ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ THÚY HƢỜNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DƢỢC VÀ THIẾT BỊ Y TẾ HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2018


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ THÚY HƢỜNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DƢỢC VÀ THIẾT BỊ Y TẾ HÀ TĨNH
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. TRẦN ĐỨC VUI
XÁC NHẬN CỦA

hƣớng dẫn, với những ý kiến đóng góp quý báu đểtác giả có thể hoàn thành đƣợc
luận văn nhƣ ngày hôm nay.
Xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Dƣợc và thiết bị y tế
Hà Tĩnh, Phòng Tổ chức nhân sự - hành chính, Phòng Tài chính Kếtoán, các phòng
chuyên môn, các Trƣởng bộphận ... đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá
trình làm luận văn. Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo trong khoa
Kinh tếchính trị, Trƣờng Đại Học Kinh tế-Đại Học Quốc Gia Hà nội đã cung cấp
cho tác giảkiến thức và nguồn thông tin bổích đểtác giảcó thểhọc tập và hoàn thiện
luận văn này. Trân trọng cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã có nhiều giúp đỡ, hỗ trợ
trong việc tìm kiếm tài liệu và có những góp ý thiết thực trong quá trình thực hiện
viết luận văn. Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới bốmẹ, anh chị và ngƣời thân đã
hết sức ủng hộđộng viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian tham
gia khóa học và viết luận văn.
HỌC VIÊN

Nguyễn Thị Thúy Hƣờng


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Tên luận văn:Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần dƣợc và thiết bị y tế Hà Tĩnh.
Tác giả:Nguyễn Thị Thúy Hƣờng
Giáo viên hƣớng dẫn: TS. Trần Đức Vui
Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Mục đích: Làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản lý nhân lực
trongdoanh nghiệp, từ đó phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Côngty
cổ phần dƣợc và thiết bị y tế Hà Tĩnh và đƣa ra mộtsố giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản lý nhân lực tại Công ty.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về công tác quản lý nhân lực tại cácDoanh
nghiệp.

1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực .......................................................................26
1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại công ty cổ phần sữa TH: ...................26
1.3.2. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại công ty cổ phần Sao Thái Dương: ....27
1.3.3. Bài học kinh nghiệm: ...............................................................................27
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................28
2.1. Nguồn tài liệu .................................................................................................28
2.1.1. Nguồn tài liệu sơ cấp ...............................................................................28
2.1.2. Nguồn tài liệu thứ cấp .............................................................................28
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu: ...............................................................................29
2.2.1. Phương pháp thống kê, mô tả ..................................................................29
2.2.2. Phương pháp phân tích - tổng hợp ..........................................................29


2.2.3 Phương pháp điều tra, khảo sát................................................................30
2.2.4. Phương pháp thu thập, xử lý và phân tích tài liệu ..................................31
2.2.5 Phương pháp logic - lịch sử .....................................................................32
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠICÔNG TY CỔ PHẦN
DƢỢC VÀ THIẾT BỊ Y TẾ HÀ TĨNH ....................................................................33
3.1. Những nhân tố ảnh hƣởng và thực trạng nhân lực tại công ty cổ phần dƣợc và
thiết bị y tế Hà Tĩnh: ..............................................................................................33
3.1.1.Những nhân tố ảnh hưởng ........................................................................33
3.1.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Hadiphar: ..............................................35
3.2. Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại công ty cổ phần dƣợc và thiết bị y tế
Hà Tĩnh ..................................................................................................................41
3.2.1. Xây dựng bộ máy quản lý nhân lực: ........................................................41
3.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực: ...................................................................43
3.2.3 Phân tích công việc ...................................................................................45
3.2.4. Quy trình tuyển dụng ...............................................................................46
3.2.5 Đào tạo và phát triển ................................................................................48
3.2.6 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ......................................................52

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

ĐHCNVN

Đại hội công nhân viên chức

3

ĐHKT

Đại học Kinh Tế

4

ĐHQG


Nhân lực

10

NLĐ

Ngƣời lao động

11

NNL

Nguồn nhân lực

12

QL

Quản lý

13

QLNL

Quản lý nhân lực

14

STD



Trang

1

Bảng 3.1.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

39

2

Bảng 3.2.

Số lƣợng lao động qua các năm

39

3

Bảng 3.3.

Cơ cấu lao động theo trình độ, giới tính đến tháng

40

4

Bảng 3.4.


Bảng 3.9.

Tổng hợp số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo từ 2014 - 2016

5

10

Bảng 3.10.

Nhận xét về công tác đào tạo tại công ty của 100 CBCNV

51

11

Bảng 3.11.

Nhận xét về việc đánh giá kết quả thực hiện công việc

52

12

Bảng 3.12.

Tình hình thu nhập của Nhân viên qua các năm

53


tại công ty của 100 CBCNV

ii


DANH MỤC CÁC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1. Mô hình tổ chức trực tuyến

9

2

Hình 1.2. Mô hình tổ chức chức nănng

10

3


Hình 1.8. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tiền lƣơng

19

9

Hình 3.1

46

Quy trình tuyển dụng của Công ty

iii


LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Bất kỳ tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi các thành viên là con ngƣời hay
là nguồn nhân lực (NNL) của nó. NNL là nhân tố rất quan trọng có ảnh hƣởng
quyết định đến thành công hoạc thất bại của mọi Doanh Nghiệp (DN). Dù ở lĩnh
vực nào, quy mô lớn hay nhỏ thì bất kỳDN nào muốn phát triển ổn định, thành
công, bền vững thì việc quản lý nhân lực (QLNL) là hết sức quan trọng và cần thiết.
Đặc biệt trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, QLNL ngày càng có tầm
quan trọng. Thị trƣờng cạnh tranh gay gắt làm cho các DN muốn tồn tại và phát
triển buộc phải cải tổ DN mình theo hƣớng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó
yếu tố con ngƣời mang tính quyết định. Bên cạnh đó sự tiến bộ của khoa học kỹ
thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản lý phải biết thích
ứng, linh hoạt trong quản lý nhất là công tác nhân sự. Việc chủ động đƣợc nhân lực,
thu hút và sử dụng có hiệu quả nhân lực đặc biệt là nhân lực chất lƣợng cao có ý

Mục đích nghiên cứu:Hoàn thiện công tác QLNL tại công ty cổ phần dƣợc
và thiết bị y tế Hà Tĩnh nhằm nâng cao tính cạnh tranh của công ty trên thị trƣờng
và đóng góp vào sự phát triển của công ty.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về công tác quản lý nhân lực tại các
Doanh nghiệp.
- Tham khảo , nghiên cứu kinh nghiệm quản lý nhân lực của các đơn vi ̣khác ,
rút ra những bài học trong công tác quản lý nhân lực tại Doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần dƣợc và
thiết bị y tế Hà Tĩnh giai đoạn 2014-2016.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công
ty cổ phần dƣợc và thiết bị y tế Hà Tĩnh giai đoạn 2016-2020.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác QLNL tại công ty cổ phần dƣợc và thiết bị y tế
Hà Tĩnh trong thời gian từ năm 2014-2016
Phạm vi nghiên cứu:

2


Phạm vi không gian:Công ty cổ phần dƣợc và thiết bị y tế Hà Tĩnh
Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu công tác QLNL tại công ty cổ
phần dƣợc và thiết bị y tế Hà Tĩnh
Phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu công tác QLNL tại Hadiphar từ năm
2014-2016, tầm nhìn đến năm 2020
3. Đóng góp mới của luận văn:
Luận văn làm rõ hơn cơ sở lý luận về công tác QLNLtrongDN, tổng kết kinh
nghiệm thực tiễnvề QLNL tại mộtsố DN, nghiên cứu những nhân tố ảnh hƣởng đến
công tác QLNL tại DN, đánh giá công tác QLNL tại Hadiphartheo các tiêu chí đánh
giá công tác QLNL , đƣa ra một số giải pháp, trong đó có các giải pháp đặc thù

đƣợc một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng NNL tại Công ty tuy nhiên những
biện pháp này còn mang tính chung chung chƣa sát với thực tế ở đơn vị.
1.1.2. Nhóm công trình nghiên cứu về QLNL trong DN:
Trần Xuân Tuấn (2015), Quản Lý NNL tại công ty TNHH MTV Thí nghiệm
điện Miền bắc, Luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đai học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà
Nội. Luận văn đề cập đến vấn đề QLNNL một cách khá chi tiết, cụ thể từ phần lý
luận đến thực trạng và giải pháp.Tuy nhiên phần số liệu phân tích hơi ít.
Nguyễn Thị Thanh Kiều (2013), Giải pháp duy trì NNL tại Công ty TNHH
Dược Mỹ Phẩm Innopha, Luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ
Chí Minh. Tác giả đã phân tích thực trạng và đƣa ra các giải pháp duy trì NNL tại
Công ty TNHH Dƣợc mỹ phẩm Innopha trong bối cảnh cạnh tranh và chảy máu
chất xám đang diễn ra căng thẳng. Tuynhiên,giải pháp tác giả đƣa ra chƣa thực sự đi
sâu vào cách để tạo động lực cũng nhƣ môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp cho
nhân viên.
4


Nguyễn Thị Huyền (2016), Tuyển dụng NL tại Công ty Cp Dược phẩm TW2,
Luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội. Tác giả
nghiên cứu phân tích về công tác tuyển dụng, biên chế vào Công ty Cp Dƣợc Phẩm
TW2.Từ đó đƣa ra nhiều bất cập trong công tác tuyển dụng và giải pháp để khắc
phục, từng bƣớc nâng cao đƣợc chất lƣợng NL trong Công ty.
Trần Trọng Liêm (2015), Một số biện pháp hoàn thiện công tác QLNNL tại
Công ty Cp Công nghiệp tàu thủy Đông bắc, luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học
Hàng hải. Đề tàiđã phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, có cơ sở khoa học
thực trạng NNLcủa Công ty Cp Công nghiệp tàu thủy Đông bắc, tìm các giải pháp
hoàn thiện công tác QLNNLcho phù hợp với triển vọng phát triển ngành, phƣơng
hƣớng và mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2020.
LêThịMỹLinh(2009), Phát triển nguồ n nhân l
nhỏvàvừaởViệtNamtrongquátrìnhhộinhập

dục các cấp, đầu tƣ đào tạo nghề, tích cực đƣa lao động ra nƣớc ngoài học tập,…

5


Ở Trung Quốc với dân số hơn 1,3 tỷ ngƣời, lực lƣợng lao động tồn dƣ trong
nền kinh tế lớn do mất cân đối giữa sự phát triển dân số và các chính sách cơ cấu
ngành và khu vực trƣớc đây. Trung Quốc đã tiến hành cải cách nền kinh tế vĩ mô
gắn liền với cải cách thể chế. Hàng loạt biện pháp đƣợc đƣa ra, phải kể đến nhƣ: cải
cách DN Nhà nƣớc, tự do hóa thị trƣờng lao động, hình thành các tập đoàn kinh tế
đi kèm với hoạch định chính sách thu hút nhân tài và xây dựng đội ngũ những nhà
DN, … Bài học rút ra cho Việt Nam là: chú trọng áp dụng các loại hình chính sách
thị trƣờng lao động chủ động, phát triển mạnh khu vực DN nhỏ và vừa, thu hút
trọng dụng nhân tài đặc biệt là trong các khu vực công,…
1.2. Cơ sở lí luận về quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp:
1.2.1. Khái niệm và vai trò
*Khái niệm về quản lý: QL đƣợc hiểu là sự tác động có tổ chức, có định
hƣớng của chủ thể QL lên đối tƣợng và khách thể QL nhằm sử dụng có hiệu quả
nhất các nguồn lực, các thời cơ của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra trong điều kiện
môi trƣờng luôn luôn biến động.
*Khái niệm về nguồn nhân lực: “Bất cứ tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi các
thành viên là con ngƣời hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực
của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó, còn
nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này gồm có thể lực và
trí lực.” (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2010, trang 7)
NNL của DN đƣợc hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và
đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Theo định nghĩa của Liên
Hiệp Quốc thìNNL là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc
sống con ngƣời hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong
một cộng đồng.

hợp hình thành nên mối quan hệ về việc làm.Chất lƣợng của những quyết định đó
góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt đƣợc
những mục tiêu của mình.
Quản lý nhân lực trong nghành công nghiệp dƣợc và thiết bị y tế khác với
quản lý nhân lực trong những ngành khác vì nhân lực dƣợc là loại nhân lực đặc biệt.
Cần có những chính sách đặc thù trong quản lý nhân lực dƣợc mới có thể mang lại

7


hiệu quả quản lý. Đặc biệt là trong công tác tuyển dụng, đào tạo và kiểm tra giám
sát cần đƣợc quan tâm chú trọng hàng đầu.
Vai trò của quản lý nhân lực:
- Giai đoạn từ năm 1950-1960 ngƣời ta coi sản xuất là lợi thế cạnh tranh
- Giai đoạn từ năm 1960-1970 thì tài chính đƣợc coi là yếu tố quyết định đến
cạnh tranh
- Giai đoạn từ năm 1970-1980 hoạt động Marketing là trọng tâm
- Giai đoạn từ năm 1980-1990 Công nghệ thông tin giữ vai trò quan trọng
- Giai đoạn từ năm 1990-nay, QLNL hay yếu tố con ngƣời đƣợc coi là yếu tố
quyết định đem lại lợi thế cạnh tranh.
Ngày nay các hoạt động của QLNL phong phú và đa dạng nhằm tối ƣu hóa các
quá trình quản trị con ngƣời. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào là sử dụng một
cách có hiệu quả NNL để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức đó, QLNL nhằm cũng cố
và duy trì đầy đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động cần thiết cho DN để đạt mục tiêu
đề ra. QLNL giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phƣơng pháp tốt
nhất để NLĐ có thể đóng góp sức lực cho việc đạt đƣợc các mục tiêu của DN, đồng
thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân NLĐ.
1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực:
1.2.2.1. Xây dựng bộ máy quản lý nhân lực
Việc xây dựng một cơ cấu tổ chức bộ máy QL hợp lý là một việc làm quan

Các mô hình xây dựng bộ máy QLNL
Một là, mô hình trực tuyến:
Ngƣời lãnh đạo

Ngƣời lãnh đạo tuyến 1

Ngƣời lãnh đạo tuyến 2

Các đối tƣợng QL

Các đối tƣợng QL

Hình 1.1: Mô hình tổ chức trực tuyến
(Nguồn: tác giả tổng hợp)

9


Đây là mô hình đơn giản nhất, trong đó có câp trên và cấp dƣới. Ngƣời lãnh
đạo thực hiện tất cả các chức năng QL, hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống
mình phụ trách do vậy đòi hỏi ngƣời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện. mô hình
này làm hạn chế sử dụng chuyên gia và chỉ sử dụng với DN quy mô nhỏ, việc quản
lý không quá phức tạp
Hai là, mô hình chức năng:
Ngƣời lãnh đạo

Ngƣời LĐ chức năng A

Đối tƣợng QL 1


Lãnh đạo cấp 2

Ngƣời LĐ chức năng A

Đối tƣợng quản lý 1

Ngƣời LĐ chức năng B

Ngƣời LĐ chức năng C

Đối tƣợng quản lý 2

Đối tƣợng quản lý 3

Hình 1.3: Mô hình tổ chức trực tuyến - chức năng
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Bốn là, mô hình trực tuyến tham mƣu: Ngƣời lãnh đạo ra lệnh và chịu hoàn
toàn trách nhiệm đối với ngƣời thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề
phức tạp ngƣời lãnh đạo phải tham khảo ý kiến chuyên gia ở bộ phận tham mƣu
giúp việc. Kiểu cơ cấu này cho phép ngƣời lãnh đạo tận dụng đƣợc những tài năng,
chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức, nhƣng nó
đòi hỏi ngƣời lãnh đạo phải tìm kiếm đƣợc các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực.

11


Ngƣời lãnh đạo

Tham mƣu 1


Dự báo/phân tích
công việc

Phân tích cung cầu,
khả năng điều chỉnh

Dự báo/xác định nhu
cầu nhân lực

Chính sách

Kế hoạch, chƣơng trình

Thực hiện: Thu hút – đào tạo và phát triển –
Trả công và kích thích – Quan hệ lao động
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Hình 1.5: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
(Trần Kim Dung, 2011, trang 44)

12


Hoạch định NL là quá trình nghiên cứu và xác định nhu cầu NNL từ đó đƣa
ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động đảm bảo cho DN có đủ
số lƣợng lao động cần thiết với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
1.2.2.3. Phân tích công việc
Phân tích công việc là một quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm
xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc, các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết để thực hiện tốt công

trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc.
- Từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chƣơng trình đào tạo,
bồi dƣỡng, phát triển đội ngũ lao động nhằm giúp cho họ có đủ khả năng đáp ứng
yêu cầu nhiệm vụ.

13


- Phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức khỏe,
tạo cơ sở xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh hƣởng
có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho ngƣời lao động.
- Phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tính toán thù
lao lao động, hiệu quả công việc, thành tích của ngƣời lao động khi thực hiện công việc.
1.2.2.4. Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị
nhân lực cũng nhƣ trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Trong tuyển dụng lao động cần phải làm tốt yêu cầu tuyển dụng, phải gắn
với mục tiêu xuất phát từ kế hoạch lao động của ngƣời tuyển dụng.
- Cần phải tuyển chọn đƣợc những ngƣời phù hợp với công việc cả về
chuyên môn nghiệp vụ, tƣ cách đạo đức, sở thích, cá tính của ngƣời lao động, yêu
thích công việc mình làm.
- Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh đƣợc những rủi ro,
khi tuyển ngƣời không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong hoạt động tổ chức
kinh doanh. Từ đó là điều kiện thực hiện có hiệu quả trong các hoạt động quản lý
nguồn lực khác.
- Công tác tuyển dụng NL đƣợc tiến hành qua các bƣớc:
+ Dự báo và xác định nhu cầu tuyển dụng.
+ Phân tích những công việc cần ngƣời, đƣa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn.
+ Xác định tiềm năng, nguồn cung ứng nhân sự.
+ Tiến hành các bƣớc tuyển chọn