i

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU............................................................................................................1
1. Giới thiệu chung về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.............................1
2. Vấn đề nghiên cứu và tính cấp thiết của đề tài..................................................5
3. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................6
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................................7
5. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................7
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài...............................................................8
7. Kết cấu đề tài.......................................................................................................8
1CHƯƠNG 1: CÁC VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT
TRONG NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.....9
1.1. Khái niệm về sự hài lòng công việc..................................................................9
1.2. Tầm quan trọng của sự hài lòng công việc đối với tổ chức..........................10
1.3. Lý thuyết về sự hài lòng công việc.................................................................11
1.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)..............................................11
1.3.2. Thuyết ERG của Alderfer (1969)...............................................................12
1.3.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)....................................................12
1.3.4. Lý thuyết mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)...13
1.4. Các mô hình nghiên cứu sự hài lòng công việc.............................................14
1.4.1. Mô hình nghiên cứu sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI)........................14
1.4.2. Mô hình nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi Minnesota (MSQ)...................18
1.4.3. Mô hình nghiên cứu tại Việt Nam..............................................................19
2CHƯƠNG 2: TIẾN TRÌNH VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..........................22


ii

2.1.

iii

3.2. Kiến nghị nâng cao sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng tại Viettel.......................................................................................................64
3.2.1. Kiến nghị đối với nhân tố môi trường làm việc..........................................64
3.2.2. Kiến nghị đối với nhân tố sự phù hợp mục tiêu.........................................65
3.2.3. Kiến nghị đối với nhân tố tính cách cá nhân..............................................66
3.2.4. Kiến nghị đối với nhân tố sự tận tâm.........................................................67
3.3.

Một số khó khăn gặp phải và thuận lợi khi nghiên cứu đề tài................67

3.4.

Đánh giá những thành công và hạn chế của đề tài...................................67

3.4.1. Thành công của đề tài................................................................................67
3.4.2. Hạn chế của đề tài......................................................................................68
3.5.

Hướng phát triển của đề tài.......................................................................68

KẾT LUẬN......................................................................................................69
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................70
PHỤ LỤC........................................................................................................72


iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Các chỉ tiêu phân tích mô tả

38

2.4

Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo nhóm hành vi nhân viên

40

2.5

Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo nhóm hành vi tổ chức

42

2.6

Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo thành phần sự hài lòng chung

44

2.7

Hệ số KMO phân tích nhân tố lần 1

44

2.8


Phân tích nhân tố sự hài lòng chung

49

2.14

Phân tích Anova trong hồi quy bội

53

2.15

Các chỉ số kiểm định trong hồi quy bội

53

2.16

Các hệ số trong hồi quy bội

54

2.17

Kiểm định T các nhân tố theo giới tính

55

2.18



Trang

1.1

Hệ quả của việc làm hài lòng nhân viên

11

1.2

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

14

1.3

Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin

15

1.4

Mô hình nghiên cứu của Boeve

16

1.5

Mô hình nghiên cứu của Luddy


52


1

MỞ ĐẦU
1 Giới thiệu chung về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
Công ty Viễn thông Quân đội được thành lập dựa trên cơ sở ban đầu là Tổng
công ty Điện tử và thiết bị thông tin (SIGENCO) được thành lập theo Nghị định
58/HĐBT ngày 01/06/1989 của Hội đồng Bộ trưởng về việc thành lập các tổ chức
sản xuất kinh doanh trực thuộc Bộ Quốc Phòng và Quyết định số 189/QĐ-QP ngày
20/06/1989 của Bộ Quốc Phòng do Đại tướng Lê Đức Anh ký về nhiệm vụ quyền
hạn, cơ cấu tổ chức Tổng công ty điện tử và thiết bị viễn thông.
Ngày 2/3/2005, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 43/2005/QĐ-ttg
phê duyệt đề án thành lập Tổng công ty viễn thông Quân đội. Quyết định này có
hiệu lực ngày 23/3/2005. Vào ngày 6/4/2005 Bộ Quốc Phòng ra quyết định số
45/2005/QĐ-BQP về việc thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐTTg của Thủ tướng Chính phủ ký vào ngày 14/12/2009, là công ty kinh tế quốc
phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân,
có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng. Với quan điểm kinh doanh của
mình, Viettel đã xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên nền tảng lấy khách hàng là
trọng tâm, xã hội là cơ sở phát triển bền vững và các nhân viên trong tổ chức là
động lực để tạo nên một Viettel mang bản sắc riêng biệt.
* Một số mốc thời gian quan trọng
Năm 1998: Tổng công ty thiết lập mạng bưu chính công cộng và dịch vụ chuyển
tiền trong nước, đồng thời thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ trung kế vô tuyến.
Năm 2000: Tổng công ty thiết lập và cung cấp dịch vụ bưu chính quốc tế, kinh
doanh thử nghiệm dịch vụ đường dài trong nước sử dụng công nghệ mới VoIP.
Năm 2001: Chính thức cung cấp rộng rãi dịch vụ điện thoại đường dài trong

tưởng nhất quán xuyên suốt trong toàn bộ đội ngũ nhân sự Viettel.
* Triết lý kinh doanh
Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng,
quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới,
cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.


3

Nền tảng cho một công ty phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái đầu tư lại
cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt
động xã hội, hoạt động nhân đạo.
Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà
chung VIETTEL.
* Quan điểm phát triển
Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng.
Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng.
Kinh doanh định hướng khách hàng.
Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững.
Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.
* Văn hóa kinh doanh
Viettel xây dựng cho mình 8 giá trị văn hóa như sau
Thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý
Viettel tiếp cận chân lý thông qua thực tiễn hoạt động. Phương châm hoạt động
của Viettel là “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn.
Trưởng thành qua những thách thức và thất bại
Viettel là những người dám thất bại và tìm trong thất bại những lỗi sai của hệ
thống để điều chỉnh. Viettel không cho phép tận dụng sai lầm của người khác để
đánh đổ người đó. Viettel sẽ không lặp lại những lỗi lầm cũ. Viettel thực sự cầu thị,
cầu sự tiến bộ

Truyền thống và cách làm người lính
Viettel có cội nguồn từ Quân đội, và Viettel tự hào với cội nguồn đó. Một trong
những sự khác biệt tạo nên sức mạnh Viettel là truyền thống và cách làm quân đội.
Bao gồm
● Truyền thống: kỷ luật, đoàn kết, chấp nhận gian khổ, quyết tâm vượt khó
khăn, gắn bó máu thịt.
● Cách làm: quyết đoán, nhanh, triệt để.
Viettel là ngôi nhà chung
Viettel là ngôi nhà thứ hai mà mỗi người Viettel sống và làm việc ở đó. Mỗi
người Viettel phải trung thành với sự nghiệp của Tổng Công ty. Người Viettel phải
hạnh phúc trong ngôi nhà này thì mới làm cho khách hàng của mình hạnh phúc


5

được. Đoàn kết và nhân hoà trong ngôi nhà ấy là tiền đề cho sự phát triển. Người
Viettel tôn trọng nhau như những cá thể riêng biệt, nhạy cảm với các nhu cầu của
nhân viên. Viettel lấy làm việc nhóm để phát triển các cá nhân. Các cá nhân, các
đơn vị phối hợp với nhau như các bộ phận trong một cơ thể. Người Viettel lao động
để xây dựng đất đất nước, Viettel phát triển, người Viettel phải được hưởng xứng
đáng từ những thành quả lao động đó. Nhưng người Viettel luôn đặt lợi ích của đất
nước của doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân.
2. Vấn đề nghiên cứu và tính cấp thiết của đề tài
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây, nhu
cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng. Doanh nghiệp ngày càng chú trọng
hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển chọn đúng người cho doanh
nghiệp mình.
Tuy nhiên, đã chọn được đúng người mình cần là chưa đủ, doanh nghiệp còn
phải biết cách giữ chân nhân viên của mình nhất là những nhân viên nòng cốt, giữ
vai trò chủ chốt trong doanh nghiệp. Với sự thiếu hụt nguồn nhân lực “có năng lực”

kinh doanh của mình. Vì vậy, việc nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên giao dịch
của Viettel là cần thiết và cấp bách bởi nó giúp cho các nhà quản lý tại Viettel có cái
nhìn tổng quát, khách quan và cụ thể, đồng thời các nhà quản lý của Viettel sẽ có
các giải pháp thích hợp nhất nhằm nâng cao sự hài lòng của bộ phận nhân viên này.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu là xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của
nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (nhân viên giao dịch ở cửa hàng) và
mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng với trường hợp cụ thể là tại Viettel ở một số tỉnh khu vực miền
Trung. Từ đó sẽ đưa ra đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao sự hài lòng của
nhân viên, thông qua đó cải thiện hiệu quả và năng suất làm việc, gia tăng chất
lượng phục vụ khách hàng tại Viettel.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng: các biểu hiện của sự hài lòng và của các nhân tố ảnh hưởng đến
sự hài lòng công việc của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng – nhân viên
giao dịch tại các cửa hàng trực tiếp của Viettel.


7

- Phạm vi nghiên cứu: phạm vi đối tượng nghiên cứu được giới hạn trong các
nhân viên giao dịch trực tiếp tại các cửa hàng Viettel tại Huế, Đà Nẵng và Quảng
Nam. Lý do chọn phạm vi nghiên cứu như trên vì hệ thống các cửa hàng giao dịch
của Viettel ở các tỉnh thành đồng nhất về mô hình, cách quản lý, cách bố trí nhân sự
và mỗi tỉnh có từ 7 đến 10 cửa hàng giao dịch, mỗi cửa hàng có khoảng 7 đến 9
giao dịch viên. Do đó, để dữ liệu thu thập của nghiên cứu phản ánh đúng với thực tế
của Viettel và đủ về quy mô mẫu thì tác giả chọn 3 tỉnh thành trên để nghiên cứu.
Đồng thời, cách chọn phạm vi nghiên cứu này phù hợp với điều kiện nghiên cứu
thực tế của học viên.
5. Phương pháp nghiên cứu

động của từng nhân tố đó. Dựa trên kết quả phân tích, một số hàm ý được đề xuất


8

nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên, từ đó gián tiếp thúc đẩy tăng năng suất
lao động và sự gắn bó của nhân viên đối với Viettel.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
Thông qua cuộc khảo sát đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của
nhân viên giao dịch tại cửa hàng, những kết quả cụ thể mà nghiên cứu sẽ mang lại
có ý nghĩa:
* Về lý luận
- Khái quát hóa được các vấn đề lý luận có liên quan đến sự hài lòng của
nhân viên trong nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực.
- Là một bằng chứng thực chứng kiểm định các giả thiết quan trọng của lý
luận quản trị nguồn nhân lực trong điều kiện Việt Nam.
* Về thực tiễn
Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các cấp lãnh đạo của Viettel đánh giá được
mức độ hài lòng của nhân viên giao dịch, những yếu tố tác động đến sự hài lòng
của nhân viên giao dịch từ đó có những chính sách hợp lý nhằm nâng cao mức độ
hài lòng của họ.
2 Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được chia thành 3 chương với các nội dung
cụ thể như sau:
Chương 1: Các vấn đề lý luận và mô hình lý thuyết trong nghiên cứu sự hài
lòng công việc của nhân viên
Chương 2: Tiến trình và kết quả nghiên cứu
Chương 3: Bình luận và kiến nghị





10

3.2. Tầm quan trọng của sự hài lòng công việc đối với tổ chức
Sự hài lòng của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làm việc của
họ. Một nhân viên có kết quả làm việc cao, có tính sáng tạo và khả năng làm việc
tốt khi và chỉ khi họ hài lòng với công việc hiện tại. Do vậy nghiên cứu sự hài lòng
và tìm cách nâng cao sự hài lòng chính là nâng cao kết quả làm việc của nhân viên.
Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc là yếu tố trực tiếp tạo ra sự trung thành
và mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Dựa theo mức độ gắn kết, nhân
viên trong doanh nghiệp thường được phân loại như sau (Stum, 2001):
Gắn kết: Nhân viên rất nhiệt huyết với công việc, làm việc với năng suất cao,
hỗ trợ khách hàng tốt hơn, cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, và đóng góp
một phần lớn vào thành công của doanh nghiệp.
Tạm gắn kết: Nhân viên tạm hài lòng với công việc hiện tại, nhưng lại không
nhiệt huyết, không hăng say với công việc, chưa sẵn sàng cống hiến thêm sức lực và
thời gian cho công việc.
Không gắn kết: Nhân viên không hài lòng và không hạnh phúc với công
việc, không cam kết làm việc lâu dài với doanh nghiệp và thường làm việc không có
hiệu quả.
Vì vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị doanh nghiệp, người quản trị nhân sự là phải tìm
cách nâng cao sự hài lòng và mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.


11

Chất lượng
dịch vụ tốt
nhất

chịu ảnh hưởng lớn bởi giá trị phục vụ khách hàng. Giá trị được tạo ra bởi năng suất
của nhân viên. Lòng trung thành của nhân viên điều khiển năng suất và lòng trung
thành là kết quả của nhân viên được hài lòng. Sự hài lòng của nhân viên chủ yếu
được tạo ra từ những hỗ trợ chất lượng cao của nhà lãnh đạo và các chính sách của
tổ chức mà nó cho phép nhân viên mang đến những kết quả tốt cho khách hàng.”
3.3. Lý thuyết về sự hài lòng công việc
3.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Nói đến sự hài lòng nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu
cấp bậc của Maslow (1943) [14]. Theo ông nhu cầu của con người được chia làm


12

năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một
nhu cầu nào đó đã được hài lòng thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.
Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình
đang ở cấp bậc nhu cầu nào và mức độ hài lòng ra sao để từ đó tìm cách đáp ứng
các nhu cầu cá nhân đó của họ.
3.3.2. Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thành
công cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A Maslow, được biết đến dưới cái tên
"Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển" (Existence, Relatedness and Growth).
Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:


Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thể chất và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu
sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn.



tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có
thể mang lại sự hài lòng cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ
dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
3.3.4. Lý thuyết mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham
(1974)
Hackman và Oldham (1974) [12] đã xây dựng mô hình này nhằm xác định
cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ
bên trong họ cũng như tạo được sự hài lòng công việc nói chung và tạo được hiệu
quả công việc tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà
nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người
nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan
trọng nhất định. Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho người lao
động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân
viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách
nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính
phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê
bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được
kết quả thực sự của công việc mình làm.


14

Khía cạnh công
việc cốt lõi

Trạng thái tâm lý
cần thiết

- Kỹ năng khác nhau
- Hiểu công việc

viên

Hình 1.2: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham
(Nguồn: Hackman & Oldham, 1974 )
3.4. Các mô hình nghiên cứu sự hài lòng công việc
3.4.1. Mô hình nghiên cứu sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI)
Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) [15] đã xây dựng các chỉ số
mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ hài lòng công việc của một người thông
qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp, và sự
giám sát của cấp trên.


15

Bản chất công việc
Tiền lương
Thăng tiến
Đồng nghiệp

Sự hài
lòng công
việc

Sự giám sát của cấp trên
Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969)
(Nguồn: Smith, Kendall & Hulin, 1969 )
Boeve (2007) [11] đã phát triển mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và
Hulin (1969) trong nghiên cứu sự hài lòng công việc của các giảng viên khoa đào
tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở quan điểm lý thuyết hai nhân tố
của Herzberg (1959). Theo đó, nhân tố sự hài lòng công việc được chia làm hai

Cơ hội
phát triển

Sự hài
lòng công
việc

Nhân tố nội tại

Hỗ trợ từ
cấp trên
Mối quan
hệ với
đồng
nghiệp
Nhân tố bên ngoài

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007)
(Nguồn: Boeve, 2007 )
Chỉ số mô tả công việc JDI cũng được vận dụng theo một cách khác, mà đại
diện là nghiên cứu của Luddy (2005) [13] sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để
tìm hiểu sự hài lòng công việc của người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western
Cape, Nam Phi. Dưới tác động của hai nhóm nhân tố là nhóm nhân tố thuộc tổ chức
và nhóm nhân tố thuộc bản thân người lao động, Luddy đã khảo sát sự hài lòng từ
năm nhân tố thuộc tổ chức là thu nhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng
nghiệp và bản chất công việc. Kết quả cho thấy rằng người lao động ở Viện y tế
công cộng ở Western Cape hài lòng với đồng nghiệp của họ hơn hết, kế đến là bản
chất công việc và sự giám sát của cấp trên. Cơ hội thăng tiến và tiền lương là hai



việc

Sự giám sát
của cấp trên

Tuổi tác

Cơ hội thăng
tiến

Tình trạng
hôn nhân

Vị trí công
việc

Nhân tố cá nhân

Nhân tố tổ chức
Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu của Luddy (2005)
(Nguồn: Luddy, 2005 )


18

3.4.2. Mô hình nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi Minnesota (MSQ)
Các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp (1967) của trường Đại học
Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự hài lòng công việc thông qua Bảng
câu hỏi hài lòng Minnesota (MSQ) trong đó có các câu hỏi về khả năng sử dụng
năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm quyền, chính sách doanh nghiệp, đãi

3.4.3. Mô hình nghiên cứu tại Việt Nam
Ở Việt Nam, nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung (2005) [2] về sự hài lòng
công việc trong điều kiện của Việt Nam trên cơ sở sử dụng Chỉ số mô tả công việc
(JDI) theo cách tiếp cận của Smith, Kendall và Hulin (1969). Tuy nhiên, ngoài năm
nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi
doanh nghiệp và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam.
Mục tiêu chính của cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là
xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức hài lòng công việc của nhân
viên ở Việt Nam.

Bản chất công việc

Tiền lương

Thăng tiến

Sự hài
lòng
công
việc

Phúc lợi doanh
nghiệp

Điều kiện làm
việc

Đồng nghiệp

Sự giám sát của