyết định các vấn đề của tổ chức, bản thân nhà lãnh đạo chỉ tự quyết định các vấn

h

đề thuộc trách nhiệm, còn các vấn đề khác thường ủy quyền cho cấp dưới được tự

tê

quyết định trong giới hạn cho phép.

́H

Đặc điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ đó là: nhà quản trị thường tôn trọng
nhân cách của người khác, biết cách lắng nghe, biết tiếp thu ý kiến phê bình của người

́
uê

khác một cách tự nguyện.



Đ

dùng thuật ngữ lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với phong cách lãnh đạo

ại

chuyển đổi (Transformational leadership)

ho

Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu về “người lãnh đạo tạo

̣c k

sự thay đổi” với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947).Sau đó là các nhà nghiên
cứu lãnh đạo hấp dẫn của House (1977), Bass (1985) và Conger & Kaungo (1987).

in

1.1.2.1. Thuyết lãnh đạo hấp dẫn

h

Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu về người lãnh đạo

tê

chuyển đổi với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947) “lãnh đạo hấp dẫn – lãnh


với những giá trị cốt lõi, những cảm hứng, những quan điểm của người dưới quyền”;
“Người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu mực của
mình cho những người dưới quyền noi theo”; “Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện
những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể
hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền”; “Người lãnh đạo hấp dẫn thường hành
động theo cách thức khơi dậy những động cơ có liên quan tới sứ mạng của nhóm, tổ
chức”.(Nguyễn Hữu Lam, 2007,170-172).
Bass(1985) có mở rộng hơn quan điểm của House về thuyết lãnh đạo hấp
dẫn.Ông cho rằng thuyết lãnh đạo hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào niềm tin của họ,
mà còn thấy rằng họ có những mục đích và sứ mạng cao cả hơn. Và người lãnh đạo

Đ

hấp dẫn thường nổi lên khi tổ chức đang trong tình trạng nguy nan hoặc trong quá

ại

trình thay đổi.

ho

Conger và Kanungo (1987) đưa ra lý thuyết của họ dựa trên những giả định như

̣c k

sức hấp dẫn phụ thuộc vào một số yếu tố mang tính suy diễn của người dưới quyền đối
với người lãnh đạo. Conger và Kanungo theo đuổi việc xác định những yếu tố ảnh

in



14


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

(1978) nhà lãnh đạo chuyển đổi là một người có khả năng kêu gọi nhân viên phục vụ
các mục đích của các nhà lãnh đạo, có khả năng hiểu được nhu cầu hiện tại của nhân
viên và có khả năng tạo nên động lực mới cho nhân viên. Từ đây Burn phân biệt hai
loại người lãnh đạo: lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ. Trong đó lãnh đạo
chuyển đổi lãnh đạo người theo sau bằng phẩm chất, hành vi, truyền cảm hứng, kích
thích thông minh và quan tâm đến từng cá nhân. Theo ông, lãnh đạo chuyển đổi có thứ
bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo chuyển đổi có quyền lực hùng mạnh, phức
tạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ luôn có động thái thúc đẩy người theo
sau đạt kết quả cao hơn. Burn cho rằng lãnh đạo hấp dẫn của Weber chính là lãnh đạo
chuyển đổi, còn lãnh đạo nghiệp vụ là dựa trên vị trí quyền lực.Trái ngược với Burn,

Đ

Bass(1985) lại cho rằng lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo chuyển đổi là một chuỗi

ại

những phong cách lãnh đạo liên tục và không loại trừ nhau.Lãnh đạo tạo sự thay đổi

ho


Hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho người theo sau. Người
lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng. Họ chính là hình mẫu lý tưởng cho
người theo sau thể hiện sự rõ ràng, quyết đoán trong mọi tình huống, đặc biệt là trong
những tình huống không chắc chắn họ sẽ thể hiện sự quyết đoán bằng những chiến
lược, mục tiêu cụ thể. Họ tạo ra sức hấp dẫn nhờ chính sự rèn luyện.Sức hấp dẫn của
người lãnh đạo được thể hiện nơi phong cách làm việc, phong thái tự tin, sự quyết
đoán và quyền uy.Nhà lãnh đạo phải biết hi sinh những lợi ích cá nhân, vì những điều
tốt đẹp cho tổ chức cũng như luôn đặt sự trung thành và đạo đức lên trên hết. Người
lãnh đạo phải biết dùng khả năng giao tiếp, truyền đạt của mình để có thể giúp người

SVTH: Phan Thị Huyền

15


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

theo sau thấy rõ được nhiệm vụ, và tầm quan trọng của nhiệm vụ. Lãnh đạo hấp dẫn
bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi, cả hai đều là hiện thân của hành vi lãnh đạo
và được đo lường bằng những phần riêng biệt trong bảng khảo sát lãnh đạo đa thành
phần. Tuy nhiên khía cạnh hấp dẫn bằng hành vi lại được đánh giá và quyết đinh bởi
nhân viên.
 Lãnh đạo truyền cảm hứng
Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau bằng những công việc có
thách thức và đem lại ý nghĩa nhất định. Khi đó người theo sau sẽ thể hiện được tinh

tê

luôn tôn trọng những ý kiến của người theo sau, không chỉ trích, phê bình dù đó là một

́H

ý tưởng chưa tốt. Đặc biệt, người lãnh đạo phải luôn sáng suốt, nhìn vấn đề từ nhiều
khía cạnh khác nhau và tìm ra nhiều giải pháp giải quyết đối với một vấn đề. Hơn nữa

́
uê

phải biết xem xét lại tính phù hợp khi các vấn đề đã được giải quyết.


Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân

Người lãnh đạo chuyển đổi thể hiện như một người thầy, người cố vấn quan tâm
đến từng cá nhân. Người lãnh đạo phải hiểu rõ nhu cầu, ước muốn của từng người theo
sau, đặc biệt là nhu cầu mong muốn phát triển của người theo sau để người lãnh đạo có
thể tạo mọi điều kiện cho người theo sau phát triển khả năng lên mức cao nhất. Quan
tâm đến từng cá nhân cũng có nghĩa là tạo cơ hội học tập mới trong bầu không khí
tương tác hỗ trợ giữa hai bên. Để thể hiện sự quan tâm thì nhà lãnh đạo phải xem
người theo sau như một cá nhân chứ không phải là một cấp dưới, phải luôn biết lắng
nghe ý kiến từ hai chiều, tạo ra sự thân thiện với những buổi trò chuyện gần gũi. Từ đó

SVTH: Phan Thị Huyền

16


̣c k

ho
́H

tê
́
uê

SVTH: Phan Thị Huyền

17


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

Bảng 3: Phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ
Lãnh đạo chuyển đổi
Lãnh đạo nghiệp vụ

- Là việc người lãnh đạo dùng sự ảnh

- Là người lãnh đạo dùng phần

hưởng của mình đối với người dưới quyền. thưởng hay sự trừng phạt, kỉ luật
Người lãnh đạo làm cho người dưới quyền người dưới quyền dựa trên kết quả


mới đầy tiềm năng

h

mong muốn đưa tổ chức tới những miền đất và không muốn thay đổi môi trường

tê

-Lãnh đạo thường tìm kiếm sự mạo

mới, chỉ thích những sự quen thuộc.
-Họ không chấp nhận sự mạo

́H

hiểm, xem sự khó khăn cần vượt qua trong hiểm và luôn né tránh rủi ro.

nhiên. Họ khá thoải mái trong việc chấp

́
uê

quá trình đạt tới mục tiêu là điều hiển

nhận rủi ro, và thường xem những việc khó
là cơ hội cho bản thân
( Bass, 1990)
1.1.3. Sự cam kết gắn bó
1.1.3.1. Khái niệm về cam kết gắn bó

ại

chức và mong muốn góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”.

ho

Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy

̣c k

kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả
của tổ chức. Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành với tổ chức

in

càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn.

h

Như vậy, cam kết gắn bó là một sự trung thành, niềm tin của nhân viên với doanh

tê

nghiệp. Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các nhà lãnh

́H

đạo cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên với doanh nghiệp
đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với


duy trì; sự cam kết gắn bó vì đạo đức. Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của
khái niệm ý thức gắn kết đối với tổ chức, định nghĩa của Mowday và cộng sự (1979)
và khái niệm của Allen and Meyer (1990) được chấp nhận và được sử dụng rộng rãi
trong các nghiên cứu hiện nay (Mayer, 1992; Benkhoff, 1996). Trong đó, khái niệm
của Allen and Meyer (1990) chú trọng vào trạng thái tâm lý: tình cảm tự nguyện muốn

Đ

gắn kết với tổ chức; cần phải gắn kết với tổ chức; và nên gắn kết với tổ chức. Định

ại

nghĩa của Mowday và cộng sự (1979) lại cho rằng ý thức gắn kết đối với tổ chức được

ho

xác định là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực

̣c k

trong tổ chức. Trong nghiên cứu này tham khảo thang đo của Mowday cộng sự (1979),
tuy nhiên để phù hợp với hoàn cảnh, văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam, tác giả sử

in

dụng thang đo đo lường ý thức gắn kết với tổ chức của Trần Thị Kim Dung (2006)

h

được nghiên cứu thực hiện điều chỉnh từ thang đo của Mowday (1979) bao gồm ba