LỜI CẢM ƠN
Em xin gửi lời cảm ơn tới quý thầy cô giáo trường đại học Công nghệ thông
tin và truyền thông nói chung và quý thầy cô giáo khoa Hệ Thống Thông Tin Kinh
Tế (HTTTKT) nói riêng đã tận tình giảng dạy để em có những kiến thức về chuyên
nghành cũng như kiến thức đại cương.
Em xin gửi lời cảm ơn tới ban lãnh đạo, tập thể nhân viên Công ty TNHH
Zin homie đã tạo mọi điều kiện, nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình thực tập tại
công ty.
Qua quá trình học tập và rèn luyện tại trường và tại đơn vị thực tập em đã
tích lũy được nhiều kiến thức về lý thuyết và được tiếp xúc với văn phòng làm việc
thức tế em đã rút ra nhiều kinh nghiệm quý báu cho bản thân. Em xin chân thành
cảm ơn nhà trường và đơn vị thực tập đã tạo điều kiện giúp đỡ em.
Em tự nhận thấy rằng bài báo cáo còn nhiều điểm chưa hoàn chỉnh và còn
nhiều thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô để bài khóa luận tốt
nghiệp của em được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn !
Thái Nguyên,ngày….tháng…..năm 2018
Sinh viên thực hiện

Nguyễn Đức Duy

i


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................... i
MỤC LỤC .......................................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ẢNH .................................................................................. iv
LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................................... 1
Chương 1. KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG
DOANH NGHIỆP............................................................................................... 3

2.4.1. Kết quả đạt được trong công tác tuyển dụng của Công ty ....................... 54
2.4.2. Hạn chế trong công tác tuyển dụng của Công ty..................................... 54
2.4.3. Nguyên nhân.......................................................................................... 56
Chương 3. ỨNG DỤNG PHẦN MỀM HR MANAGEMENT TRONG CÔNG
TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY ................................................................58
3.1. Các chức năng chính của phần mềm. ........................................................... 58
3.2. Ứng dụng phần mềm Hr Manager ................................................................ 64
3.2.1. Giao diện quản lý thông tin ứng viên ..................................................... 64
3.2.2. Nhập thông tin ứng viên......................................................................... 64
3.2.3. Đánh giá ứng viên. ................................................................................. 67
3.2.4.Tiếp nhận nhân viên ứng tuyển ............................................................... 68
3.2.5. Tính năng lọc tìm kiếm kết quả ứng viên ............................................... 69
3.2.6. Tính năng thông báo .............................................................................. 70
3.2.7. Tính năng phân quyền ............................................................................ 71
KẾT LUẬN .......................................................................................................72
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................73

iii


DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Các giai đoạn của tuyển dụng.................................................................. 15
Hình 1.2 Các mục tiêu của tuyển chọn nhân sự. ..................................................... 20
Hình 1.3. Các quá trình của tuyển dụng nhân sự .................................................... 21
Hình 1.4. Quy trình tuyển chọn nhân sự ................................................................ 35
Hình 2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của công ty. ....................................... 39
Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức công ty............................................................................. 41
Hình 2.3. Hồ sơ nhân sự Zin Homie ...................................................................... 51
Hình 2.4. Quy trình quản lý nhân sự ...................................................................... 52

không ngừng phát triển cùng với thời đại để phát triển và không bị tụt hậu so với
các doanh nghiệp khác trong cùng một lĩnh vực. Để tồn tại và phát triển ngày càng
vững mạnh công ty cổ phần công nghệ đang rất chú trọng tới đội ngũ nhân. Công ty
gồm các phòng chức năng quản lý nhân sự một cách hiệu quả.
Để hoạt động quản lý nhân sự được hiệu quả công ty đã áp dụng công nghệ
thông tin để quản lý nhân sự đồng thời luôn quan tâm đến đến các hoạt động đời
thường của nhân viên tăng cường đoàn kết nội bộ giữa các nhân viên trong công ty.
Sau một thời gian tìm hiểu về công ty nhận thức rõ vai trò và tầm quan trọng
của hoạt động quản lý quản nhân sự tôi xin mạnh dạn chọn đề tài: Ứng dụng công
nghệ thông tin trong hoạt động quản lý nhân sự tại công ty TNHH Zin homie.
1. Cấu trúc đề tài
Đề tài gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý thuyết liên quan quản lý nhân sự
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản lý nhân sự tại công ty TNHH Zin
homie.
Chương 3: Ứng dụng phần mềm hr management trong công tác tuyển dụng
tại công ty

1


Mục đích
Bằng những kiến thức đã tìm hiểu tại công ty và nghiên cứu công tác quản lý
nhân sự tạicông ty từ đó tìm ra được các ưu nhược điểm của hoạt động quản lý nhân
sự đồng thời tìm ra giải pháp nhằm nâng cao hoạt động quản lý nhân sự tại công ty.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu trong đề tài là công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty
TNHH Zin homie.
Phạm vi nghiên cứu: Thực hiện tại công ty TNHH Zin homie,
3. Ý nghĩa đề tài

về nguồn nhân lực.
- Vai trò phục vụ: thực hiện các hoạt động chuyên môn nhằm phục vụ trực
tiếp cho các hoạt động quản lý nguồn nhân lực ở các bộ phận quản lý trực tuyến hay
các chức năng khác.
- Vai trò kiểm soát: xây dựng nên các chính sách, thủ tục kiểm soát, điều
hành để chúng được thực hiện trong tổ chức (với tư cách là người đại diện hay
người được uỷ quyền của quản lý cấp cao).
3


1.1.3. Quyền hạn của bộ phận chuyên trách
- Quyền hạn tham mưu: tham dự các cuộc họp, phát biểu, giải thích và thuyết
phục các cán bộ quản lý khác về các vấn đề có liên quan đến nguồn nhân lực, tư
vấn, cho lời khuyên đối với các cán bộ lãnh đạo và quản lý các cấp, các bộ phận.
- Quyền hạn chức năng: nhận và thu thập thông tin từ các bộ phận khác có
liên quan để xử lý các vấn đề về nguồn nhân lực; tổ chức, phối hợp hoạt động của
các nhân viên, bộ phận khác để thực hiện các phương án về nguồn nhân lực; kiểm
soát và ra quyết định (nếu được uỷ quyền) đối với các hoạt động quan trọng về
nguồn nhân lực.
1.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Khái niệm và vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
a. Khái niệm
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định
nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc vủa tổ chức và xây dựng
các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
KHHNNL gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề
thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính có bao
nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để
cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai.
b. Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

tổng thể của tổ chức; đặc trưng của tổ chức; năng lực của tổ chức; và sự thay đổi
của môi trường. Do đó, khi ra các quyết định nguồn nhân lực phải quan tâm đến các
chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, sản phẩm cũng
như các thay đổi của môi trường kinh doanh.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược
sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi
tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và
khả năng cần thiết.
Quan hệ giữa kế hoạch hóa nguồn nhân lực và kế hoạch trong sản xuất
kinh doanh
KHHNNL có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ
chức. Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào
kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính tổ chức đó: những loại lao động nào cần
thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức. Số lượng lao động để hoàn thành mỗi loại
công việc, mỗi nghề là bao nhiêu. Do đó, kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây
dựng ở ba mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có
5


kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân
lực phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh
doanh và phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Thời hạn của kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn rất linh hoạt, cơ động và
cũng rất khác nhau giữa các tổ chức, các nước khác nhau trong từng thời kỳ. Dưới
đây sẽ xem xét mối quan hệ giữa kế hoạch hóa nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất
kinh doanh theo từng mức độ.
c. Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn với kế hoạch hóa nguồn của
nhân lực
Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời kỳ dài (khoảng 3 năm trở lên), các
tổ chức phải tập trung vào kế hoạch hóa chiến lược dài hạn. Người quản lý cấp cao

cần được xem xét vì nó sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức.
e. Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với kế hoạch hóa nguồn
nhân lực
Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn thường đưa ra các mục tiêu thực
hiện và kế hoạch tác nghiệp của một năm. Kế hoạch kinh doanh ngắn hạn giữ vai
trò rất quan trọng cho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi tổ chức, đặc biệt
những dự báo về tiết kiệm và chi tiêu. Những công cụ kế hoạch này tạo ra các điều
kiện để phối kết hợp các hoạt động trong tổ chức và hướng các hoạt động của cá
nhân người lao động đạt kết quả cao.
Để đạt được các mục tiêu trên, kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn cần
thiết phải cân nhắc kỹ những yêu cầu về nguồn nhân lực. Các chuyên gia, giám sát
viên và người quản lý cần đưa ra yêu cầu của bộ phận mình về: số lượng lao động
cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng, loại đào tạo cần thiết để đạt được mục
tiêu kinh doanh. Nếu nhu cầu lao động cần nhiều hơn số hiện có, thì bộ phận tuyển
mộ nhân lực có trách nhiệm thực hiện. Mặt khác, nếu dự báo nguồn nhân lực chỉ rõ
thừa nhân lực, người quản lý phải xem xét để quyết định sẽ giảm bớt lực lượng lao
động ở bộ phận nào? bao nhiêu người? người lao động nào sẽ tạm nghỉ việc? trong
thời gian bao lâu? Chế độ đối với người bị nghỉ việc như thế nào...
Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng ngày
của tổ chức. Mặc dù kế hoạch dài hạn đã chỉ rõ định hướng của tổ chức, nhưng
chúng chỉ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của tổ chức một khi nó được
chuyển dịch thành các kế hoạch ngắn hạn. Một số tổ chức duy trì dự đoán kế hoạch
5 đến 10 năm. Trong trường hợp này, các kế hoạch và dự đoán thường được xem

7


xét lại và cập nhật hàng năm để cho tổ chức luôn có một kế hoạch 5 năm và các kế
hoạch hàng năm riêng hướng tới các mục tiêu dài hạn của tổ chức.
f. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến


i. Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch hóa
nguồn nhân lực
Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽ
được thực hiện trong tổ chức; những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và
bổ sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những công
việc mới phát sinh. Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ được thu hút từ đâu? khả năng đào
tạo và phát triển người lao động hiện có trong tổ chức để hoàn thành công việc như
thế nào? nhân lực tuyển mới ra sao? khả năng tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài
hay ngắn...
1.2.1. Dự đoán cầu nhân lực.
Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số
lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ
nhất định.
Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các yếu
tố như: các nhân tố bên ngoài như cạnh tranh trong nước và ngoài nứớc; tình hình
kinh tế; luật pháp; thay đổi công nghệ và kỹ thuật.
Các nhân tố bên trong tổ chức gồm hạn chế về ngân sách chi tiêu; mức sản
lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch; số loại sản phẩm và dịch vụ mới; cơ cấu
tổ chức.
Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu
nhân lực dài hạn. Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp dự báo
khác nhau kể cả định tính và định lượng.
Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn
Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm. Tuy
vậy, do đặc điểm của mỗi tổ chức khoảng thời gian có thể linh hoạt hơn. Ví dụ đối
với các tổ chức sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa thì khoảng thời
gian có thể ngắn hơn (từ 3 đến 6 tháng) như các tổ chức xây dựng, các doanh
nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm, rau quả... Trong thời hạn ngắn cầu nhân lực
phải xác định rõ số nhân lực cụ thể trong từng nghề, từng loại nhân lực.

triển và đề bạt..... làm cơ sở cho phân tích.
b. Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức:
Bước.1 Nội dung phân tích
Phân tích cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có trong tổ chức. Phân tích
cơ cấu nhân lực theo giới tính: nam, nữ để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu
công việc.
10


Phân tích trình độ văn hóa của người lao động theo các nghề, các loại
công việc
Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc
(chẳng hạn: bậc 1; bậc 2; bậc 3; bậc 4...), so với nhu cầu. Hoặc phân tích so sánh
trình độ (bằng cấp đạt được, chuyên ngành đã được đào tạo) của cán bộ quản lý,
lãnh đạo với yêu cầu của công việc.
Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của
công nhân thông qua so sánh cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân theo từng
nghề, từng bậc biết được mức độ phù hợp, không phù hợp và có chiến lược nguồn
nhân lực thích ứng cho thời kỳ kế hoạch.
Tập trung phân tích những công việc cụ thể hoặc loại công việc thường có tỷ lệ
thay thế lao động cao; vắng mặt nhiều; vi phạm kỷ luật lao động hoặc hoàn thành công
việc ở mức độ thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại lao động.
Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch để có
kế hoạch thông báo cho người lao động biết trước đồng thời chuẩn bị người thay thế
một cách chủ động.
Bước.2 Phương pháp phân tích
Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện có trong tổ chức theo
từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đang đảm nhận hoặc so sánh tình hình
nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới nhằm đạt được
mục tiêu sản xuất kinh doanh của tổ chức.

quan hệ về lao động.
- Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng
ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới
tính, đẳng cấp...
- Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý
nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực
lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân
sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về
lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên
sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là không có
việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để
có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
12


- Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự.
Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì
và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
 Môi trường bên trong
- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm
quản lý nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh
hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.
- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân
sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng
của họ.
- Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,
niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ
chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng

cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ
chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù
hợp cho doanh nghiệp.
- Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên
quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm
cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của
mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp,
một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo
đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần
thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
- Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình
trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp.
Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân
viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị
nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến
của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.
- Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn
hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng
của người lao động.

14


1.3. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự
Khái niệm, tầm quan trọng và các yêu cầu của tuyển dụng
Khái niệm
Khi nào chúng ta cần tiến hành tuyển dụng?
Tuyển dụng, tuyển mộ, tuyển chọn?
Tuyển dụng: tuyển người để bố trí vào các vị trí công việc còn trống
Vị trí còn trống: vị trí công việc chưa có người đảm nhận

Trong trường hợp đó các tổ chức thường áp dụng các biện pháp khắc phục như
 Làm thêm giờ
 Sử dụng hợp đồng gia công.
 Thuê nhân viên tạm thời, mùa vụ
 Thuê nhân viên của các tổ chức khác
 ....
Tuy nhiên các biện pháp trên chỉ là biện pháp ngắn hạn, tạm thời, cũng như
độ co dãn nói tới ở trên chỉ có giới hạn, nếu vượt quá nó sẽ là nguy hiểm đối vói
doanh nghiệp. Làm thêm giờ có thể ảnh hưởng đến sức khỏe của người lao động, bị
giới hạn bởi Luật lao động (không quá 200 giờ/năm) lại khó đảm bảo chất lượng
công việc, sử dụng lao động thời vụ thường ít tạo được sự gắn bó của người lao
động với tổ chức...
Bên cạnh đó một số vị trí công việc không thể tiến hành các biện pháp như
nêu trên được các vị trí công tác đòi hỏi trách nhiệm cao, kỹ năng cao... không thể
là đối tượng của các phương pháp nêu trên.
Đó là đối với các tổ chức đang hoạt động, trong trường hợp đó hoạt động
tuyển mộ có vai trò góp phần duy trì lực lượng lao động của tổ chức phù hợp với
các mục tiêu của tổ chức, còn đối với các tổ chức mới được thành lập, tuyển mộ và
tuyển chọn giữ vai trò tạo dựng nguồn nhân lực cho tổ chức.
16


Quá trình tuyển mộ thực sự bắt đầu khi trong tổ chức tồn tại một vị trí công
việc trống mà các biện pháp trên tỏ ra không phù hợp và cấp quản trị có thẩm quyền
quyết định cần phải tổ chức tuyển người cho vị trí công việc đó. Xuất phát từ yêu
cầu đó, quá trình tuyển mộ được khởi động.
Mục đích của quá trình tuyển mộ là tạo ra được một tập hợp các ứng viên có
tiềm năng tham gia vào quá trình tuyển chọn sau này, với mục đích tìm ra được
những người có khả năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức để lựa chọn làm
việc trong tổ chức.

việc thay đổi số lượng người trong một nhóm làm thay đổi kết cấu của nguồn nhân
lực, dưới sự định hướng của quá trình tuyển chọn, việc thay đổi cơ cấu này đảm bảo
cho nguồn nhân lực của tổ chức có được sự hợp lý cần thiết.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.

Muốn nâng cao chất lượng NNL của tổ chức có thể thông qua các hoạt động
đào tạo đối với người lao động trong tổ chức, tuy nhiên có một cách nhanh hơn rất
nhiều đó là tuyển những người đã có đủ những năng lực cần thiết ở bên ngoài tổ
chức. Mặt khác, đối với những công việc có liên quan đến các lĩnh vực mới mà việc
tự đào tạo đối với những nhân viên hiện tại không hiệu quả bằng việc tuyển mới thì
việc tuyển chọn đối với những người bên ngoài tổ chức là cách hiệu quả để nâng
cao chất lượng của NNL.
Là biện pháp tác động làm đổi mới văn hóa tổ chức.

Con người mới với những đặc điểm tâm lý, văn hóa mới sẽ có tác động đến
văn hóa của tổ chức, nếu được phát huy, những yếu tố mới đó sẽ được nhân rộng và
làm thay đổi văn hóa của tổ chức.
Tuyển chọn là điều kiện trung tâm cho mọi thắng lợi của tổ chức. Nó giúp
cho tổ chức thực hiện thành công các hoạt động khác của Quản trị NNL, trên cơ sở
đó có được nguồn nhân lực có chất lượng, phù hợp với các mục tiêu đề ra, linh hoạt,
tránh được những rủi ro trong quá trình thực hiện SXKD.
Khác…

Xét cho cùng, mọi hành động quản lý cuối cùng đều là quản lý con người,
thành công hay không đều do chính sách dùng người, trong đó giai đoạn tuyển chọn
người đúng khả năng vào làm việc là giai đoạn hết sức quan trọng.
Một công ty dù có tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, những nhà quản lý
cấp cao (ban giám đốc đưa ra được các chiến lược cạnh tranh năng động) nhưng lại
không có đủ đội ngũ nhân viên, công nhân phù hợp để thực hiện các chiến lược ấy,
sử dụng máy móc đó thì chắc chắn Công ty đó sẽ thất bại.

1.3.1. Quy trình của tuyển dụng nhân sự

Hình 1.3. Các quá trình của tuyển dụng nhân sự
1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển mộ
Các yếu tố ảnh hưởng đến thắng lợi của tuyển mộ được chia thành 2 nhóm.
Các yếu tố thuộc về tổ chức và các yếu tố thuộc về môi trường.
a. Các yếu tố thuộc về tổ chức
Uy tín của tổ chức

Uy tín của tổ chức có thể được nhìn nhận qua một số khía cạnh như hoạt
động sản xuất kinh doanh có tốt không, sản phẩm của công ty như thế nào, quy mô
sản xuất ra sao, có khả năng phát triển đến đâu, tiềm lực tài chính, kỹ thuật, khả
năng phát triển con người trong công ty, những cam kết của doanh nghiệp và sự
thực hiện các cam kết đó... Đối với những vấn đề mà người lao động quan tâm, nếu
vấn đề đó là tốt có nghĩa là tổ chức có uy tín tốt và ngược lại.
Quảng cáo và các quan hệ xã hội của tổ chức

21