BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN MINH TRANG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS VINALINK

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN MINH TRANG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS VINALINK

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THANH HỘI

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018



3.

Đối tượng nghiên cứu: .................................................................................... 2

4.

Phạm vi nghiên cứu:........................................................................................ 3

5.

Phương pháp nghiên cứu: ............................................................................... 3

6.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: ........................................................................... 4

7.

Kết cấu đề tài:.................................................................................................. 4

CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG
DOANH NGHIỆP .....................................................................................................5
1.1.

Khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp ............... 5

1.1.1.

Khái niệm ............................................................................................ 5

PHẦN LOGISTICS VINALINK TRÊN ĐỊA BÀN TP. HỒ CHÍ MINH. .........31
2.1.

Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink ............................. 31

2.1.1.

Quá trình hình thành và phát triển Công ty....................................... 32

2.1.2.

Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty ...................................... 34

2.1.3.

Sứ mệnh và phương châm hoạt động của Công ty ........................... 34

2.1.4.

Tình hình tổ chức bộ máy quản lý Công ty....................................... 35

2.2.

Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công Ty Cổ Phần Logistics

Vinalink trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh ................................................................ 37
2.2.1.

Thực trạng nhân sự tại Công ty trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh ........ 37


3.1.

Cơ sở đề xuất giải pháp ......................................................................... 65

3.1.1.

Định hướng phát triển chung của ngành vận tải logistics đến năm

2025

65

3.1.2.

Định hướng và mục tiêu nâng cao công tác tuyển dụng của Công ty

đến năm 2025 .................................................................................................... 65
3.2.

Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại Công Ty Cổ

Phần Logistics Vinalink ........................................................................................ 66
3.2.1.

Hoạch định và xây dựng kế hoạch tuyển dụng hằng năm ................ 67

3.2.2.

Cải thiện hiệu quả và chất lượng công tác phỏng vấn ...................... 71



CV

Sơ yếu lý lịch

DNV

Net Norske Veritas

FIATA

Federation International of Freight
Forwarders Association

GTVT

Giao thông vận tải

HC – KT

Hành Chính – Kế Toán

HĐQT

Hội đồng quản trị

KCN

Khu công nghiệp



Vietnam Freight Forwarders Association

VND

Việt Nam Đồng

VP

Văn phòng

VPĐD

Văn phòng đại diện

XNK

Xuất - nhập khẩu


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 0.1. Tổng hợp số lượng lao động nghỉ việc tại Công ty trên địa bàn Tp.
Hồ Chí Minh trong tháng 6 năm 2018 ............................................................... 2
Bảng 2.1. Cơ cấu nhân sự theo giới tính .......................................................... 37
Bảng 2.2. Cơ cấu nhân sự theo phòng ban/ khối ngành ................................... 38
Bảng 2.3. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi............................................................. 39
Bảng 2.4. Tổng hợp số lượng lao động nghỉ việc tại Công ty trên địa bàn Tp.
Hồ Chí Minh trong tháng 6 năm 2018 ............................................................. 41
Bảng 2.5. Bảng tổng hợp kết quả thống kê mô tả ............................................ 48
Bảng 2.6. Bảng kết quả khảo sát về công tác lập kế hoạch và thông báo tuyển

và phát triển bền vững thì rất ít công ty thực hiện được. Ngay đến cả các Doanh
nhiệp hay tập đoàn lớn cũng bị tác động một cách mạnh mẽ. Đây là thách thức
nhưng cũng là cơ hội cho doanh nghiệp nào sử dụng và phát huy vai trò của Quản
trị nhân lực trong thời kỳ đổi mới một cách hợp lý.
Ngày 14/02/2017, Chính phủ đã ban hành Quyết định số 200/QĐ-TTg phê
duyệt Kế hoạch hành động nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển dịch vụ
Logistics Việt Nam đến năm 2025 để cải thiện năng lực cạnh tranh của ngành, đồng
thời khuyến khích và biến ngành Logistics thành ngành kinh tế mũi nhọn của Việt
Nam trong thời gian tới. Đây vừa là thách thức, vừa là cơ hội đối với Công Ty Cổ
Phần Logistics Vinalink - là một trong những công ty hiện đang có vị thế khá vững
mạnh trong lĩnh vực vận chuyển tuyến Quốc tế và Nội địa.
Hiện nay, Công ty có xây dựng được quy trình tuyển dụng riêng cho mình
nhưng quy trình này lại không chú trọng vào năng lực của nhân viên cho nên tỷ lệ
nhân viên được tuyển dụng của Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink thường có xác
suất đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trong thời gian thử việc hoặc sau khi
ký hợp đồng làm việc khá cao vì lý do “Công việc không phù hợp” lên đến 55%.
Lý do “Công việc không phù hợp” ở đây không chỉ đơn thuần là do tính chất
công việc không phù hợp với nhân viên mà còn do tác động khách quan vì dự án
Vinhomes Golden River - biến khu nhà ở ven sông Sài Gòn trở thành khu đô thị
sinh thái ven sông. Vì bị thu mua lại nên trụ sở chính của công ty Vinalink sẽ di dời


2

đến địa điểm. Điều này gây nên một chấn động lớn đối với đa số nhân viên văn
phòng.
Bảng 0.1. Tổng hợp số lƣợng lao động nghỉ việc tại Công ty trên địa bàn
Tp. Hồ Chí Minh trong tháng 6 năm 2018
Số lƣợng
STT


Tổng

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo của phòng HC – KT)
Thêm vào đó, trong thời gian công tác tại Vinalink, tác giả nhận thấy rằng
Công ty đang gặp khó khăn trong việc tuyển người mới phù hợp cho các vị trí cần
thiết.
Cho nên vấn đề cấp thiết của Công ty chính là hoạt động tuyển dụng còn tồn
tại khá nhiều hạn chế cần được đổi mới, cải thiện và nâng cao để đảm bảo tuyển
dụng được những nhân viên phù hợp đảm bảo cho việc phát triển của Công ty.
Vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động
tuyển dụng tại Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink” cho đề tài luận văn tốt nghiệp
của mình.
2.

Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu chính của đề tài là tìm ra các giải pháp thích hợp nhằm hoàn thiện
hoạt động tuyển dụng cho Công Ty Cổ Phần Logistics trong những năm sau này.
- Xem xét, đánh giá hoạt động tuyển dụng hiện tại của Công ty, giúp Công ty
thấy được những hạn chế của mình
- Từ đó đưa ra các giải pháp giúp cải thiện hoạt động tuyển dụng của Công ty
để Công ty tìm được những nhân lực phù hợp nhất, tốt nhất đối với yêu cầu của
chức danh công việc đó.
3.

Đối tƣợng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu:


Công Ty Cổ Phần Logistics Vianlink sau khi thực hiện phỏng vấn chuyên sâu với
ban lãnh đạo
- Thông tin sau khi khảo sát được thực hiện và thu thập được sẽ được xử lý
bằng công cụ là phần mềm SPSS phiên bản 20.0 để so sánh, đánh giá thực trạng
công tác tuyển dụng tại Công ty.
Đối với dữ liệu thứ cấp:


4

- Tác giả thu thập dữ liệu là các số liệu từ phòng Hành Chính – Nhân Sự của
Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink kết hợp với một số các tài liệu khác có liên
quan từ sách, báo, internet, …
- Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả để xem xét lại tổng quan thực
tại đã và đang diễn ra trong công tác tuyển dụng tại Công ty Vinalink.
- Đồng thời kết hợp với phương pháp phân tích, tổng hợp, tư duy, suy
luận,…từ đó đề xuất các giải pháp cải tiến, hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại
Công ty Vinalink.
Cách thức tiến hành điều tra:
- Tác giả sẽ đi in và phát đi 150 bản khảo sát trực tiếp cho đối tượng được
khảo sát. Dự kiến thu về khoảng 130 bản khảo sát vì trường hợp đối tượng khảo sát
không hoàn thành bản khảo sát đúng tiến độ, đánh không đủ mục hoặc chọn nhiều
giá trị trong cùng một câu hỏi.
Phương pháp lấy mẫu:
- Tác giả sẽ dùng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, phi xác suất.
6.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng của Công ty Vinalink tại Tp. Hồ Chí

như sau: Con người (Men), Phương pháp (Methods), Máy móc- thiết bị (Machines),
Nguyên vật liệu (Materials). Trong đó, nguồn lực quan trọng nhất vẫn là “con
người”. Bởi vì nguồn nhân lực có khả năng tự thân vận động, chi phối và quyết định
các nguồn lực còn lại.
Thêm vào đó, những nguồn lực khác có giới hạn còn nguồn nhân lực thì lại là
vô hạn. Nguồn lực con người khi càng được khai thác, càng được sử dụng thì càng
phát triển.
Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực. Theo Nguyễn Thanh Hội
(2017, tr. 13) khái niệm “nguồn nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con
người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo
doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức,
khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh
nghiệp.”
“Nguồn nhân lực của một tổ chức là nguồn lực được hình thành trên cơ sở của
các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định” (Trần Kim Dung, 2015)
Từ hai định nghĩa trên ta có thể đúc kết lại khái niệm nguồn nhân lực theo hai
nghĩa như sau:
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là toàn bộ những khả năng của con người
bao gồm về trí lực và thể lực hay có thể gọi là thể chất và tinh thần.
Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là con người trong độ tuổi lao động, họ có
khả năng lao động cũng như sẵn sàng tham gia lao động.


6

Vì vậy, nguồn nhân lực sẽ được xem xét trên cả 2 khía cạnh là chất lượng và
số lượng.
Theo quan điểm của tôi, nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp chính là tổng
số người hiện đang làm việc tại tổ chức, có mối quan hệ ràng buộc với tổ chức

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên, tạo động lực làm việc, trả công lao động và giao tế nhân sự
1.1.1.3. Khái niệm về tuyển dụng nhân sự
Nguyễn Thanh Hội (2017, tr. 75) phát biểu rằng “ tuyển dụng là quá trình thu
hút, thể hiện và lựa chọn những lao động thỏa mãn yêu cầu công việc để bổ sung
cho nguồn lực của tổ chức hay doanh nghiệp.”
Hay hiểu một cách đơn giản hơn, tuyển dụng là phương pháp dùng để rút ngắn
khoảng cách những chênh lệch về chất lượng cũng như số lượng giữa nhu cầu và
nguồn nhân lực.
Tuyển dụng nhân sự gồm hai quá trình tuyển mộ và tuyển chọn.
Trong đó, tuyển mộ là quá trình tìm kiếm, thu hút lực lượng lao động trong xã
hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức và thuyết phục họ tham gia vào các vị
trí còn trống phù hợp với yêu cầu của doang nghiệp.
Tuyển chọn là quá trình chọn lọc và lựa ra đối tượng phù hợp nhất với vị trí
công việc đang cần trong số đông các đối tượng tham gia ứng tuyển.
1.1.1.4. Quy trình tuyển dụng nhân lực dƣới góc độ nhà quản lý
Dưới góc độ của nhà quản lý, quá trình tuyển dụng nhân lực bao gồm: Xây
dựng kế hoạch tuyển dụng, tổ chức thực hiện tuyển dụng, kiểm tra và đánh giá công
tác tuyển dụng. Ta có sơ đồ sau:


8

Xác định người thực

Thu hút người xin
việc

hiện tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển

chọn ứng viên

Hoàn tất quá trình
tuyển dụng

Hình 1.1. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực dƣới góc độ nhà quản lý
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng
Xác định người thực hiện tuyển dụng
Tuyển dụng là một trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân
lực. Phòng nguồn nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển dụng của
tổ chức. Các nhà quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyển
dụng nhân viên. Quả thật đó là một việc khó và tốn thời gian và họ cho rằng bộ
phận nhân sự sẽ làm tốt hơn. Tuy nhiên, các nhà quản lý chức năng thường chỉ cho
bộ phận nhân sự biết một số yêu cầu cơ bản, chẳng hạn như các yêu cầu về trình độ
chuyên môn, số năm kinh nghiệm cần thiết, và một số kỹ năng khác. Những tiêu
chuẩn đó thực sự chưa đủ để xác định được chính xác người mà nhà quản lý chức
năng cần và vì vậy bộ phận nhân sự khó có thể tìm được đúng người. Giống như
các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên là trách nhiệm của tất
cả các nhà quản lý chức năng.
Xác định nhu cầu tuyển dụng


9

Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem doanh nghiệp có thực sự
cần tuyển nhân viên không, tuyển bao nhiêu người, tuyển người để làm những việc
gì và cần tuyển người có những tiêu chuẩn như thế nào.
Đánh giá mức độ cấp thiết của nhu cầu tuyển dụng
Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định
chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Tức là doanh nghiệp cần tuyển

Nguồn bên ngoài (Nguồn ứng viên bên ngoài tổ chức): bao gồm những sinh
viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (bao gồm cả
những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài); những người đang trong
thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
Xác định phương pháp tuyển dụng
Có nhiều phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng không có cách nào cho
kết quả tuyệt đối chính xác. Vì vậy, người ta thường kết hợp nhiều phương pháp để
có được kết quả đáng tin cậy hơn.
Sàng lọc hồ sơ: Hồ sơ dự tuyển của ứng viên thường cung cấp các thông tin cơ
bản về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, và các
thông tin cá nhân (tuổi, giới tính,...). Thông tin rút ra từ hồ sơ dự tuyển sẽ không đủ
để đánh giá toàn diện về ứng viên nhưng có thể sử dụng để loại bớt những ứng viên
không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu.
Kiểm tra, trắc nghiệm: Kỹ thuật kiểm tra hoặc trắc nghiệm thường được sử
dụng để đánh giá những tiêu chí mà nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn không làm
được hoặc không hiệu quả, chẳng hạn như kiểm tra trình độ chuyên môn, trắc
nghiệm tâm lý. Phương pháp tuyển dụng này cũng được sử dụng trong những
trường hợp cần loại bớt các ứng viên không phù hợp một cách nhanh chóng.
Phỏng vấn tuyển dụng: là một hoạt động trao đổi thông tin trực tiếp được thiết
kế để khám phá những sự thật về kiến thức, kinh nghiệm, thành công và thất bại
trong quá khứ cũng như động cơ làm việc của ứng viên nhằm xác định xem liệu họ
có thể làm tốt công việc không.
Điều tra xác minh: Phương pháp này thường được thực hiện khi nhà tuyển
dụng đã có quyết định lựa chọn. Mục đích của việc này là để củng cố cho quyết
định lựa chọn. Có thể yêu cầu các ứng viên cung cấp tên của một số người giới
thiệu, những người có thể cung cấp thông tin về phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm
và hiệu quả làm việc của ứng viên. Một trong những người giới thiệu này nên là cấp


11



12

nhỏ, với mỗi bước công việc sẽ tương ứng với một mốc thời gian. Ngược lại, kế
hoạch tuyển dụng phải gắn với thời gian trước mắt và lâu dài.
Xác định chi phí tuyển dụng
Chi phí cho tuyển dụng bao gồm:
- Chi phí thời gian thông qua các cấp bậc trong doanh nghiệp cũng như các
chuyên viên quản trị nhân lực trong việc xác định và xây dựng nhu cầu tuyển dụng.
- Thù lao phải trả cho các văn phòng tuyển dụng.
- Chi phí thời gian trong việc duyệt các thư và hồ sơ xin việc cũng như phỏng
vấn ứng viên.
- Chi phí liên quan tới việc sắp xếp cho nhân viên mới, mất mát gây ra do
năng suất của nhân viên mới dưới mức bình thường trong khoảng thời gian làm
quen với công việc cũng như thích nghi với môi trường làm việc.
Tuỳ vào từng đợt tuyển dụng khác nhau mà việc phân bổ chi phí tuyển dụng là
khác nhau. Tuy nhiên, việc phân bổ chi phí tuyển dụng cũng chỉ tập trung vào một
số loại chi phí trên.
Tổ chức thực hiện tuyển dụng
Thu hút người xin việc
Thu hút ứng viên là dựa vào các nguồn cung cấp ứng viên đã xác định được
trong kế hoạch tuyển dụng để lựa chọn các phương pháp và thực hiện việc thu hút
ứng viên phù hợp. Bộ phận nhân sự thường có nhiều thuận lợi để thực hiện việc này
hơn các nhà quản lý chức năng. Khi thực hiện việc thu hút ứng viên có thể sử dụng
một phương pháp cũng có thể sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau dưới
đây.
Thu hút nguồn ứng viên nội bộ:
Khác với đề bạt, bổ nhiệm hoặc phân công công việc nội bộ, tuyển dụng nội
bộ cần được thực hiện công khai với phương thức tuyển chọn nhất quán và các tiêu

Đăng quảng cáo và thuê dịch vụ tuyển dụng. Hiện nay, phương pháp đăng quảng
cáo đang được sử dụng nhiều nhất và được nhiều đối tượng lao động quan tâm nhất.
Bên cạnh đó, phương pháp thuê dịch vụ tuyển dụng có đặc điểm đặc thù đó là
thường được áp dụng tại các doanh nghiệp không có phòng chuyên trách về nhân
lực hoặc có nhưng chuyên môn không sâu. Ngoài ra, khi thuê dịch vụ tuyển dụng
các doanh nghiệp có thể chỉ thuê việc thu hút ứng viên cũng có thể thuê thực hiện
nhiều bước trong quy trình tuyển dụng.


14

Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng viên
Tổ chức đã hoàn tất quá trình thu hút ứng viên của quy trình tuyển dụng và tổ
chức đang có rất nhiều hồ sơ ứng viên. Vậy tổ chức phải làm gì tiếp theo để xác
định được ứng viên phù hợp nhất?
Lựa chọn ứng viên là quá trình so sánh nhiều ứng viên khác nhau với các tiêu
chuẩn tuyển dụng để xác định ứng viên đáp ứng tốt nhất. So sánh các ứng viên là
một việc khó, nhất là khi tổ chức có rất nhiều các ứng viên. Vì vậy, trước khi tiến
hành đánh giá ứng viên tổ chức cần xác định được quy trình và các tiêu chuẩn đánh
giá cùng một phương pháp thống nhất để so sánh nhằm tìm ra ứng viên phù hợp
nhất.
Tổ chức nên dựa trên “bản mô tả công việc” và “bản yêu cầu của công việc
đối với người thực hiện” hoặc dựa trên bản yêu cầu ứng viên (nếu có) để lập ra một
bảng liệt kê những tiêu chuẩn đánh giá và tiến hành đánh giá mỗi ứng viên theo các
tiêu chuẩn đó.
Khi xây dựng các tiêu chí hay tiêu chuẩn đánh giá, hãy chú ý tới độ tin cậy và
mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn mà tổ chức đã chọn. Chỉ chọn những tiêu chuẩn
mà nhiều người có thể đánh giá hoặc nhận biết một cách thống nhất và có liên quan
tới hiệu quả công việc của vị trí đó.
Độ tin cậy chỉ sự nhất quán của việc đánh giá, thường là theo thời gian và theo

vậy, tổ chức phải linh hoạt áp dụng phương pháp so sánh ứng viên phù hợp với
phương pháp tuyển dụng.
Đánh giá và lựa chọn ứng viên
Đánh giá và lựa chọn ứng viên là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước
trong quá trình là một phương pháp tuyển dụng. Số bước hay số phương pháp được
sử dụng không cố định mà nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc và tính
chất của loại lao động cần tuyển dụng.
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá và lựa chọn ứng viên, là buổi
gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập
mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này
cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công
việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên
đó hay không. Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các ứng viên


16

không có khả năng phù hợp với công việc thì cần loại bỏ ngay. Mặt khác, trong
bước này không nên dùng các yếu tố: tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc và các
khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc. Những lý do chính để
loại bỏ các ứng viên ở bước này là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về trình độ
chuyên môn, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như trong bản thông báo
tuyển dụng hoặc trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng
vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu... Bước
này, thường các tổ chức sử dụng ít, bởi kết quả nó mang lại chưa chính xác. Tuỳ
vào trường hợp, thời điểm và công việc cụ thể mà các tổ chức có thể sử dụng.
Sàng lọc hồ sơ
Hồ sơ xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có
trách nhiệm làm hồ sơ xin việc theo yêu cầu mà các nhà tuyển dụng lao động đề ra.