BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công
ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Họ và tên học viên: Trần Thị Kiều Ly

Hà nội tháng 03 năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công
ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài
Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101
Họ và tên học viên: Trần Thị Kiều Ly
Ngƣời hƣớng dẫn: PGS - TS Lê Thị Thu Thủy

Hà nội tháng 03 năm 2018


LỜI CAM ĐOAN


Tuyển dụng nguồn nhân lực ...................................................................... 11

1.2.4.

Đào tạo và phát triển nhân lực ................................................................... 15

1.2.5.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................................................ 17

1.2.6.

Lƣơng, thƣởng và phúc lợi ........................................................................ 22

1.3.

Các yếu tố tác động tới công tác quản trị nguồn nhân lực ............................... 23

1.3.1. Yếu tố môi trƣờng bên trong ......................................................................... 23
1.3.2. Yếu tố môi trƣờng bên ngoài......................................................................... 25
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HÓA NỘI BÀI ............................................ 29
2.1.

Giới thiệu về công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội bài ................................. 29

2.1.1. Lịch sử hình thành ......................................................................................... 29
2.1.2. Quá trình phát triển........................................................................................ 30
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................... 32

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HÓA NỘI BÀI
ĐẾN NĂM 2022 ............................................................................................................ 71
3.1. Định hƣớng phát triển Công ty đến năm 2022 .................................................... 71
3.1.1. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực ........................................................... 71
3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực đến năm 2022 ....................................... 72
3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
dịch vụ hàng hóa Nội Bài ........................................................................................... 73
3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực .................... 73
3.2.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực .................... 81
3.2.3. Kiến nghị ....................................................................................................... 86
PHẦN KẾT LUẬN ........................................................................................................ 90


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014-2016
Bảng 2.2 số lƣợng và cơ cấu nhân viên năm 2016
Bảng 2.3 cơ cấu theo trình độ lao động
Bảng 2.4 cơ cấu theo độ tuổi
Bảng 2.5 cơ cấu theo giới tính
Bảng 2.6 cơ cấu theo thâm niên
Bảng 2.7 Biến động nhân sự
Bảng 2.8 Thu nhập bình quân của ngƣời lao động qua các năm
Bảng 2.9 Nhận xét về môi trƣờng làm việc
Bảng 2.10 Nhận xét về việc phân công và bố trí công việc
Bảng 2.11 Nhận xét về vấn đề tuyển dụng
Bảng 2.12 Nhận xét về công tác đào tạo và phát triển
Bảng 2.13 Nhận xét về công tác đánh giá thực hiện công việc
Bảng 2.14 Nhận xét về lƣơng thƣởng và các chính sách đãi ngộ

điểm trong công tác Quản trị nguồn nhân lực của Công ty.
Chƣơng 3: Từ kết quả phân tích thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực của Công
ty ở chƣơng 2, trình bày một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài đến năm 2022. Đồng thời, cũng
đƣa ra những kiến nghị đối với nhà nƣớc, kiến nghị đối với Công ty nhằm hỗ trợ thực
hiện một số giải pháp mà tác giả đã đề ra có hiệu quả.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp đang đứng trƣớc thách
thức phải tăng cƣờng tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều
này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lƣợng sản phẩm, tới các phƣơng thức
marketing và bán hàng tốt cũng nhƣ các quy trình quản lý nội bộ hiệu quả. Để đạt đƣợc
mục tiêu kinh doanh, một trong những tài sản lớn nhất cần phải quan tâm đó chính là
“nguồn nhân lực”. Công tác quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển, duy trì
đội ngũ nhân viên tham gia tích cực vào sự thành công của doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân lực giúp họ đạt đƣợc hiệu
quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lƣợng lao động. Một trong những yêu
cầu chính của quản trị nguồn nhân lực là tìm ra đúng ngƣời, đúng số lƣợng và đúng
thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn
đƣợc những ngƣời có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn
doanh nghiệp đều có lợi.
Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài NCTS luôn coi trọng công tác quản trị
nguồn nhân lực và đã đạt đƣợc thành công đáng kể trên nhiều mặt. Vì là công ty
chuyên về dịch vụ, không trực tiếp tạo ra sản phẩm nên quản trị nguồn nhân lực là vô
cùng cần thiết. Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty vẫn còn nhiều
hạn chế, tồn tại cần giải quyết nhƣ: Làm thế nào để thu hút nguồn nhân lực có chất

thu đƣợc từ khảo sát. Tài liệu nghiên cứu gồm các báo cáo tài chính công bố trên
website công ty, báo cáo nội bộ các phòng tài chính kế toán, phòng quản trị nguồn
nhân lực,… Dựa vào các tài liệu là sách, giáo trình, bài giảng về quản trị nhân lực làm
cơ sở lý luận, từ đó rút ra những kinh nghiệm ứng dụng trong thực tiễn.
- Phƣơng pháp thống kê: Việc thu thập số liệu kết hợp giữa tài liệu và thực tế đƣợc tác
giả thực hiện bằng phần mềm EXCEL.
- Phƣơng pháp điều tra khảo sát: Lập bảng câu hỏi điều tra khảo sát trực tiếp ý kiến của
ngƣời lao động về các chính sách quản trị nguồn nhân lực của Công ty. Tiến hành khảo
sát thực tế bằng bảng câu hỏi trên 140 ngƣời (trong đó nhân viên khối trực tiếp là 104


3

ngƣời, nhân viên chuyên môn 29 ngƣời, chuyên viên 3 ngƣời, cán bộ quản lý 4 ngƣời,
tất cả đang làm việc tại công ty), thời gian khảo sát từ tháng 11/2017 đến tháng
12/2017. Nội dung khảo sát là bảng câu hỏi gồm 23 câu khảo sát ý kiến của cán bộ
công nhân viên công ty về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ
hàng hóa Nội Bài.
- Phƣơng pháp tổng hợp: Từ các dự báo, phân tích đánh giá về thực trạng Quản trị
nguồn nhân lực của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài trong thời gian từ năm
2014 đến năm 2016 và đề ra một số giải pháp cho đến năm 2022.
5. Kết cấu của đề tài
Nội dung của đề tài gồm có 3 chƣơng không kể phần mở đầu và kết luận:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ
hàng hóa Nội Bài.
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực cho
Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài đến năm 2022.




5

Đối tƣợng của QTNNL là ngƣời lao động với tƣ cách là những cá nhân cán bộ,
công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nhƣ công việc và các
quyền lợi nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
1.1.2. Mục tiêu, vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
nhằm tăng năng suất lao động, đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức đề ra. Một doanh nghiệp
muốn phát triển lâu dài và bền vững không thể thiếu yếu tố nhân lực và vật lực. Quản
trị nguồn nhân lực đảm bảo đủ số lƣợng ngƣời lao động với mức trình độ và kỹ năng
phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm; tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy năng lực cá nhân và trung thành với tổ chức. Việc tạo ra một khối đoàn kết và
mạnh về thể lực, trí lực không phải là một điều dễ dàng nên quản trị nhân lực có vai trò
hết sức quan trọng.
Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:
Con ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự
thành bại của tổ chức. Quản lý các nguồn lực khác sẽ không hiệu quả nếu tổ chức
không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì tất cả các hoạt động quản lý đều thực hiện bởi
con ngƣời. Đặt không đúng ngƣời vào đúng các vị trí sẽ làm giảm hiệu quả công việc
và đôi khi còn gây ra hậu quả nghiêm trọng. Cán bộ quản trị kinh doanh xét về mặt tổ
chức lao động là cầu nối các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp thành
một khối thống nhất trong phạm vi chức trách của mình.
Các tổ chức muốn tồn tại và phát triển bắt buộc phải cái tổ tổ chức của mình theo
hƣớng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con ngƣời mang tính chất quyết
định. Trong những thập kỷ gần đây, tầm quan trọng của quản trị nhân lực đƣợc đặt lên
cao khi các công ty đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng, phải vật
lộn với các cuộc suy thoái kinh tế. Một công ty dù đƣợc tiếp cận thành tựu khoa học kỹ
thuật tiên tiến nếu không biết quản trị con ngƣời, sẽ không thể phát huy tối đa khả năng
đƣợc.

đẹp trong doanh nghiệp. Những công việc chủ yếu của hoạt động thu hút và sử dụng
hiệu quả lao động là đánh giá năng lực nhân viên, xây dựng và quản lý hệ thống lƣơng,


7

thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, bảo hiểm xã hội, phụ cấp, … Những công
việc chính của việc phát triển các mối quan hệ lao động và tạo ra bầu không khí xã hội
tập thể lành mạnh gồm: giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết
kỷ luật lao động, chăm sóc y tế, an toàn lao động, cải thiện điều kiện làm việc, …
1.2. Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Quản
trị nhân lực ra đời từ thời trung cổ song phát triển mạnh mẽ và đặc biệt từ những năm
1980 trở lại đây có những thay đổi mạnh mẽ. Căn cứ vào mục tiêu phát triển và kế
hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà quản trị nhân lực đƣợc chia thành
những nội dung chủ yếu: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, lƣơng
thƣởng và phúc lợi, quan hệ lao động. Các nội dung trên có quan hệ mật thiết, bổ trợ
cho nhau.
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân
lực, đƣa ra chính sách và thực tiễn các chƣơng trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có
năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.(Trần Kim Dung, 2011, trang 43)
Hay kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch
lao động để đáp ứng đƣợc các nhu cầu đó.
Hoạch định nguồn nhân lực chính xác sẽ tránh đƣợc các lãng phí, các thiếu hụt;
giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hƣớng tƣơng lai về nhu
cầu nhân lực của tổ chức, chủ động thấy trƣớc đƣợc các khó khăn và tìm các biện pháp

tƣơng quan, hoặc sử dụng các phần mềm máy tính... Phƣơng pháp định tính có thể sử
dụng kết quả phân tích của các chuyên gia …
Khả năng thu hút nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều yếu tố:
- Chính sách tuyển dụng.
- Uy tín của doanh nghiệp.


9

- Mức độ phát triển kinh tế trong khu vực.
- Khả năng cung cấp lao động phù hợp của thị trƣờng…
Các phƣơng pháp thƣờng dùng khi cầu nhân lực vƣợt cung: đề bạt nội bộ, tuyển dụng
từ bên ngoài, sử dụng lao động công nhật, làm thêm giờ,…
Các phƣơng pháp thƣờng sử dụng khi cung nhân lực vƣợt cầu: cho nghỉ việc tạm thời
hoặc vĩnh viễn, giảm giờ làm, nghỉ không lƣơng, nghỉ hƣu sớm,…
1.2.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu, xử lý và đánh giá các thông
tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm chỉ rõ bản chất
của từng công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích
công việc mà ngƣời quản lý xác định đƣợc cá kỳ vọng của mình với ngƣời lao động,
ngƣời lao động hiểu đƣợc nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng
thời phân tích công việc còn giúp nhà quản lý đánh giá hiệu quả công việc dựa vào các
tiêu chí tin cậy chứ không phải dựa trên tiêu chuẩn mơ hồ cảm tính, chủ quan.
Khi phân tích công việc cần xây dựng đƣợc bản mô tả công việc và bảng tiêu
chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc là một văn bản viết, giải thích về những nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. Do
đặc thù về quy mô, trình độ, cách thức tổ chức của doanh nghiệp và mục đích phân tích
công việc khác nhau nên bản mô tả công việc không có mẫu thống nhất. Về cơ bản,
bản mô tả công việc thƣờng bao gồm các nội dung sau

- Phỏng vấn: ngƣời nghiên cứu không có điều kiện quan sát công việc của ngƣời lao
động, cũng nhƣ không hiểu rõ chuyên môn công việc.
- Sử dụng bảng câu hỏi (phiếu điều tra): ngƣời lao động sẽ nhận đƣợc danh mục các
câu hỏi đƣợc thiết kế sẵn, gồm các nhiệm vụ, hành vi, kỹ năng, các điều kiện liên quan
đến công việc, … mỗi nhiệm vụ hay hành vi đƣợc đánh giá theo mức độ khác nhau, từ
đó rút ra đƣợc tầm quan trọng, mức độ phức tạp, thời gian thực hiện, … của công việc.


11

Tất cả các phƣơng pháp trên đều có ƣu điểm và nhƣợc điểm nhất định. Thực tế có
thể sử dụng nhiều phƣơng pháp một lúc để mang lại thông tin một cách có hiệu quả
nhất, áp dụng dễ dàng nhất.
Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng
bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá chính xác yêu cầu
của các công việc, do đó, không thể tuyển đƣợc đúng nhân viên cho đúng việc, không
thể đánh giá đƣợc đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và không thể trả
lƣơng, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất
hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc
thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh.
1.2.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực
a. Tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngƣời có khả năng từ nhiều nguồn khác
nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Có thể tuyển mộ từ bên trong và bên ngoài
của tổ chức.
- Với nguồn tuyển mộ từ bên trong có thể dùng các phƣơng pháp nhƣ thông báo tới
các phòng ban trong công ty, phƣơng pháp thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân
viên, phƣơng pháp căn cứ vào thông tin trong hồ sơ nhân sự công ty.
- Với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài có thể dùng các phƣơng pháp quảng cáo trên các

động lực để phát triển doanh nghiệp.
Thông thƣờng quy trình tuyển dụng và lựa chọn dựa trên nguyên tắc chung là
phải đƣa ra danh sách ứng viên chất lƣợng, càng nhiều càng tốt, quy trình lựa chọn sẽ
thu hẹp danh sách để tìm ra những ngƣời phù hợp nhất
Có hai nguồn tuyển dụng là nguồn tuyển dụng bên trong và nguồn tuyển dụng bên
ngoài doanh nghiệp:
- Nguồn tuyển dụng bên trong là tuyển các nhân viên đang làm việc tại Công ty
sang vị trí, công việc khác.
- Nguồn tuyển dụng bên ngoài là nguồn lao động ở thị trƣờng bên ngoài.


13

Nội dung, trình tự của quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng là một quy trình bao gồm nhiều bƣớc, số lƣợng các bƣớc
trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của
công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển. Mỗi doanh nghiệp
ngƣời ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau, song thƣờng đƣợc tiến hành
theo các bƣớc sau:
Bước 1: Rà soát hồ sơ ứng viên tiềm năng
Sau khi tuyển mộ nhà tuyển dụng sẽ nhận đƣợc rất nhiều các bộ hồ sơ xin việc.
Việc rà soát hồ sơ là cần thiết để loại bỏ bớt các hồ sơ không phù hợp với công việc
đang tuyển. Các công việc về sau vì thế sẽ đơn giản hơn, chính xác hơn. Sau khi loại
đƣợc những hồ sơ không phù hợp, những hồ sơ còn lại sẽ đƣợc hẹn đi phỏng vấn.
Bước 2: Phỏng vấn
Là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và ứng viên. Phỏng vấn sơ bộ nhằm
mục đích loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn
những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chƣa phát hiện ra. Phỏng vấn là một
bƣớc rất quan trọng để biết ứng viên có yêu thích công việc không, có thể đáp ứng
những yêu cầu gì, kinh nghiệm nhƣ thế nào, …mục tiêu của cuộc phỏng vấn:

đó vẫn không đạt. Nhận một ngƣời không đủ sức khỏe vào làm việc, không những
không có lợi về mặt chất lƣợng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế mà còn có thể
gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp. Cần làm điều này vì không
thể căn cứ vào giấy khám sức khỏe trong hồ sơ xin việc.
Bước 6: Ra quyết định tuyển dụng:
Các bƣớc trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng, nhƣng bƣớc quan trọng nhất
vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác
của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng
viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên. Các doanh nghiệp thƣờng quan tâm đến khả
năng ứng viên đó có thể làm đƣợc gì và muốn làm nhƣ thế nào.
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bƣớc trên, lựa chọn đƣợc các ứng viên phù hợp
thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng với ngƣời xin việc. Khi đã có


15

quyết định tuyển dụng, ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động cần tiến hành ký kết
hợp đồng lao động hoặc thỏa ƣớc lao động.
Bước 7: Lập và lƣu hồ sơ nhân sự:
Nhân viên phụ trách tuyển dụng tổng hợp hồ sơ các ứng viên trúng tuyển lƣu và
tính các chế độ theo quy định của doanh nghiệp nhƣ (lƣơng, thƣởng và các khoản trích
bảo hiểm theo quy định của pháp luật…).
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
a. Khái niệm:
Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con ngƣời tiếp thu các kiến thức, học
các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực
hiện công việc của các cá nhân. (Trần Kim Dung, 2011, trang 197).
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng
lợi trong môi trƣờng cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển

quản trị biết nhân viên mới và nhân viên cũ của doanh nghiệp còn thiếu những kỹ năng
gì. Từ đó định hƣớng nghề nghiệp cho nhân viên đáp ứng những thay đổi của công
nghệ, kỹ thuật, máy móc thiết bị mới.
- Phân tích nội dung chƣơng trình, tài liệu đào tạo:
Doanh nghiệp muốn thực hiện mục tiêu gì thông qua nội dung chƣơng trình đào
tạo, tài liệu đào tạo. Mục tiêu nhƣ nâng cao kỹ năng quản trị cho tất cả các cấp quản trị
gồm quản đốc, tổ trƣởng, nhóm trƣởng… Hoặc mục tiêu nâng cao năng suất lao động
cho nhân viên, … hoặc áp dụng hệ thống máy móc mới, phần mềm mới, … Chuẩn bị
các tƣ liệu, cơ sở vật chất kỹ thuật để tiến hành đào tạo.
- Tiến hành đào tạo:
Trƣớc khi tiến hành đào tạo doanh nghiệp phải lựa chọn phƣơng pháp đào tạo,
giáo viên cho phù hợp với thực tế tại doanh nghiệp. Kết hợp giáo viên bên ngoài (hoặc
giáo viên biên chế) và những ngƣời có tay nghề, kinh nghiệm lâu năm trong doanh
nghiệp để ngƣời học đƣợc tiếp cận với kiến thức mới mà lại không xa rời với thực tế


17

tại doanh nghiệp. Bố trí kế hoạch đào tạo phù hợp với thời gian biểu của ngƣời lao
động và chuyên viên đào tạo.
- Đánh giá và kiểm tra:
Nhà quản trị phải thƣờng xuyên đánh giá và kiểm tra xem chƣơng trình đào tạo
đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chƣa nhƣ nhân viên tiếp thu, học hỏi
đƣợc gì sau khóa đào tạo và áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học đƣợc vào trong thực
tế để thực hiện công việc.
Các hình thức đào tạo gồm
- Đào tạo tại nơi làm việc: Là hình thức đào tạo học viên thực hiện công việc ngay
trong quá trình làm việc, hoặc đào tạo tại lớp học ở cơ quan. Việc đào tạo thƣờng đƣợc
phân công theo kế hoạch đào tạo giữa ngƣời hƣớng dẫn hoặc các công nhân lành nghề,
có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Hình thức đào tạo này