BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG HỒ THỊ BÍCH THẢO HOẠCH ĐỊNH CHIN LƢC KINH DOANH SCH
THAM KHẢ O TẠ I CÔNG TY CỔ PHẦ N SÁ CH VÀ
THIẾ T BỊ TRƢỜ NG HỌ C GIA LAI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS. TS. NGUYỄN THỊ NHƢ LIÊM
Đà Nẵng - Năm 2013 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng

KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆ P 6
1.1. CHIẾN LƢỢC VÀ CÁC CẤP CHIẾN LƢỢC TRONG TỔ CHỨC
KINH DOANH 6
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc 6
1.1.2. Các cấp chiến lƣợc 6
1.2. ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾ N LƢỢ C VÀ CHIẾ N LƢỢ C CẤ P ĐƠN
V KINH DOANH 8
1.2.1. Khái niệm và đc trƣng của đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) 8
1.2.2. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh 9
1.3. CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN V KINH DOANH 9
1.3.1. Chiế n lƣợ c dẫ n đạ o chi phí 9
1.3.2. Chiế n lƣợ c tạ o sƣ̣ khá c biệ t 10
1.3.3. Chiế n lƣợ c tậ p trung 10
1.4. TIẾ N TRÌ NH HOẠ CH ĐỊ NH CHIẾ N LƢỢ C CẤ P ĐƠN VỊ KINH
DOANH 11

1.4.1. Nghiên cƣ́ u thị trƣờ ng và xá c định nhu cầ u thị trƣờ ng 11
1.4.2. Xác định thị trƣờng mục tiêu 12
1.4.3. Xác định nguồn lực và lợi thế cạnh tranh 13
1.4.4. Xây dƣ̣ ng và lƣ̣ a chọ n chiế n lƣợ c kinh doanh 20
1.4.5. Chính sách triển khai chiến lƣợc kinh doanh 27
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH CÔNG TC HOẠCH ĐỊNH CHIN LƢC
KINH DOANH SÁCH THAM KHẢO TẠI CÔNG TY CP SCH VÀ
TBTH GIA LAI 33
2.1. GIỚ I THIỆ U KHÁ I QUÁ T VỀ CÔNG TY CP SÁCH VÀ TBTH GIA
LAI 33
2.1.1. Quá trnh hnh thành và phát triển 33
2.1.2. Cơ cấ u tổ chƣ́ c quả n lý củ a Công ty 34
2.1.3. Kế t quả kinh doanh củ a Công ty qua cá c năm 35
2.2. ĐC ĐIM VÀ TNH HNH KINH DOANH SÁCH THAM KHẢO

3.3. PHÂN ĐOẠ N THỊ TRƢỜ NG , LƢ̣ A CHỌ N VÀ ĐỊ NH VỊ THỊ
TRƢỜ NG MỤ C TIÊU 71
3.3.1. Phân đoạ n thị trƣờ ng 71
3.3.2. Xác định thị trƣờng mục tiêu 73
3.3.3. Định vị trên thị trƣờ ng mụ c tiêu 74
3.4. ĐÁ NH GIÁ VÀ XÁ C ĐỊ NH NGUỒ N LƢ̣ C CÔNG TY 76
3.4.1. Nguồ n lƣ̣ c 76
3.4.2. Năng lƣ̣ c cố t lõ i 79

3.4.3. Lợi thế cạnh tranh 81
3.5. XÂY DƢ̣ NG VÀ LƢ̣ A CHỌ N CHIẾ N LƢỢ C KINH DOANH SÁ CH
THAM KHẢ O 86
3.5.1. Xây dƣ̣ ng và lƣ̣ a chọ n chiế n lƣợ c dƣ̣ a trên năng lƣ̣ c cố t lõ i 86
3.5.2. Đá nh giá và lƣ̣ a chọ n chiế n lƣợ c kinh doanh 88
3.6. CÁC CHÍNH SÁCH THƢ̣ C THI CHIẾ N LƢỢ C 90
3.6.1. Chính sách cơ cấ u tổ chƣ́ c, kiểm soát 90
3.6.2. Chính sách đầu tƣ cấp đơn vị kinh doanh 91
3.6.3. Chính sách Marketing 95
KT LUẬN 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO 100
QUYT ĐỊNH GIAO ĐỀ LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)

DANH MỤC CC CHỮ VIT TẮT

BQ Bình quân
CP Cổ phần
Công ty Công ty cổ phần Sách và Thiết bị trƣờng học Gia Lai
DL Du lịch
DN Doanh nghiệp
DV Dịch vụ

Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi
17
1.4.
Tóm lƣợc mối quan hệ giữa các giai đoạn của kỳ sống,
vị thế cạnh tranh và chiến lƣợc đầu tƣ ở cấp đơn vị
cạnh tranh.
29
2.1.
Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty
35
2.2.
Kết cấu tiêu thụ các nhóm hàng của Công ty
36
2.3.
Kết quả hoạt động kinh doanh sách tham khảo
43
2.4.
Cơ cấu doanh thu sách tham khảo
44
2.5.
Doanh thu các đối thủ cạnh tranh
48
2.6.
Doanh số mua hàng của một số nhà cung cấp
50
2.7.
Doanh số bán hàng của các nhóm khách hàng
51
2.8.
Hệ thống các nhà sách, cửa hàng Công ty

2.2.
Biểu đồ doanh thu sách tham khảo
43
2.3.
Biểu đồ thị phần sách tham khảo của các Doanh
nghiệp Tỉnh Gia Lai năm 2010
48
1
MỞ ĐẦ U
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nhƣ̃ ng năm gầ n đây nề n kinh tế thế giớ i có nhiều sự biến động ,
khủng hoảng tài chính đang ngày càng lan rộng , thấ m sâu và o tƣ̀ ng n ền kinh
tế và Việ t Nam cũ ng không ngoại lệ. Nề n kinh tế đấ t nƣớ c t rong nhƣ̃ ng năm
qua liên tụ c chịu nhiề u sƣ̣ ả nh hƣở ng từ tnh trạng kinh tế suy thoái chung của
thế giới, giá cả các mt hàng tăng mạnh , thu nhậ p ngƣờ i dân eo hẹ p, thị phần
các ngành nghề bị chia nh , li suất ngân hàng tăng nhanh v.v V vy, các
doanh nghiệ p trong nƣớ c đã và đang đƣ́ ng trƣớ c muôn và n nhƣ̃ ng khó khăn
để tồn tại, trụ vững và phát triển. Chính những thách thức trên công tác hoạch
định chiế n lƣợ c kinh doanh đó ng va i trò hế t sƣ́ c quan trọ ng đối vớ i mỗ i mộ t
doanh nghiệ p. Mộ t trong nhƣ̃ ng vai trò quan trọ ng nhấ t củ a chiế n lƣợ c là giú p
doanh nghiệ p kị p thờ i ƣ́ ng phó nhanh vớ i sƣ̣ biế n độ ng củ a thị trƣờ ng , hạn
chế nhƣ̃ ng rủ i ro và tậ n dụ ng cá c cơ hộ i nâng cao năng lƣ̣ c cạ nh tranh.
Vớ i thƣ̣ c trạ ng kinh tế nhƣ trên các doanh nghiệp có xu hƣớng hoạt động
ở nhiều lnh vực để tn dụng các cơ hội nhm chia sẻ rủ i ro, tăng cƣờng năng
lƣ̣ c cạ nh tranh và tố i đa hoá lợ i nhuậ n. Ngoài việc hoạch đị nh chiế n lƣợ c phá t
triể n cấ p công ty, doanh nghiệ p cò n phả i chú trọ ng công tá c hoạ ch đị nh chiế n
lƣợ c cấ p đơn vị kinh doanh vì nó có đó ng gó p rấ t lớ n đố i vớ i sƣ̣ thà nh công
hay thấ t bạ i củ a một chiế n lƣợ c công ty.
Công ty cổ phần Sách và Thiết bị trƣờ ng họ c Gia Lai (Công ty CP Sách
và TBTH Gia Lai) hoạt động trong lnh vực cung cấ p sá ch và trang thiết bị

các Sở, ban ngà nh có liên quan.
5. Bố cục đề tài
Nội dung chuyên đề gồm 03 chƣơng chính:
3
Chƣơng 1: Cơ sở lý luậ n về hoạ ch đị nh chiế n lƣợ c kinh doanh trong
doanh nghiệ p;
Chƣơng 2: Phân tích công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sách
tham khảo Công ty CP Sách và TBTH Gia Lai;
Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sách tham khảo tại Công
ty CP Sách và TBTH Gia Lai đến năm 2015.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh sách tham khảo tại Công ty
cổ phần sách và Thiết bị trường học Gia Lai” là đề tài nghiên cứu về công tác
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sách tham khảo tại Công ty CP Sách và
TBTH Gia Lai hoạt động trên thị trƣờng Tỉnh Gia Lai. Hoạt động kinh doanh
của Công ty mang tính chất là đơn vị phân phối sách cho các Nhà xuất bản và
đơn vị phát hành sách đến với các khách hàng là các đọc giả tại địa phƣơng.
Nhƣng hiện nay tnh hnh cạnh tranh trên thị trƣờng sách tham khảo có xu
hƣớng ngày càng gay gt, cho nên mỗi đơn vị kinh doanh phải tự bảo vệ mnh
trƣớc những thách thức, giữ lấy thị phần, khách hàng của mnh để giúp doanh
nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. chính v vy, nội dung nghiên cứu của
dề tài này có ý ngha rất thiết thực về cả lý lun và thực tin đối với Công ty
CP Sách và TBTH Gia Lai trong việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sách
tham khảo giai đoạn 2012-2015 nhm phát huy tiềm lực của Công ty, nâng
cao năng lực cạnh tranh trong lnh kinh doanh thƣơng mại dịch vụ trên thị
trƣờng tỉnh Gia Lai mang lại những hiệu quả thiết thực hơn cho Công ty.
Trong quá trnh nghiên cứu đề tài này tác giả đ tm hiểu các tài liệu liên
quan đến đề tài hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ở những lnh vực khác nhau
nhƣng về các tài liệu nghiên cứu về lnh vực kinh doanh, phát hành sách lại
rất hạn chế nên tác giả chỉ nêu những vấn đề mang tính định hƣớng trong văn

hoạch phát triển ngành xuất bản, in, phát hành sách.[8]
Qua một thời gian tm hiểu các đề tài nghiên cứu trƣớc đây có nội dung
và phƣơng pháp nhƣ đ trnh bày nhƣ trên, đồng thời tác giả cũng đ thu thp
các thông tin về thị trƣờng sách và lnh vực ngành phát hành sách để hnh
thành nên đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh sách tham khảo tại Công
ty CP Sách và TBTH Gia Lai”.
Nhƣ vy, đề tài nghiên cứu về: “Hoạch định chiến lược kinh doanh sách
tham khảo tại Công ty CP Sách và TBTH Gia Lai” của tác giả đi sâu vào việc
nghiên cứu các vấn đề liên quan đến việc nghiên cứu và phân tích các vấn đề
liên quan đến việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh dựa trên sự phân tích
khả năng nội lực, tiềm lực, năng lực cốt lõi, những yếu tố tác động từ bên
ngoài nhƣ đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, công chúng, khách hàng, xu
hƣớng thị trƣờng, v.v Trên những cơ sở lý lun khoa học và nghiên cứu thực
tin đề tài s xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ph hợp và hiệu quả đối với
Công ty trong giai đoạn phát triển kinh doanh tiếp theo, cụ thể là giai đoạn
2012-2015. 6
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬ N VỀ HOẠ CH ĐỊ NH CHIẾ N LƢỢ C KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆ P
1.1. CHIN LƢC VÀ CC CẤP CHIN LƢC TRONG TỔ CHỨC
KINH DOANH
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc
“Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,
các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc kết hợp một cách
cht ch”.[6]
“Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhm
giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong

địa điể m và cá ch thƣ́ c mà nó có thể già nh đƣợ c lợ i thế cạ nh tranh so vớ i cá c
đố i thủ cạ nh tranh củ a mình . Điề u cố t yế u củ a chiế n lƣợ c kinh doanh là “lƣ̣ a
chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động
khác hơn so với đối thủ”.[2]
c. Các chiến lược chức năng
“Các cấp chiến lƣợc chức năng là chiến lƣợc hƣớng đến cải thiện hiệu
lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty nhƣ sản xuất, marketing,
quản trị vt liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D) và nguồn nhân lực”.[2, tr.
218] Mc d mỗi chiến lƣợc chức năng có thể tp trung vào một chức năng
nhất định nhƣng để cải thiện thực sự hiệu lực của một khối cạnh tranh nào đó
cần có sự phối hợp cht ch giữa các chức năng với nhau.
Lợi thế cạnh tranh bt nguồn từ năng lực của công ty nhm đạt đƣợc sự
vƣợt trội về hiệu quả, chất lƣợng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng.
Với các chiến lƣợc cấp chức năng, chúng ta có thể xem xét vai tr và cách
8
thức mà các chiến lƣợc hƣớng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động
trong phạm vi công ty.
1.2. ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾ N LƢỢ C VÀ CHIẾ N LƢỢ C CẤ P
ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.2.1. Khái niệm và đặc trƣng của đơn vị kinh doanh chiến lƣợc –
Strategic Business Unit (SBU)
Đơn vị kinh doanh là nhƣ̃ ng bộ phậ n có tí nh độ c lậ p tƣơng đố i trong
doanh nghiệ p, mƣ́ c độ độ c lậ p củ a tƣ̀ ng đơn vị kinh doanh phụ thuộ c và o
công tá c tổ chƣ́ c củ a mỗ i doanh nghiệ p . Trong mộ t doanh nghiệ p sả n xuấ t ,
đơn vị kinh doanh thƣờ ng đƣợ c phân loạ i căn cƣ́ và o lĩ nh vƣ̣ c hoạ t độ ng kinh
doanh, sản phẩm hay nhó m sả n phẩ m có tí nh tƣơng đồ ng và hỗ trợ cho nhau .
Mộ t số trƣờ ng hợ p ngƣờ i ta có thể phân loạ i theo tƣ̀ ng khu vƣ̣ c hay lĩnh vƣ̣ c
hoạt động cụ thể của doanh nghiệp.[3]
Đơn vị kinh doanh chiế n lƣợ c (SBU) là đơn vị kinh doanh phục vụ một
thị trƣờng bên ngoài xác định . Đơn vị kinh doanh có sƣ́ mệ nh , mục tiêu và

sản phẩm hay dịch vụ có các đc tính đƣợc khách hàng chấp nhn với chi phí
thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác,
chiến lƣợc dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản
phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.[2]
Mục đích của ngƣời đang theo đuổi chiến lƣợc dẫn đạo chi phí là làm tốt
hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản
phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm đều với thấp hơn đối thủ. Hàm ý của
ngƣời theo đuổi chiến lƣợc dẫn đạo chi phí là giành đƣợc một lợi thế chi phí
10
đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cng chuyển thành các công cụ hấp
dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn.
1.3.2. Chiế n lƣợ c tạ o sƣ̣ khá c biệ t
Mục tiêu của chiến lƣợc chung tạo sự khác biệt là để đạt đƣợc lợi thế
cạnh tranh của công ty bng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ mà đƣợc
khách hàng nhn thấy là độc đáo về một vài đc tính quan trọng. Công ty tạo
sự khác biệt cố tha mn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà đối thủ cạnh
tranh không thể làm với ý định s đi hi mức giá tăng thêm (một mức giá
đáng kể trên mức trung bnh ngành). Khả năng tạo ra thu nhp bng cách yêu
cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí nhƣ trong trƣờng hợp
ngƣời dẫn đạo chi phí) cho phép những ngƣời tạo sự khác biệt làm tốt hơn các
đối thủ cạnh tranh của nó và giành đƣợc lợi nhun trên mức trung bnh ngành.
Mức giá tăng thêm của ngƣời tạo sự khác biệt về thực chất thƣờng cao hơn
mức giá mà ngƣời dẫn đạo chi phí đi hi, và khách hàng sẵn lng trả cho
điều đó bởi họ tin vào chất lƣợng đƣợc khác biệt hóa của sản phẩm là có giá
trị phân biệt. Do đó sản phẩm đƣợc định giá trên cơ sở những g mà thị trƣờng
s chịu đựng.[2]
1.3.3. Chiế n lƣợ c tậ p trung
Chiến lƣợc tp trung là chiến lƣợc cạnh tranh chung thứ ba. Sự khác biệt
chủ yếu với hai chiến lƣợc trên là nó hƣớng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của
nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lƣợc tp trung s hƣớng

vị kinh doanh, đó là quyết định về thị trƣờng mục tiêu để hƣớng sự phục vụ
của mnh vào đó. Để có đƣợc quyết định nhƣ vy các công ty phải chia khách
hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Quá trnh đó
đƣợc gọi là quá trnh phân đoạn thị trƣờng.[2]
12
Phân đoạn thị trƣờng là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng
dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tm
ra một lợi thế cạnh tranh. Trong quá trnh phân đoạn thị trƣờng các khách
hàng có nhu cầu tƣơng tự nhau đƣợc nhóm thành những nhóm riêng. Hầu hết,
các đc tính có thể phân biệt của tổ chức và con ngƣời s đƣợc dng vào trong
quá trnh phân đoạn. [2]
b. Nhu cầu khách hàng
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát
mà có thể s đƣợc tha mn bng các đc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Sự
khác biệt hóa sản phẩm là quá trnh tạo một lợi thế bng việc thiết kế sản
phẩm - hàng hóa hay dịch vụ - để tha mn nhu cầu khách hàng.[2]
Muốn có thông tin về nhu cầu khách hàng ngoài khả năng phán đoán,
theo dõi, hnh thành hệ thống thông tin thị trƣờng, đơn vị kinh doanh cn phải
có những cuộc nghiên cứu bng nhiều hnh thức và phƣơng pháp khác nhau
nhm đo lƣờng nhu cầu thị trƣờng hiện tại và dự đoán nhu cầu tƣơng lai.
1.4.2. Xác định thị trƣờng mục tiêu
“Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu bao gồm đánh giá và lựa chọn một hoc
một số phân đoạn mà các yêu cầu về giá trị của sản phẩm ph hợp với khả
năng của tổ chức”.[2]
Các công ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lƣợc hƣớng đến các phân
đoạn thị trƣờng. Thứ nhất, chọn phục vụ cho các khách hàng bnh thƣờng,
nhƣ thế không nhất thiết phải nhn biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm.
Thứ hai, phục vụ đa dạng ngha là phân đoạn thị trƣờng của nó thành các
phân đoạn khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của
mỗi phân đoạn. Thứ ba, phục vụ tp trung, ngha là công ty có thể chọn để

Các nguồn tài chính
- Khả năng vay nợ
- Khả năng tự tài trợ
Các nguồn tổ chức
- Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ
thống hoạch định, kiểm soát phối hợp chính thức
Các nguồn vt chất
- Tính phức tạp và phân bố các nhà xƣởng
máy móc thiết bị
Các nguồn kỹ thut
- Dự trữ về kỹ thut nhƣ bản quyền, nhn
hiệu thƣơng mại, bng sáng chế, bí mt kinh
doanh.
Nguồn: PGS.TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải
(2009).

Bảng 1.2. Các nguồn lực vô hình
Nguồn
Nội dung
Nhân sự
- Kiến thức
- Tin cy
- Các khả năng quản trị
- Thói quen tổ chức
Các nguồn sáng kiến
- Các ý tƣởng
- Khả năng khoa học
- Khả năng cải tiến
Các nguồn danh tiếng
- Danh tiếng với khách hàng

g đ sản sinh ra năng lực tạo sự khác biệt. Một công ty có thể có các nguồn
lực độc đáo và đáng giá nhƣng nếu không có khả năng tiềm tàng để sử dụng
các nguồn lực đó một cách hiệu quả vẫn không thể tạo ra và duy tr khả năng
tạo sự khác biệt. Điều đó cũng có ngha rng một công ty không nhất thiết
phải có các nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lp khả năng khác biệt
min là nó có những khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có.
Một công ty để có năng lực khác biệt, nó phải có tối thiểu một nguồn lực
độc đáo và đáng giá và các khả năng tiềm tàng (các kỹ năng) cần thiết để khai
thác nguồn lực đó, hoc một năng lực độc đáo để quản trị các nguồn lực
16
chung. Năng lực tạo sự khác biệt của công ty là mạnh nhất khi nó sở hữu cả
nguồn lực độc đáo và đáng giá cng với năng lực quản trị các nguồn lực đó.
c. Năng lự c cố t lõ i
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty đƣợc sử dụng
nhƣ nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một công ty có
tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó. Năng lực cốt lõi phát sinh theo
thời gian thông qua quá trnh học tp, tích lũy một cách có tổ chức về cách
thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau. Nhƣ một khả năng hành
động, các năng lực cốt lõi là “đồ phục sức sang trọng của một công ty”, các
hoạt động mà công ty thực hiện tốt so với đối thủ cạnh tranh và thông qua đó
nó làm tăng giá trị cho các hàng hóa và dịch vụ trong suốt thời gian dài.[2]
* Tạo dựng các năng lực cốt lõi
Có hai công cụ giúp các công ty nhn diện và tạo dựng các năng lực cốt
lõi. Công cụ thứ nhất bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh
bền vững mà công ty có thể sử dụng để xác định các nguồn lực và khả năng
có tiềm năng trở thành các năng lực cốt lõi hay không. Công cụ thứ hai là
phân tích chuỗi giá trị, công ty có thể sử dụng công cụ này để chọn ra các
năng lực tạo giá trị cần đƣợc duy tr, nâng cấp, hay phát triển và các năng lực
cần mua từ bên ngoài.
- Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững