BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐẶNG CÔNG NGUYÊN

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
CHI NHÁNH GIA LAI (VIETCOMBANK GIA LAI)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐẶNG CÔNG NGUYÊN

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
CHI NHÁNH GIA LAI (VIETCOMBANK GIA LAI)

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

1.1.3 MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC.................12
1.2. TIẾN TRÌNH TẠO ĐỘNG LỰC..........................................................17
1.2.1............. NGHIÊN CỨU NHU CẦU, ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI ĐƠN VỊ..........................................................................................................................
17

1.2.2 XÁC

ĐỊNH QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU, ĐỊNH HƯỚNG, YÊU CẦU CỦA

ĐƠN VỊ.................................................................................................... 19

1.2.3 XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC............................... 20
1.2.4 ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHÍNH SÁCH........................................ 28
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC..................28
1.3.1 CÁC NHÂN TỐ THUỘC BẢN THÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG..................... 29


1.3.2 CÁC NHÂN TỐ THUỘC VỀ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
30

1.3.3 CÁC NHÂN TỐ VĨ MÔ BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP..........................31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1....................................................................33
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH
GIA LAI................................................................................................ 34
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT
NAM – CHI NHÁNH GIA LAI...................................................................34
2.1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN...................................... 34

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2..................................................................... 71
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH GIA LAI...............72
3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT...............................................................72
3.1.1 TẦM NHÌN VÀ SỨ MẠNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG
VIỆT NAM...............................................................................................72
3.1.2......... NHIỆM VỤ, YÊU CẦU VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN
HÀNG

TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH GIA LAI..............72

3.1.3 THÁCH THỨC TỪ CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG......73
3.1.4 XU HƯỚNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CUỘC SỐNG.........................74
3.2. HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC...................75
3.2.1 CÁC CHÍNH SÁCH VỀ THU NHẬP.....................................................75
3.2.2 MINH BẠCH ĐIỀU KIỆN VÀ CƠ HỘI THĂNG TIẾN............................ 81
3.2.3 HOÀN THIỆN MÔI TRƯỜNG VÀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC..................... 82
3.2.4 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THIẾT KẾ VÀ THIẾT KẾ LẠI CÔNG VIỆC....86
3.2.5 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ, CHẤM ĐIỂM THI ĐUA.............92
3.2.6 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO..................................................98

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3...................................................................101
KẾT LUẬN......................................................................................... 102
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................102
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)


PHỤ LỤC


49

2.3

ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VIETCOMBANK
GIA LAI VỀ TIỀN THƯỞNG

51

2.4.

ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VIETCOMBANK GIA
LAI VỀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

55

2.5.

ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VIETCOMBANK
GIA LAI VỀ ĐỒNG NGHIỆP

55

2.6.

ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VIETCOMBANK
GIA LAI VỀ CẤP TRÊN

56




DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

SỐ
HIỆU
HÌNH

TÊN HÌNH

TRAN
G

1.1.

CÁC CẤP BẬC NHU CẦU CỦA MASLOW

8

1.2.

MÔ HÌNH ĐƠN GIẢN VỀ ĐỘNG CƠ

9

1.3.

MÔ HÌNH THUYẾT KỲ VỌNG

13


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ lâu việc tạo động lực cho người lao động được rất nhiều nhà quản
trị quan tâm, tìm hiểu và áp dụng. Tuy nhiên, làm thế nào và mức độ sử dụng
từng công cụ, chính sách ra sao để tất cả mọi nhân viên trong tổ chức đều cảm
thấy được sự ghi nhận cũng như giá trị của mình tại tổ chức là một việc làm
không hề đơn giản. Do đó, tạo động lực luôn mang tính thời sự và không
nhàm chán.
Tài chính – Ngân hàng là một lĩnh vực quan trọng mang tính cốt lõi
trong nền kinh tế. Do vậy, nhân viên làm việc trong ngành là những người có
sự đam mê, sáng tạo, năng động và luôn luôn phải thích nghi với sự thay đổi.
Trong nhiều năm qua, Vietcombank luôn phấn đấu để giữ được vị thế dẫn đầu
của mình, trong đó vai trò rất lớn có công đóng góp của đội ngũ người lao
động.
Cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế là sự ra đời của rất
nhiều định chế tài chính và các ngân hàng thương mại. Hiện tượng “chảy máu
chất xám” luôn làm các nhà quản trị nhân sự lo âu và trăn trở. Làm thế nào để
người lao động có thể yên tâm làm việc, các chính sách đãi ngộ ra sao để giữ
chân được nhân tài, đồng thời phát huy tối đa được năng lực của nguồn nhân
lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ luôn là một bài toán khó.
Xuất phát từ những thực tiễn trên tác giả mạnh dạn lựa chọn đề tài “ Tạo
động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tại ngân hàng TMCP Ngoại Thương
Việt Nam – chi nhánh Gia Lai (Vietcombank Gia Lai)” làm hướng nghiên
cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Thứ nhất, hệ thống hoá những lý luận khoa học cơ bản về động lực lao
động và tạo động lực trong lao động.



3
Thiết kế bảng hỏi, sau đó xin ý kiến chuyên gia để hoàn thiện.
Thông tin thu thập được tổng hợp, phân tích kết hợp giữa lý luận và
thực tiễn. Phiếu khảo sát đã được phân tích dựa vào phần mềm SPSS.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần lời nói đầu, chuyên đề gồm ba phần chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân
viên
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh
Gia Lai
Chương 3: Đề xuất các giải pháp xây dựng tiến trình tạo động lực.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu tác giả đã tham khảo các công
trình nghiên cứu liên quan đến công tác tạo động lực sau:
- Giáo trình quản trị học, Chủ biên: TS.Lê Thế Giới & Nguyễn Xuân
Lãn, ThS Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan – xuất bản năm 2007.
Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị học, quản trị nguồn nhân lực. Nội
dung sách có tám chương và chương VIII: “Chức năng lãnh đạo” chương
này đã trình bày một cách rõ ràng về các phương pháp lãnh đạo, trong đó đặc
biệt chú trọng đến việc đi sâu nghiên cứu các lý thuyết về nhu cầu và động cơ
thúc đẩy. Trong chương này đã chỉ ra rất rõ các cách tiếp cận về động cơ thúc
đẩy:
+ Cách tiếp cận truyền thống
+ Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ con người
+ Cách tiếp cận nguồn nhân lực
+ Và Cách tiếp cận hiện đại về động cơ thúc đẩy, trong đó chia ra 2
nhóm lý thuyết:




5
Môi trường làm việc, Lương bổng & phúc lợi, Cách thức bố trí công việc, Sự
hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển.
- Luận văn thạc sỹ: “Đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên tại
công ty cổ phần Đức Nhân Kon Tum” của Nguyễn Việt Tuấn. Luận văn đã
khái quát hoá được hệ thống lý luận về nhu cầu của con người và sự thoả
mãn. Phương pháp chủ yếu của đề tài là phương pháp nghiên cứu định lượng
nên tác giả đã xác định có 7 nhân tố tác động đến sự thoả mãn của người lao
động làm việc tại công ty là: Công việc; Tiền lương và phúc lợi; Quan hệ
đồng nghiệp; Đào tạo và thăng tiến; Môi trường làm việc; Lãnh đạo – cấp
trên; Đánh giá thành tích nhân viên;
- Luận văn thạc sĩ: “Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho
nhân viên tại công ty cổ phần DinCo” của Ths. Hồ Thị Thanh Hiền. Luận
văn đã nêu ra được cán vấn đề lý luận chung về công tác tạo động lực, đồng
thời qua quá trình khảo sát thực tế tại đơn vị đã có sự khác nhau trong cách
đánh giá các chính sách tạo động lực: Đối với người lao động làm việc tại
công trường thì yếu tố “Tiền lương & phúc lợi” được đánh giá là yếu tố quan
trọng nhất, trong khi ở cấp quản lý thì “Cơ hội thăng tiến” được đánh giá là
yếu tố quan trọng nhất. Từ đó kiến nghị các giải pháp với từng nhóm đối
tượng về điều chỉnh các chính sách tạo động lực sao cho phù hợp nhất.
- Luận văn thạc sĩ: “Các giải pháp tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – Đà Nẵng” của Ths. Nguyễn Đức
Toàn. Luận văn đã làm sáng tỏ một số vấn đề về cơ sở lý luận khoa học của
vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động. Trên cơ sở khảo sát thực
trạng tại đơn vị, tác giả đã nhận định vấn đề quan trọng nhất đối với các nhân
viên làm việc tại ngân hàng là phải xây dựng được một hệ thống đánh giá
thành tích nhân viên rõ ràng và công bằng. Các nhân viên có thể căn cứ vào
những tiêu chí rõ ràng đó để phấn đấu, hoàn thành tốt công việc.


7

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ HỌC THUYẾT CƠ BẢN VỀ TẠO
ĐỘNG LỰC
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
a. Nhu cầu
“Nhu cầu là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định
để sống và phát triển, hay nhu cầu là tính chất của cơ thể sống biểu hiện
trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường
sống.”[11, tr 138]
Nhu cầu được hiểu là sự cần thiết về một cái gì đó. Nhu cầu là tính chất
của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó
phân biệt nó với môi trường sống.
Nhu cầu của cơ thể sống là một hệ thống phức tạp, nhiều tầng lớp, bao
gồm vô số các chuỗi mắt xích của hình thức biểu hiện.
Hình thức biểu hiện nhất định của nhu cầu được cụ thể hoá thành đối
tượng nhất định. Đối tượng của nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hướng đến
và có thể làm thoả mãn nhu cầu đó. Một đối tượng có thể làm thoả mãn một
số nhu cầu, một nhu cầu có thể được thoả mãn bởi một số đối tượng với mức
độ thoả mãn khác nhau.
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho
doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của
người lao động. Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức
độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên
và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp.



công việc của nhân viên, và một phần trong công việc của nhà quản trị là phải
hướng những động cơ đó vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Nghiên cứu động cơ thúc đẩy sẽ giúp các nhà quản trị hiểu được cái gì đã thôi
thúc mọi người hành động, cái gì đã ảnh hưởng đến sự lựa chọn hành động đó
và tại sao họ lại kiên trì theo đuổi hành động đó. Động viên là những tác động
hướng đến đích của nhà quản trị nhằm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích
và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Nhu cầu: tạo ra sự
khao khát để đáp ứng
nhu cầu

Hành động:Những kết
quả trong hành động tạo
ra nhu cầu

Phần Thưởng: Nhu cầu
được đáp ứng: Phần thưởng
bên trong & bên ngoài

PHẢN HỒI. Phần thưởng cho con người biết liệu hành
động của họ có thích hợp và được sử dụng lại

Hình 1.2. Mô hình đơn giản về động cơ
Mọi người đều có nhu cầu cơ bản như: ăn, mặc, ở, đến cao hơn là nhận
thức và mong muốn sự thành đạt, địa vị…tất cả những điều đó chuyển thành
động lực thúc đẩy các hành vi cụ thể nhằm thỏa mãn nhu cầu. Tới khi hành vi
thực hiện thành công, nhu cầu của họ thỏa mãn nghĩa là họ đã nhận được một
phần thưởng.
Phần thưởng: phản hồi cho người thực hiện biết hành động là phù hợp
và có thể tiếp tục sử dụng lại trong tương lai, bao gồm:

nâng cao khả năng của mỗi cá nhân, người có động lực càng cao thì càng
muốn học tập để phát triển bản thân, và khi đã tìm thấy được niềm vui trong
công việc nhờ làm chủ được nó thì động lực làm việc từ đó cũng tăng theo.
Việc tham gia vào hoạt động của tổ chức cũng tạo điều kiện để người
lao động so sánh, đánh giá cá nhân, là động lực vươn lên của mỗi cá nhân do


11
sự thúc đẩy nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp.
d. Tạo động lực
Tạo động lực được hiểu là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá
nhân người lao động. Như vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là
tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra
động cơ cho người lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực
vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của
doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần…
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra
được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động,
tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà
quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc
dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực
hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết
sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối
với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn
thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn
tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức
quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của công tác tạo động lực
Động lực làm việc trước hết sẽ tác động trực tiếp đến tình thần, thái độ

động viên từ bên trong để làm việc tốt hơn, và một nhân viên không được
thảo mãn sẽ không được tự động viên. Nghiên cứu của Herzberg phát hiện hai
lớp nhân tố liên kết với sự thỏa mãn và sự không thỏa mãn của nhân viên.


13
Bảng 1.1 Lý thuyết động viên hai nhân tố của Herzberg
Các nhân tố gây bất mãn:
Các nhân tố tạo sự thỏa mãn:
Các nhân tố được nhân viên bất
Các nhân tố được nhân viên thỏa
mãn đề cập nhiều nhất
mãn đề cập nhiều nhất
Chính sách và sự quả trị của công ty Sự thành tự
Sự giám sát
Sự công nhận
Quan hệ với cấp quản trị
Bản chất của công việc
Điều kiện làm việc
Trách nhiệm
Tiền lương
Sự thăng tiến
Quan hệ với đồng nghiệp
Sự phát triển bản thân
Đời sống cá nhân
Quan hệ với cấp dưới
Chức vụ
Sự an toàn
Hàm ý của lý thuyết: các nhà quản trị nên suy nghĩ cẩn thận về điều gì
thực sự động viên nhân viên, theo Herzberg: Đối nghịch với sự thỏa mãn

thuộc tâm lý nhân viên, chúng có thể bị ảnh hưởng bởi tác động của giới quản
trị và trải nghiệm trong tổ chức. Sự đào tạo kết hợp với các mục tiêu thách
thức có tính thực tiễn, sẽ đem lại cho con người ý tưởng là họ có thể thực hiện
công việc nếu có đủ nỗ lực cần thiết. Nhân viên có xu hướng làm việc chăm
chỉ hơn khi tin rằng họ có cơ hội tốt và nhận được phần thưởng có ý nghĩa.
c. Thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận
được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà
họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức
đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự


15
cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng
làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa
tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những
nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được
tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để
duy trì "sự cân bằng".
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám
sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Sử dụng các công cụ
quản lý hiệu quả giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả
công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi
nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần
phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia
cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất
sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được”
Hàm ý của học thuyết: Các nhà quản trị phải hiểu là nhân viên tự đánh