GIÁO D Că ĨOăT O
B
TR
NGă
I H C KINH T TP. H
CHÍ MINH
-----
INHăNGUY N HOÀI NAM
NÂNG CAO S
G N K T NHÂN VIÊN C A NHÂN VIÊN TÍN D NG T I
NGỂNăHĨNGăTMCPăCỌNGăTH
THÀNH PH
NGăVI T NAM - CHI NHÁNH 2
H
CHÍ MINH
LU NăV NăTH CăS ăKINHăT
TP H
Chuyên ngành: Qu n tr kinh doanh ậ H
Mã s : 60340102
LU NăV NăTH CăS ăKINHăT
NG
IăH
NG D N KHOA H C:
GS. TS. VÕ THANH THU
TP H
CHÍ MINH ậ N Mă2015
ng ngh nghi p
L IăCAMă OAN
Tôi xin cam đoan đ tài lu n v n “Nâng cao s g n k t nhân viên c a nhân
viên tín d ng t i Ngân hàng TMCP Công Th
ng Vi t Nam - Chi Nhánh 2 Thành
Ph H Chí Minh” là công trình nghiên c u c a riêng tôi.
C s lý lu n tham kh o t các tài li u đ
s li u và k t qu đ
NGă1:ăC ăS
LÝ LU N V S
G N K T NHÂN VIÊN ......................7
1.1. M t s khái ni măliênăquanăđ n v năđ nghiên c u ....................................7
1.1.1. S hình thành khái ni m s g n k t nhân viên .....................................7
1.1.2. Khái ni m s g n k t nhân viên ..............................................................8
1.3. Môăhìnhăđoăl
ng s g n k t nhân viên c a Alan M. Saks (2006) ............9
1.3.1. Ti năđ cho s g n k t nhân viên...........................................................9
1.3.2. H qu c a s g n k t nhân viên .........................................................12
1.3.3. Mô hình nghiên c u ..............................................................................16
cătr ngăc a nhân viên tín d ng ..............................................................17
1.4.
1.5. Kinh nghi m nâng cao g n k t nhân viên c a m t s ngân hàng trong
n
căvƠăngoƠiăn
c và các bài h c kinh nghi m ..............................................18
1.5.1. Kinh nghi m nâng cao g n k t nhân viên c a Ngân hàng TMCP Sài
GònăTh
NGăVI T NAM ậ
CHÍ MINH ...................................................21
2.1 Gi i thi u v NgơnăhƠngăTMCPăCôngăTh
ngăVi t Nam ậ Chi nhánh 2
Thành ph H Chí Minh .....................................................................................21
2.1.1 Gi i thi u chung ......................................................................................21
2.1.2. Ho tăđ ng kinh doanh c aăNgơnăhƠngăTMCPăCôngăTh
ngăVi t Nam
ậ Chi nhánh 2 Thành ph H Chí Minh ........................................................23
2.1.3. Th c tr ng nhân s và s bi năđ ng nhân s t i Ngân hàng TMCP
CôngăTh
ngăVi t Nam ậ Chi nhánh 2 Thành ph H Chí Minh ..............24
2.2. Th c tr ng s g n k t nhân viên tín d ng t i Ngân hàng TMCP Công
Th
ngăVi t Nam ậ Chi nhánh 2 Thành ph H Chí Minh ...........................25
2.2.1. Mô t m u kh o sát ................................................................................25
2.2.2. Phân tích ti năđ cho s g n k t nhân viên ..........................................27
2.2.3. Phân tích h qu c a s g n k t nhân viên ..........................................40
2.3. K t lu n v th c tr ng g n k t nhân viên tín d ng t i Ngân hàng TMCP
CôngăTh
3.2.2. T ngăc
ng s h tr , quan tâm c a ngân hàng và c p trên ...........58
3.2.3. Nâng cao k n ngălƠmăvi căđ i v i nhân viên tín d ng .....................60
3.2.4. C i ti năchínhăsáchă khenăth
ng và phúc l iă đ i v i nhân viên nói
chung .................................................................................................................61
3.3. H n ch c a nghiên c uăvƠăcácăđ nhăh
ng nghiên c u ti p theo ...........64
K T LU N ..............................................................................................................65
DANH M C TÀI LI U THAM KH O ...............................................................66
PH L C .................................................................................................................74
DANH M C T
T ăvi tăt t
BHTN
BHXH
BHYT
EE
GCN KKD
VI T T T
TG
TMCP
TPHCM
Vietinbank
K ho ch và u t
T ng Giám đ c
Th ng M i C Ph n
Thành ph H Chí Minh
Ngân hàng TMCP Công Th
Vi t Nam
H QT
L/C
NHCT
ng
T ăti ngăAnh
S g n k t nhân viên
Letter of Credit
Organizational
Citizenship Behavior
Organization Justice
Perceived Organizational
Support
Perceived Supervisor
Hình 2.9: Bi u đ th hi n giá tr trung bình câu tr l i thu c nhóm câu h i đánh giá
s g n bó t ch c ...................................................................................................... 42
Hình 2.10: Bi u đ th hi n k t qu đánh giá c a câu h i Anh/ch t hào khi k v i
m i ng
i v t ch c đang làm vi c ......................................................................... 43
Hình 2.11: Bi u đ th hi n k t qu đánh giá c a câu h i Anh/ch th
ng xuyên ngh
đ n ngh vi c ............................................................................................................. 44
Hình 2.12: Bi u đ th hi n giá tr trung bình các câu tr l i đánh giá v hành vi nhân
viên trong t ch c ...................................................................................................... 45
Hình 2.13: Bi u đ th hi n k t qu kh o sát đánh giá v câu h i Anh/ch s n sàng
ph n bác ý ki n khi nh ng nhân viên khác ch trích t ch c .................................... 45
Hình 2.14: Bi u đ th hi n k t qu đánh giá câu h i anh/ch c m th y g n k t nhi u
v i công vi c đang làm ............................................................................................. 47
Hình 2.15: Bi u đ th hi n k t qu đánh giá câu h i anh/ch th c s c m th y g n
k t cao v i t ch c .................................................................................................... 48
DANH M C B NG BI U
B ng 2.1: M t s thông tin chung v Ngân hàng TMCP Công th
ng Vi t Nam ... 22
B ng 2.2: B ng t ng h p d n n n kinh t và huy đ ng v n trong 4 n m tr l i đây
t i Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM ...................................................................... 23
Trong quá trình phát tri n nhanh c a n n kinh t , các t ch c kinh t luôn ph i đ i
m t v i s c nh tranh t ng lên không ng ng. i u này đòi h i và đ t ra yêu c u các
t ch c luôn luôn đ i m i đ không b th t lùi trong l nh v c kinh doanh. S phát
tri n c a công ngh và cách th c giao ti p m i đư giúp nh ng n
c có tri th c khoa
h c ch m phát tri n so v i th gi i d n ti p c n v i nh ng tri th c m i, mang tính
hi n đ i và phù h p v i s phát tri n c a kinh t - xã h i. Quá trình hình thành và
phát tri n c a t ch c tr i qua nhi u giai đo n, t giai đo n kh i đi m đ n th nh v
và thoái trào. Mô hình t ch c c a t ch c c ng đi theo t ng giai đo n t
v y. Khi t ch c càng m r ng, l
s cho phù h p s c n ph i đ
ng
ng t nh
ng nhân viên t ng lên, vi c s p x p, b trí nhân
c quan tâm. Chính vì v y, h th ng khoa h c hành vi
nghiên c u hành vi c a nhân viên trong m t t ch c d n đ
c ra đ i và phát tri n
m nh trong th i gian qua nh m đáp ng v i nhu c u th c ti n.
Nh ng n m g n đây, thu t ng g n k t nhân viên đ
c quan tâm nhi u, thu hút
v i kh o sát này th c hi n n m 2011, t c ch có kho ng 31% nhân viên g n k t. i u
này đ t ra m t yêu c u cho các t ch c là ph i ti p t c có nh ng ph
chính sách m i nh m t ng c
ng pháp m i,
ng s ng n k t c a nhân viên. S thành công c a t
2
ch c đ n t m t ngu n nhân l c n đ nh, có ch t l
ng, h n ch s r i b t ch c
c a nhân viên, đ c bi t là các nhân s tài n ng. T o đ ng l c, t o đi u ki n đ nhân
viên phát huy h t kh n ng c a mình.
T i Vi t Nam, ngân hàng c ng đ
c xem là m t t ch c kinh t nh nh ng mô
hình doanh nghi p ho t đ ng khác. C ng vì v y, ngân hàng c ng c n có nh ng nhân
viên có đ trình đ và n ng l c đ có th giúp t ch c t ng tr
Quy t đ nh s 254/Q -TTg ngày 01/03/2012 c a Th t
duy t
ng và phát tri n. Sau
ng Chính ph v vi c phê
Vi t Nam đ
đ
c thành l p nh m m r ng m ng l
c nhi u thành công trong b
ng m i Công Th
ng
i ph c v đ n khách hàng. Tuy đ t
c đ u phát tri n, bên c nh đó v n có nh ng khó kh n
mà chi nhánh ph i đ i m t, đ c bi t là tình hình nhân s . S l
ng nhân viên tín d ng
xin ngh vi c đ chuy n qua làm t i m t t ch c tín d ng khác ho c chuy n sang các
l nh v c khác có t l cao. M t bi u hi n khác đó là tinh th n làm vi c c a nh ng
nhân viên tín d ng còn l i không
chán n n. Các nhân viên tín d ng đ
Chi nhánh.
ng tr
m c cao, mang m t tâm lý chung là m t m i và
c tuy n d ng vào có th i gian làm vi c ng n t i
c đ a Chi nhánh t ng
c phát tri n b n v ng d a trên m t n n t ng ngu n nhân l c t t.
2. M c tiêu nghiên c u
Nghiên c u đ
c th c hi n đ th c hi n các m c tiêu sau:
ánh giá th c tr ng s g n k t nhân viên c a nhân viên tín d ng t i Ngân hàng
TMCP Công Th
ng Vi t Nam – Chi nhánh 2 TPHCM, t đó rút ra đ
c
nh ng thành công và h n ch trong quá trình th c hi n s g n k t nhân viên;
xu t các gi i pháp nâng cao s g n k t nhân viên c a nhân viên tín d ng t i
Ngân hàng TMCP Công Th
3.
-
ng Vi t Nam – Chi nhánh 2 TPHCM.
iăt
4.1.1. Raida Abu Bakar (2013), Các nhân t
nh h
ng s g n k t nhân viên:
m t nghiên c u trong ngành tài chính t i Malaysia
Nghiên c u th c hi n đ khám phá các y u t
nh h
ng và hình thành s g n
k t nhân viên trong ngành ngân hàng t i Malaysia. Nghiên c u đ nh l
ng đ
c th c
4
hi n trên 278 nhân viên đ đánh giá các nhân t
nh h
ng đ n s g n k t nhân viên.
K t qu nghiên c u cho th y, hành vi lưnh đ o đóng vai trò nh h
ngăLinhă(2011), nh h
ng c a phong cách lãnh đ o đ n s
g n k t v i t ch c c a nhân viên trong các ngân hàng th
ng m i c ph n trên
đ a bàn TPHCM
Nghiên c u s d ng ph
ng pháp đ nh l
ng v i m u g m 258 nhân viên các
ngân hàng làm vi c trên đ a bàn TPHCM. K t qu phân tích nhân t cho th y thang
đo s g n k t v i t ch c bao g m 3 thành ph n: s g n k t vì tình c m, s g n k t
vì l i ích, s g n k t vì đ o đ c. K t qu phân tích h i quy cho th y phong cách lãnh
đ o ân c n và phong cách lưnh đ o khuy n khích đ i m i có nh h
ng d
ng đ n
s g n k t tính c m và g n k t đ o đ c.
4.2.2 Thái Kim Phong (2011), nh h
ng c a ch t l
ng cu c s ng công vi c đ n
ng pháp đ nh l
ng đ nghiên c u v đ ng viên nhân
viên trong l nh v c tài chính ngân hàng. K t qu kh o sát 330 nhân viên t i các chi
nhánh ACB t i TPHCM và Hà N i cho th y các y u t đ ng viên nhân viên bao g m:
h tr c a lưnh đ o, ti n l
ng, th ng ti n, công vi c thú v , ghi nh n và đ ng nghi p,
m cđ
nh h
ng c a các y u t lên đ ng viên nhân viên gi m d n.
4.2.4.
ng Th Ng c Hà (2010), nh h
ng c a m c đ th a mãn công vi c đ n
s g n k t nhân viên v i t ch c t i các đ n v v n t i đ
ng b trên đ a bàn
TPHCM
Nghiên c u s d ng ph
ng pháp phân tích nhân t EFA và ki m đ nh đ tin
ng) đ đánh giá v s g n k t nhân viên c a nhân viên tín d ng;
- Nghiên c u đánh giá s g n k t nhân viên c a nhân viên đ
t ch c c th là Ngân hàng TMCP Công Th
c th c hi n t i m t
ng Vi t Nam – Chi nhánh 2 TPHCM,
t đó đ xu t các gi i pháp g n v i m t t ch c đ nâng cao s g n k t nhân viên c a
nhân viên tín d ng.
6
6. Ph
ngăpháp nghiên c u
th c hi n nghiên c u, lu n v n s d ng ph
ng pháp nghiên c u đ nh tính đ
th c hi n nghiên c u v n đ .
Ph
ng pháp chuyên gia đ
c s d ng đ xây d ng b ng câu h i kh o sát phù h p
v i th c tr ng đ đánh giá v n đ nghiên c u t i Ngân hàng TMCP Công Th
c áp d ng trong
lu n v n này.
Ch
ngă2:ăTh c tr ng v s g n k t nhân viên tín d ng t i Ngân hàng TMCP
CôngăTh
Ch
ngăVi t Nam - Chi nhánh 2 Thành ph H Chí Minh
ng 2 trình bày th c tr ng v s g n k t nhân viên c a nhân viên tín d ng d a
trên n n t ng c s lý thuy t đ
c trình bày t i Ch
ng 1, đ ng th i, nêu b t nh ng
thành công c n phát huy c ng nh nh n bi t nh ng h n ch c n kh c ph c.
Ch
ngă3:ăGi i pháp nâng cao s g n k t nhân viên c a nhân viên tín d ng
t iăNgơnăhƠngăTMCPăCôngăTh
ngăVi t Nam - Chi nhánh 2 Thành ph H Chí
Minh
ng 1 ti p t c trình bày v
các c s lý lu n v s g n k t nhân viên và mô hình v s g n k t nhân viên đ
c
s d ng trong lu n v n này
1.1. M t s khái ni măliênăquanăđ n v năđ nghiên c u
1.1.1. S hình thành khái ni m s g n k t nhân viên
Thu t ng s g n k t nhân viên đư đ
c s d ng r ng rãi và là m t thu t ng
ph bi n (Robinson và c ng s , 2004), thu t ng này còn t o nên nhi u thú v đ
nghiên c u (Saks, 2006).
Trong m t nghiên c u v lý thuy t v s g n k t thành công, Truss và c ng s
(2007) đ a ra nh n đ nh r ng chúng ta không có m t khái ni m chung cho khái ni m
v s g n k t nhân viên. T nh ng n m 1920, Mary Parker Follett nghiên c v lý
thuy t qu n tr c ng nh hành vi t ch c c a t ch c c ng có nh ng nghiên c u các
khái ni m liên quan đ n tinh th n nhân viên, đ o đ c công vi c, tính hi u qu và đ ng
l c (Parsons 1947). Theo T p chí kinh t Harvard (Harvard Business Review - s
tháng 1/2003), Frederick Herzberg đư nghiên c u v ngu n g c c a thúc đ y nhân
viên (employee motivation) trong t nh ng n m 1950-1960 và k t lu n các y u t
làm cho nhân viên th a mãn và t o đ ng l c trong công vi c khác v i nh ng y u t
làm h không th a mãn, ông có nh c đ n m t s y u t nh b m t ng
luôn làm phi n, l
i c p trên
ng th p, không gian làm vi c không thích h p, ho c nh ng quy
nhân viên g n k t s trung thành và làm vi c v i t ch c lâu h n (Smola và Sutton,
2002).
n th i đi m hi n nay, có r t nhi u đ nh ngh a khác nhau v s g n k t nhân
viên đ
c đ a ra b i các nhà nghiên c u và c ng ch a có m t đ nh ngh a th ng nh t
v s g n k t nhân viên.
Trong nghiên c u c a Kahn (1990), ông đ a đ nh ngh a v s g n k t nhân
viên là s đóng góp c a nhân viên cho công vi c hi n t i, khi g n k t, nhân viên s
đóng góp s c l c, trí l c và c m xúc trong quá trình làm vi c.
Theo Schaufeli và Bakker (2003), s g n k t nhân viên đó là s trái ng
lý thuy t v s ki t s c c a nhân viên - đi u này đ
cc a
c đ c p trong nghiên c u c a
Maslach và Leiter (1997), s g n k t nhân viên bao g m các y u t : s h ng hái
(vigor), s c ng hi n (dedication), s mi t mài (absorption).
Theo Harter và c ng s (2002), s g n k t nhân viên đ
c cho là s d n tâm
trí, s hài lòng và s h ng ph n c a m t cá nhân vào công vi c.
Theo Wellins và Concelman (2005) cho r ng: s g n k t nhân viên là c m xúc
và thái đ c a nhân viên h
Môăhìnhăđoăl
ng s g n k t nhân viên c a Alan M. Saks (2006)
Trong mô hình c a Saks (2006), ông cho r ng s g n k t nhân viên đ
giá thông qua s g n k t công vi c và s g n k t t ch c. Hai y u t này đ
t lý thuy t v s ng n k t đ
c đánh
c suy ra
c đ c p trong nghiên c u c a Kahn (1990) và
Rothbard (2001). Theo Saks (2006), hai vai trò ch đ o c a m t thành viên trong t
ch c là: vai trò trong công vi c và vai trò là m t thành viên trong t ch c đó. Saks
(2006) cho r ng s g n k t nhân viên b
nh h
ng b i nh ng ti n đ v đ c đi m
công vi c, s h tr c a t ch c, s h tr c a lưnh đ o, khen th
ng và ghi nh n,
công b ng th t c và công b ng phân ph i; và h qu v s g n k t nhân viên.
1.3.1. Ti năđ cho s g n k t nhân viên
Saks (2006) đ xu t các y u t trong mô hình nghiên c u đ
nh h
m r ng công vi c có m i liên h t
ng h v i s g n k t c a nhân viên. Theo
10
Maslach và c ng s (2001), đ c đi m trong công vi c, trong đó n i b t lên các y u t
tính ki m soát trong công vi c và ti p nh n đ
c góp ý t đ ng nghi p c ng nh c
h i h c t p là nh ng yêu t có liên quan đ n s g n k t nhân viên.
1.3.1.2.
S h tr c a t ch c
Kahn (1992) đ c p v n đ tâm lý an toàn c a ng
hu ng là y u t đ duy trì s g n k t nhân viên.
i lao đ ng trong các tình
ng th i, nghiên c u còn cho th y
y u t v phong cách lưnh đ o là m t trong nh ng nhân t
nh h
ng tr c ti p đ n
Môi tr
ng làm vi c t t s t o đi u ki n cho nhân viên tr i nghi m ý t
ng
m i và không có c m giác lo l ng v k t qu không mong mu n (Kahn, 1991). Khái
ni m v s h tr c a c p trên (PSS) đ
c cho là đánh giá c a c p trên s đóng góp
c a nhân viên c ng nh quan tâm đ n phúc l i c a nhân viên (Kottke và Sharafinshi,
1988). B i vì c p trên làm vi c v i vai trò nh là m t ng
i đ i di n c a t ch c đ
giao tr ng trách h
i v hi u qu làm vi c, còn
ng d n, đánh giá nh ng ng
nhân viên có th đánh giá li u r ng nh ng ng
h làm vi c hay không, ng
ic pd
c
i c p trên mình có t o đi u ki n cho
c hi u là nh ng ng
i tr c ti p làm vi c, h
i lưnh đ o phòng/ban, vai trò c a h là nh ng
ng d n, ki m soát nh ng nhân viên c p d
iđ
c th c
hi n đánh giá v s g n k t nhân viên.
1.3.1.4.
Khen th
Khen th
ng và ghi nh n
ng và ghi nh n đ
viên vì nh ng k t qu đư đ
đư làm đ
c các nhà qu n tr dùng đ khuy n khích nhân
c ho c đ
ng s g n k t.
Công b ng th t c và công b ng phân ph i
Theo Kahn (1990), thang đo v s an toàn bao g m y u t xã h i có th d
đoán và có tính liên t c. Lý thuy t v s công b ng t ch c (OJ) đ
b i Greenberg (1987), OJ đ
cđ c pl nđ u
c cho là s nh n th c và ph n ng c a nhân viên đ i
v i s công b ng t i m t t ch c. Byrne và Cropanzano (2001), OJ là khoa h c nghiên
12
c u v s công b ng trong công vi c. Công b ng th t c và công b ng phân ph i là
m t trong nh ng thang đo c a công b ng t ch c (Colquitt, Conlon và c ng s , 2001).
S công b ng trong phân ph i các ngu n l c, phúc l i và khen th
ch c gi a nh ng nhân viên đ
ng c a t
c cho là s công b ng phân ph i (Landy và Conte,
2007). M t đ nh ngh a khác, công b ng phân ph i g n v i s nh n th c v công b ng
trong các quy t đ nh đ a ra, công b ng th t c h
c a các ph
và nh ng tr i nghi m t t khi th c hi n công vi c đó), th hai, k t qu dành cho t
ch c (ví d : s t ng tr
ng, c i thi n hi u su t). Theo Saks (2006), có lý do đ tin
r ng s g n k t có liên h v i k t qu công vi c. Tr i nghi m g n k t đ
c mô t là
s tr i nghi m đ y đ , s tr i nghi m liên quan đ n công vi c m t cách tích c c và
tr ng thái tinh th n (Schaufeki và Bakker, 2004). Nh ng tr i nghi m tích c c trong
quá trình làm vi c đ
ng nh cho ra k t qu t t h n. Saks (2006) cho r ng h qu s
g n k t c a nhân viên trong t ch c bao g m: s th a mãn công vi c, cam k t t ch c,
ý đ nh chuy n vi c và hành vi nhân viên trong t ch c.
1.3.2.1.
Th a mãn công vi c
Nh đư đ c p
trên, th a mãn công vi c là m t y u t có liên quan đ n s
13
g n k t nhân viên. C m t th a mãn công vi c c ng đư đ
ng x ng
i đ ng nghi p s d n
c đ i x t t và đ
c tr l
ng
x ng đáng, đi u này s t o ra m t thái đ tích c c h n.
+ Th a mãn công vi c ph n ánh thái đ c a nhân viên đ i v i m i v trí công
vi c. Theo Luthans (1998), các y u t
công vi c, ti n l
nh h
ng đ n các v trí công vi c bao g m:
ng, c h i th ng ti n, c p trên và đ ng nghi p.
Theo Moser (1997), s th a mãn công vi c là quan tr ng, n u y u t này m t
đi có th
nh h
1.3.2.2.
S g n bó t ch c
N u các nhân viên có s g n bó v i t ch c thì theo Meyer và Allen (1997),
nh ng nhân viên này s chia s các cam k t s làm vi c lâu dài t i t ch c v i c p
trên, đây là nh ng nhân viên r t ít kh n ng h s r i b t ch c. Porter và c ng s
(1974) tìm th y v i m c đ g n bó th p s d dàng r i b t ch c h n. Meyer &
Allen (1993) và Baugh & Roberts (1994) thì l i tìm th y s mong mu n c i thi n hi u
qu , ch t l
ng hoàn thành công vi c đang làm t nh ng nhân viên g n bó v i t
ch c, vì v y, hi u qu làm vi c c a h luôn t t h n. Nghiên c u này còn ch ra, nh ng
nhân viên có s g n bó v i ngh nghi p, t c h không có ý đ nh chuy n ngh nghi p
đang làm, c ng là nh ng ng
i có m c đ g n bó v i t ch c cao h n.
Nh v y, s g n bó t ch c s gi nh ng nhân viên này làm vi c t i t ch c
lâu h n.
ng th i đây c ng là m t trong nh ng h qu c a s g n k t nhân viên,
nh ng nhân viên g n k t s có đ
1.3.2.3.
c s g n bó v i t ch c.
ụăđ nh chuy n vi c
Trong b t c t ch c nào, nhân viên luôn là m t trong nh ng nhân t quan
tr ng đ t o nên s thành công. Hi u qu và k t qu ho t đ ng s
s g n bó t ch c, s an toàn và ý đ nh tìm ki m m t v trí khác.
15
Ý đ nh là nh ng nhân t trung gian tr
c khi m t hành đ ng c th đ
hi n (Firth, Mellor, Moore và Loquet, 2004). Ý đ nh chuy n vi c đ
nh ng hành đ ng di n ra tr
c khi m t ng
c th c
c đ nh ngh a là
i r i b m t công vi c (Horner, Mobley
và Hollingsworth, 1978). Johnston (1987) cho là th a mãn công vi c có th có m i
liên h m t thi t đ n nh ng nhân t d n đ n ý đ nh chuy n vi c.
Nh v y, ý đ nh chuy n vi c c a nhân viên đ
c hình thành t nhi u y u t ,
trong đó có nh ng y u t có m i liên h m t thi t đ n s g n k t nhân viên và là h
qu c a s g n k t nhân viên. M t nhân viên g n k t thì quá trình r i b s có đ ng
c không l n ho c không di n ra quá trình đó. Vì v y, m t nhân viên có m c g n k t
i làm vi c hi u qu nh t nh ng h là nh ng ng
i có th dùng h t m i n l c đ
có th làm công vi c hoàn h o nh t. T ch c khi thúc đ y nhân viên có ý th c v
hành vi t ch c s có th t ng hi u qu công vi c, ti t ki m và t ng c
c a khách hàng, gi m đ
ng s hài lòng
c chi phí s n xu t, gi m t l ngh vi c (Podsakoff, Whiting,
Blume, 2009). Tuy nhiên, hành vi nhân viên t ch c th
nh n m t cách chính th c nh ng nhân viên v n có th đ
ng không đ
ch
c t ch c ghi
ng l i khi có đ
đi u này, nh vi c th hi n t t trong quá trình làm vi c, nhân viên có th đ
c
c ghi
nh n b i c p trên ho c đ ng nghi p thông qua các đánh giá n i b , các cu c đánh giá
v hi u qu công vi c (Organ, 1988).
g n k t h n v i t ch c. Có th nói, n u nh nhân viên càng g n k t s tác đ ng càng
m nh đ n hành vi nhân viên t ch c, t o nhi u l i ích cho c nhân viên và t ch c.
1.3.3. Mô hình nghiên c u
Mô hình đánh c a Saks (2006) đư đ a ra nh ng lu n đi m đ đánh giá s g n
k t nshân viên nh trình bày trong ph n trên, đ ng th i, Saks (2006) xây d ng b ng
kh o sát kèm theo đ ph c v vi c nghiên c u cho mô hình đư đ ra. Mô hình c a
Saks (2006) đ
c mô t nh bên d
i.
Hìnhă1.1:ăMôăhìnhăđánhăgiáăg n k t nhân viên c a Saks (2006)
Ti năđ s g n k t
nhân viên
- c tr ng công vi c
S g nk t
nhân viên
- S h tr c a t ch c
- G n k t công vi c
- S h tr c a c p trên
- G n k t t ch c
- Khen th
ng pháp này là nh m t o ra b ng kh o
c kh o sát là nhân viên tín d ng và ph m vi
Copyright: Tài liệu đại học ©