1

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết đề tài luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản
phẩm Zalo của công ty cổ phần VNG giai đoạn 2016- 2010” là kết quả của quá
trình học tập, nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả trong luận văn này hoàn toàn được thu thập từ thực tế,
chính xác, trung thực. Các tài liệu tham khảo có nguồn trích dẫn rõ ràng.

Tác giả

Trần Đình Việt


2

LỜI CÁM ƠN

Trước tiên, tôi xin chân thành gửi lời cám ơn đến các thầy cô trường Đại học
Ngoại thương đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin cảm ơn chân thành đến PSG.TS Lê Thị Thu Thủy người đã hướng
dẫn, giúp tôi có những quy chuẩn về nội dung, kiến thức và phương pháp nghiên
cứu để hoàn thành luận văn này.
Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới công ty cổ phần VNG nói chung
và bộ phận Zalo nói riêng đã giúp đỡ và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu
và hoàn thiện luận văn.
Cuối cùng, tôi xin cám ơn đến những người xung quanh tôi đã tận tình hỗ
trợ, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Xin gửi lời chân thành cám ơn nhất đến mọi người.


1.1.3

Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp.....................................................................................................8
1.2

Nội dung chiến lược kinh doanh sản phẩm ( Marketing Mix)................9

1.3

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh............................................11

1.3.1

Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức.....................................12

1.3.2

Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài........................................15

1.3.3

Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp.........................19

1.3.4

Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược..................................20

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ ĐIỀU KIỆN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH


Sứ mệnh và tầm nhìn của công ty....................................................30

2.2.3

Chức năng nhiệm vụ các sản phẩm, dịch vụ chính.........................31

2.2.4

Cơ cấu tổ chức...................................................................................32

2.2.5

Các giai đoạn phát triển....................................................................32

2.2.6

Giới thiệu về sản phẩm Zalo.............................................................36

2.3

Phân tích chiến lược kinh doanh của sản phẩm Zalo trong những năm

gần đây................................................................................................................ 37
2.4

Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo của công ty cổ phần

VNG đến năm 2020............................................................................................41
2.4.1


Giải pháp phát triển hoàn thiện các phúc lợi..................................70

3.3.3

Giải pháp về sản phẩm......................................................................71

3.3.4

Giải pháp về hoạt động Truyền thông Marketing...........................74

KẾT LUẬN............................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................81


5

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

3G

Công nghệ thông tin di động thế hệ thứ 3

OTT

Over the Top

Ma trận EFE

Ma trận các yếu tố bên ngoài

Hình 2.4: Sự tăng trưởng người dùng của Zalo
Hình 2.5: Mục đích sử dụng smartphone của người Việt so với các quốc gia trong
khu vực châu Á - Thái Bình Dương.
Hình 2.6: Thị phần hệ điều hành smartphone tại Việt Nam quý 2/2012
Hình 2.7: Thị phần hệ điều hành smartphone tại Việt Nam quý 2/2013
Hình 2.8: Thói quen chi trả khi sử dụng ứng dụng của người dùng Đông Nam Á
Hình 2.9: Phòng tập gym của công ty cổ phần VNG
Hình 2.10: Khu giải trí cho nhân viên của công ty cổ phần VNG
Hình 2.11: Văn phòng mới của VNG
Hình 3.1: Hình ảnh quảng báo về chương trình Fresher


7

Hình 3.2: Hình ảnh trang phục của nhân viên của VNG
Hình 3.3: Cuộc thi Champion Dash cho nhân viên
Hình 3.4: Mẫu quảng cáo Zalo trên báo, tạp chí
Hình 3.5: Mẫu quảng cáo Zalo có thể áp dụng cho thị trường nước ngoài

TÓM TẮT LUẬN VĂN


8

Luận văn nghiên cứu về chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo của công ty cổ
phần VNG trong giai đoạn 2016 – 2020 với nội dung chính được trình bày ở 3
chương như sau:
Chương I: nêu ra tổng quan những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp như: khái niệm, đặc trưng, vai trò và cách phân loại chiến lược.
Tác giả cũng đưa ra được quy trình xây dựng chiến lược cho một doanh nghiệp, từ

hoạt động được người dùng smartphone tương tác nhiều bởi nó có thể giúp người
dùng liên lạc với bất cứ ai trên thế giới mà hoàn toàn miễn phí.
Hiện tại, dân số của Việt Nam xấp xỉ ở ngưỡng 91.5 triệu người, trong đó
hơn 30.8% dân số sử dụng Internet. Hơn thế nữa, cước phí sử dụng Internet và 3G
tại Việt Nam được đánh giá là khá rẻ so với các nước khác trong khu vực.Kết hợp
với nhu cầu nhắn tin, gọi điện miễn phí, những điều kiện thuận lợi trên giúp cho
dịch vụ ứng dụng OTT qua smartphone và tablet bùng nổ.Những năm gần đây, thị
trường ứng dụng OTT đang có bước chuyển mình lớn với tốc độ phát triển cực
nhanh. Theo ông Vũ Hoàng Liên ( chủ tịch hội Internet Việt Nam) cho biết tỷ lệ sử
dụng các dịch vụ OTT qua smartphone đang tăng dần từ 24,7% trong năm 2012 lên
33,8% vào năm 2013 và trong 3 năm 2014 - 2015 - 2016 ước tính đạt các mức 41%
- 44,2% - 45,5%.
Tính đến nay, có khoảng 12 ứng dụng OTT đã gia nhập vào mảnh đất màu
mở này ở Việt Nam.Vào năm 2013, ứng dụng OTT Zalo của công ty cổ phần VNG
từng được đánh giá là thua kém với các ứng dụng OTT nước ngoài như: Viber,
Line, Wechat, Kakao Talk. Nhưng với chiến lược đúng đắn, Zalo đã đánh dấu bước
nhảy vọt so với các OTT ngoại khi là ứng dụng đầu tiên đạt mức 20 triệu người
dùng vào 1/2015 và 70 triệu người tại 2/2017.Zalo đã đánh bật nhiều đối thủ ngoại
để vươn lên trở thành ứng dụng số 1 tại Việt Nam.Tuy vậy, sự phát triển của


2

Facebook đang là đe dọa đối với Zalo, làm sao để Zalo có thể đứng vững vị trí top 1
tại Việt Nam và gia tăng người dùng? Điều đó cần một chiến lược dài hạn.
Chính với lý do trên, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm
Zalo của công ty cổ phần VNG giai đoạn 2016- 2010” đã được lựa chọn.
2. Mục đích , nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là xây dựng
chiến lược kinh doanh cho sản phẩm Zalo của công ty cổ phần VNG giai đoạn 2016

Phương pháp phân tích tổng hợp: được áp dụng trong quá trình đánh giá môi
trường kinh doanh và xác định điểm phân loại của những yếu tố trong các ma trận
của khung phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp thống kê, so sánh và tổng hợp: sử dụng để thu thập, xử lý các số
liệu, báo cáo tài chính, kết quả điều tra trong quá trình phân tích môi trường kinh
doanh, đối thủ cạnh tranh và nội bộ công ty.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn có những nội dung chính sau đây:
Chương I: Những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh sản phẩm của
doanh nghiệp
Chương II: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo của công ty cổ
phần VNG
Chương III: Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo của
công ty cổ phần VNG giai đoạn 2016- 2020


4

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược là được xuất phát từ lĩnh vực quân sự với mục đích
nhằm chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn những điều đối
phương có thể và không thể làm được. Theo quan điểm truyền thống, chiến lược
chính là xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để đưa ra các

định và nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những
đặc trưng cơ bản nhất của chiến lược đó là:
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một
quá trình liên tục từ lúc xây dựng cho đến lúc thực hiện, đánh giá kiểm tra và điều
chỉnh tình hình thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần
phải đạt trong từng giai đoạn và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh cần đảm bảo phát huy được tối đa các nguồn
lực của doanh nghiệp, tận dụng các lợi thế để nắm bắt các cơ hội trên thị trường.
Thứ tư, chiến lược kinh doanh sẽ thiết lập một mối quan hệ tương hỗ đối với
cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu từ bên trong
công ty, từ đó tạo nên thế cạnh tranh cho công ty.
Thứ năm, chiến lược kinh doanh làm rõ được phạm vi cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Thứ sáu, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ ràng những đóng góp mang
tính kinh tế và phi kinh tế mà doanh nghiệp có ý định mang lại cho cổ đông của
mình.


6

Từ các đặc trưng ở trên, phạm trù chiến lược có thể dễ dàng phân biệt với
những khái niệm phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi với chiến lược nhất chính
là “kế hoạch”, trên thực tế hai khái niệm này đã bị nhầm lẫn rất nhiều với nhau.
Theo tác giả D.Smith, D. Bizrell, R.anild thì sự khác nhau của hai khái niệm
này là ở phương pháp xây dựng. Các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên những cơ
sở phân tích nguồn lực có dự đoán tương lai để đưa ra các giải pháp sử dụng các
nguồn lực đó nhằm đạt được các mục tiêu xác định; còn chiến lược lại chú trọng tới
việc xác định mục tiêu mong muốn, từ đó sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt

mang lại lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau để có thể ứng dụng
được trong các ngành công nghiệp khác nhau.Chính vì thế, chiến lược cấp kinh
doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cần
phải làm rõ là đơn vị kinh doanh tham gia cạnh tranh như thế nào và lợi thế cạnh
tranh của đơn vị ra sao. Chiến lược kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối
với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp riêng biệt trong các đơn
vị kinh doanh đa ngành. Nó xác định cách thức một doanh nghiệp tham gia cạnh
tranh trong từng lĩnh vực hoạt động của mình với các đối thủ cạnh tranh như nào.
Đối với các công ty nhỏ chỉ hoạt động trong một ngành kinh doanh, hay những
công ty lớn không phân chia hoạt động kinh doanh thành nhiều loại sản phẩm và thị
trường khác nhau thì chiến lược cấp công ty trùng với chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh. Tuy nhiên, đối với các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, mỗi bộ phận
đều có chiến lược, sản phẩm hay dịch vụ cung ứng riêng, đối tượng khách hàng
riêng. Những lĩnh vực hoạt động độc lập với nhau và theo chiến lược riêng này
thường được gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lược.
Doanh nghiệp có thể áp dụng các loại chiến lược cấp kinh doanh như: chiến
lược tạo sự khác biệt, chiến lược dẫn đầu về chi phí ,…
 Chiến lược cấp chức năng:
Đây là chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận
chức năng cụ thể của doanh nghiệp trong từng đơn vị kinh doanh chiến lược như:
marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất. Các chiến lược chức năng có mối quan hệ
mật thiết với nhau và là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện chiến lược cấc đơn vị kinh
doanh và chiến lược cấp công ty. Cấp chiến lược này có vai trò quan trọng trong


8

việc nâng cao hiệu quả , chất lượng, đổi mới, từ đó xây dựng và duy trì lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Ở cấp độ chức năng, chiến lược là định hướng trực tiếp
nhằm hoàn thiện tính hiệu quả của các hoạt động chức năng trong doanh nghiệp, ví

Chiến lược góp phần tạo nên sự thống nhất giữa các hoạt động của doanh
nghiệp.Sự chuyên môn hóa trong quá trình kinh doanh hiện nay cho phép đạt hiệu
quả công việc cao hơn nhưng nó lại tạo nên tâm lý chỉ cần quan tâm đến hiệu quả
của bộ phận mình. Từ đó dẫn đến thiếu đến sự liên kết tổng thể trong tổ chức, các
hoạt động giữa các bộ phận có thể gây ảnh hưởng, là rào cản lẫn nhau. Chính vì vậy,
nếu doanh nghiệp có một chiến lược rõ ràng, nó góp phần cung cấp một quan điểm
toàn diện và hệ thống cho tất cả các bộ phận trong quá trình kinh doanh thực tiễn,
hướng họ tới mục tiêu chung.
Ngoài ra, chiến lược còn giúp doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội và thách
thức từ môi trường kinh doanh.
1.2 Nội dung chiến lược kinh doanh sản phẩm ( Marketing Mix)
Chiến lược Marketing Mix là chiến lược xây dựng 4 yếu tố trong Marketing
Mix: sản phẩm, giá cả, hệ thống phân phối và xúc tiến bán nhằm phục vụ khách
hàng mục tiêu.
Xây dựng chiến lược Marketing Mix là một quá trình cực kỳ phức tạp, bao gồm
nhiều công đoạn , quá trình liên quan đến nhau.
-

Sản phẩm: chữ P thứ nhất trong chiến lược Marketing Mix. Đó là những thứ
mà doanh nghiệp đem ra thị trường để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Dựa trên quan điểm Marketing , một sản phẩm/dịch vụ sẽ bao gồm những
yếu tố:
 Chất lượng: yếu tố quan trọng nhất đối với một sản phẩm/dịch vụ bất kỳ.
Chất lượng ở đây có nghĩa là khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
 Thiết kế: nội dung, đặc điểm thiết kế bao gồm hình dáng, màu sắc, hình
ảnh. Đặc điểm của thiết kế luôn phải dựa trên nhu cầu và mong muốn
của khách hàng mục tiêu
 Tính năng: là yếu tố mang đem đến khả năng cạnh tranh cho sản
phẩm/dịch vụ. Thông thường việc xây dựng tính năng sẽ do bộ phận
R&D cùng bộ phận sản xuất thực hiện. Tuy nhiên các Marketer sẽ chịu

 Chiến lược giá phân theo khu vực địa lý


11

 Giảm giá
 Chiết khấu
 Phương thức thanh toán: một doanh nghiệp nếu có đủ khả năng về
quản lý nên cung cấp nhiều phương thức thanh toán càng tốt, như thế
tạo ra sự thuận tiện cho khách hàng hơn.
-

Hệ thống phân phối: là chữ P thứ 3 trong xấy dựng chiến lược Marketing Mix.
Chữ P này có ý nghĩa là làm thế nào để khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp
có thể tiếp cận đến sản phẩm/dịch vụ một cách nhanh nhất, thuận tiện nhất,
thông qua việc xây dựng hệ thống phân phối. Các công việc xây dựng hệ thống
phân phối gồm:



Lựa chọn, xây dựng kênh phân phối
 Dự tính độ bao phủ
 Xác định địa điểm phân phối
 Logistic
-

Xúc tiến bán: khi đã có sản phẩm/dịch vụ thích hợp để kinh doanh, giá cả đã
được xác định, hệ thống phân phối đã được xây dựng, giai đoạn cuối cùng là
làm thế nào để truyền đạt được giá trị sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng, đó
chính là chữ P cuối cùng. Xúc tiến bán bao gồm các công cụ:


1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Rõ ràng trên thực tế, trước khi tìm ra các giải pháp và quyết định sự lựa chọn
thì các nhà hoạch định chiến lược luôn phải dựa trên những dự định và doanh
nghiệp định làm. Họ phải đối mặt với rất nhiều các đòi hỏi khác nhau, xuất phát từ
nhiều phía: cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, cộng
đồng. Các đòi hỏi này đều nhằm phục vụ lợi ích của các bên yêu cầu. Do đó, những
đòi hỏi cần được đánh giá và sắp xếp thứ tự ưu tiên. Nó đóng vai trò định hướng
trong hoạt động ra quyết định của doanh nghiệp. Các nhà hoạch định chiến lược
không nên coi xác định mục tiêu là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần mà cần
coi đó là vấn đề mà họ thường xuyên phải đối mặt. Vì thế, tìm hiểu về vấn đề này là
cần thiết đối với những người nghiên cứu và lập chiến lược.

1.3.1.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức
Sứ mệnh chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời
gian, để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác,nhằm thể hiện
niềm tin , mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định
lý do ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp.
 Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức cần đưa ra các thông tin để trả lời được 3 câu
hỏi:
- Mục tiêu của tổ chức là gì?
- Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai?
- Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức
 Một bản tuyên bố sứ mệnh có hiệu quả khi đáp ứng những tiêu chí dưới đây:
- Rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn
- Chỉ ra được tại sao ta làm việc đó và lý do tồn tại của tổ chức
- Phải đưa ra được định hướng cho các hoạt động thích hợp và không quá hẹp
- Phải đưa ra được các cơ hội và chỉ ra được cái mà xã hội nhớ đến tổ chức




 Mục tiêu duy trì và ổn định
 Một mục tiêu đúng đắn yêu cầu cần đảm bảo:
Tính nhất quán: tức là mục tiêu này không mâu thuẫn,làm cản trở các mục tiêu
khác. Đây là yêu cầu đóng vai trò quan trọng để đảm bảo hệ thống mục tiêu được
thực hiện và phải hướng vào hoàn thành mục tiêu tổng quan của từng thời kỳ chiến
lược.
Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì, tiến độ thực
hiện, kết quả cuối cùng
Tính khả thi: các mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, phù hợp với
tình hình của công ty, không nên quá cao hay quá thấp
Tính linh hoạt: mục tiêu có thể linh hoạt để đáp ứng sự thay đổi của môi
trường kinh doanh
 Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố:
Chủ sở hữu và lãnh đạo của doanh nghiệp: đây là lực lượng có tác động mạnh
mẽ nhất. Thường các chủ sỡ hữu hay quan tâm đến lợi nhuận và sự tang trưởng
chung, do đó nhà hoạch định chiến lược cần chú ý để đáp ứng nhu cầu này.
Người lao động: khi xác định mục tiêu của chiến lược, các nhà lập chiến lược
cũng cần quan tâm đến người lao động, những mục tiêu của họ như: tiền lương,
phúc lợi, sự ổn định,…
Khách hàng: là đối tượng phục vụ tạo ra lợi nhuận và đem đến sự thành công
của doanh nghiệp. Thu nhập của họ càng cao, nhu cầu tiêu dùng của họ càng lớn và
đa dạng.
Xã hội: các vấn đề xã hội có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại của doanh nghiệp.
Xã hội càng phát triển thì càng đòi hỏi trách nhiệm lớn từ phía doanh nghiệp.
1.3.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô.



Những yếu tố này có thể tạo ra những cơ hội kinh doanh mới cho doanh
nghiệp.
Môi trường tự nhiên: những nhà hoạch định chiến lược khôn ngoan thường
quan tâm đến môi trường khí hậu, sinh thái và nguồn tài nguyên thiên nhiên. Đe dọa
của những thay đổi không báo trước được về sự thay đổi của môi trường tự nhiên
luôn được tính toán để đề phòng rủi ro trong sản xuất.
Môi trường chính trị - pháp lý: Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong
nền kinh tế. Sự ổn định về chính trị, nhất quán trong các chính sách luôn là sự hấp
dẫn đối với các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là
cơ hội để kinh doanh ổn định và bền vững. Các chính sách về thuế, xuất nhập khẩu,
luật đầu tư, luật lao động,… vừa có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng dễ dẫn đến những
rào cản kinh doanh. Ở Việt Nam, chính trị được đánh giá là khá ổn định nhưng vẫn
còn sự rườm rà, phức tạp trong cách chính sách. Do đó, doanh nghiệp cần phải cập
nhật thường xuyên và nắm rõ luật để hạn chế rủi ro.
Các yếu tố của hội nhập quốc tế: Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ
là xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi chính phủ phải tính đến. Môi trường
quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh trang hơn vì các đối thủ đến từ mọi khu vực. Các rào
cản thương mại cũng dần được tháo bỏ nên doanh nghiệp sẽ có cơ hội mở rộng thị
trường của mình.
Môi trường vi mô
Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích và phán đoán
các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành nhằm xác định các cơ hội, đe dọa với
doanh nghiệp. Thông thường các doanh nghiệp hay sử dụng mô hình 5 lực lượng
cạnh tranh của Michael Porter: