BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
LỢI SÔNG TÍCH

Học viên cao học

: Đặng Phương Nam

Lớp

: 24KT11

Chuyên ngành

: Quản lý tài nguyên và môi trường

Người HD khoa học

: PGS.TS. Ngô Thị Thanh Vân

Bộ môn quản lý

: Quản lý xây dựng

ii


MỤC LỤC

iii


DANH MỤC BẢNG

iv


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT

NỘI DUNG VIẾT ĐẦY ĐỦ

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

DVDL

Dịch vụ du lịch

ĐBSCL

Đồng bằng sông Cửu Long


Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

v


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nhân lực trong Doanh nghiệp (DN) là một trong những yếu tố quan trọng
nhất quyết định sự thành công của DN. Một tổ chức dù là quốc gia hay DN, muốn
phát triển thành công, ổn định và bền vững thì việc quản trị nhân lực hiệu quả là
cực kỳ quan trọng và cần thiết. Thực tế hiện nay, Việt Nam ngày càng hội nhập
quốc tế sâu, rộng, phạm vi toàn cầu đã và đang tạo sức ép ngày càng lớn cho các
DN, buộc các DN cũng phải tự đổi mới, hội nhập để thành công. Trong bối cảnh đó,
việc chủ động được nhân lực, thu hút, sử dụng hiệu quả nhân lực, đặc biệt là nhân
lực chất lượng cao có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định sự thành công hay
thất bại của một DN, một tổ chức.
Công ty TNHH MTV thủy lợi Sông Tích là một DN có 100% vốn thuộc sở hữu nhà
nước, do UBND Thành phố Hà Nội quyết định thành lập. Nhiệm vụ chính của
Công ty là quản lý hệ thống công trình thủy lợi phục vụ tưới tiêu cho sản xuất nông
nghiệp, dân sinh xã hội trên địa bàn các huyện: Ba Vì, Thạch Thất, Phúc Thọ, Quốc
Oai và Thị xã Sơn Tây. Đến thời điểm 31/12/2015, tổng số cán bộ, công nhân, lao
động của Công ty là 870 người.
Thực hiện chính sách tam nông “nông nghiệp, nông thôn và nông dân”, chính sách
cơ giới hóa, hiện đại hóa trong sản xuất nông nghiệp, chính sách dồn ô đổi thửa,
xây dựng nông thôn mới của Đảng và Nhà nước đã và đang đặt ra nhiều cơ hội,
thách thức đối với các DN sản xuất nông nghiệp nói chung, các DN thủy lợi nói
riêng cũng như đối với Công ty TNHH MTV thủy lợi Sông Tích. Với Công ty
TNHH MTV thủy lợi Sông Tích trong bối cảnh hiện nay như vậy, trong xu thế ngày
càng cạnh tranh quyết liệt trên thị trường của các doanh nghiệp để tồn tại cùng lộ

nhân lực tại Công ty TNHH MTV thủy lợi Sông Tích.
- Phạm vi về thời gian: Đề tài sử dụng số liệu về kết quả quản trị nhân lực giai đoạn
2015 – 2017, nghiên cứu đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công

2


tác quản trị nhân lực giai đoạn 2017-2022.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
a. Ý nghĩa khoa học:
Luận văn đã nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực;
những nhân tố tác động đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để làm cơ sở cho
việc phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
trong điều kiện kinh doanh mới của nền kinh tế thị trường định hướng XHCN.
b. Ý nghĩa thực tiễn:
Những giải pháp khả thi, có cơ sở khoa học được đề xuất là những gợi ý giúp cho việc
nghiên cứu triển khai trong công tác quản trị nhân lực, nhằm góp phần hoàn thiện công
tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV thủy lợi Sông Tích.
6. Dự kiến kết quả đạt được
Những kết quả mà đề tài nhằm đạt được gồm 3 mảng vấn đề sau:
- Hệ thống những cơ sở lý luận về nhân lực; hệ thống chỉ tiêu đánh giá công tác quản
trị nhân lực; vai trò của công tác quản trị nhân lực và những nhân tố ảnh hưởng đến
hiệu quả của công tác này;
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH MTV
thuỷ lợi Sông Tích trong thời gian qua, qua đó đánh giá những kết quả đạt được,
những mặt mạnh cần duy trì, phát huy và những tồn tại cần tìm giải pháp khắc phục;
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH MTV thuỷ lợi Sông Tích nói riêng và doanh nghiệp khai thác công trình thủy
lợi nói chung.
7. Nội dung luận văn

thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần đến mức cạn kiệt. Sự
khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn
kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn cả mỗi con người.
Trong mỗi doanh nghiệp, NNL là nguồn lực quan trọng không thể thiếu, quyết định
đến sự thành bại của doanh nghiệp. Do đó, nhà quản lý cần phải quan tâm, bồi dưỡng
NNL của mình để đảm bảo NNL đủ mạnh cả về chất và lượng, đảm bảo cho sự phát
triển của doanh nghiệp của doanh nghiệp không chỉ hiện tại mà trong cả tương lai.
Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người, trong đó có cả nguồn lực hiện hữu và
nguồn lực tiềm năng. Nó thể hiện ra ngoài bởi khả năng làm việc, nó bao gồm sức
khỏe, trình độ, tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng say mê,...
Thực tế đã chứng minh vai trò của con người trong sản xuất là vô cùng quan trọng,
nhân lực là yếu tố trung tâm trong mọi yếu tố khác của sản xuất. Khi không có nhân
lực, mọi yếu tố khác sẽ không được vận hành, sử dụng vào sản xuất.
Thuật ngữ “nhân lực” hay “nguồn nhân lực” đã được xuất hiện từ thập niên 80 của thế
kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người
trong kinh tế lao động. Nếu như trước đó nhân viên được coi là lực lượng thừa hành,
phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những
năm 80 đến nay quản lý nguồn nhân lực (NNL) với phương thức mới mang tính mềm
dẻo, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao
nhất các khả năng tiềm tàng vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình
lao động phát triển.
Đã có nhiều quan điểm khác nhau về NNL như:
Theo Liên Hợp Quốc trong các chỉ số phát triển thế giới (World Development
Indicators)(2000) thì: “NNL là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực
và tính sáng tạo của con người có quan hệ với sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất
nước”[21,Tr.3].
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân (2008) thì “NNL là
nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội

5

với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự
chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất
theo sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi

6


trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã
tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề
quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần là vấn đề
quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và
thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người của tất cả các
quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ trước
đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người vào đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm
phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh
nghiệp. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự
với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình
sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang
đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và
hiệu quả cao hơn”. Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ
sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực riêng nhằm thỏa mãn
nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng
góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao
cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển

lượng lao động cần thiết đáp ứng kịp thời các kế hoạch kinh doanh.
Phân tích và thiết kế công việc: vạch rõ những nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công
việc và mối quan hệ của nó đối với những công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần
thiết, những điều kiện làm việc cần thiết để hoàn thành nó.
Tuyển mộ, tuyển chọn, biên chế nhân lực: nghiên cứu việc thu hút, sắp xếp, bố trí
người lao động vào các vị trí làm việc khác nhau trong doanh nghiệp.
Tạo động lực trong lao động: vạch rõ các yếu tố tạo động lực về phía nội tại người lao
động cũng như về phía tổ chức, xã hội và các phương hướng tạo động lực cần quan
tâm.
Đánh giá thực hiện công việc: làm cơ sở cho việc thuê mướn, sa thải, trả thù lao cho
người lao động.
Đào tạo và phát triển: đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, đồng thời đáp ứng nhu
cầu của người lao động.
Đãi ngộ và phúc lợi: có tác dụng thu hút những người tài giỏi về cho tổ chức, củng cố
lòng trung thành của nhân viên và giảm tối đa số người rời bỏ tổ chức, rời bỏ doanh
nghiệp.
Quan hệ lao động: nghiên cứu những vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ của người sử dụng
lao động và người lao động thông qua hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể.
Bất bình và kỷ luật lao động: thủ tục giải quyết các bất bình có hiệu quả để bảo vệ
người lao động cũng như các nguyên tắc, hình thức tiến hành kỷ luật đối với người lao
động.

8


An toàn và sức khỏe cho người lao động: chương trình an toàn để loại trừ các tai nạn
sẽ xảy ra và các chương trình sức khỏe cho người lao động.
Tổ chức hệ thống QTNL: Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của phòng QTNL và của
quản trị viên nhân lực.
Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội dung đòi hỏi



hoặc giáng chức để đạt được nhu cầu nhân lực trong tương lai. Nếu còn thấy thiếu nhà
quản trị sẽ tiến hành tuyển dụng từ bên ngoài.
+ Nếu thừa nhân viên: Doanh nghiệp có thể giảm bớt giờ làm việc, hạn chế tuyển
dụng lại, cho về hưu sớm hoặc cho nghỉ tạm thời.
- Bước 4: Kiểm tra đánh giá các kế hoạch
Để thực hiện được công việc dự báo nhà quản trị phải sử dụng các hệ thống thông tin,
hồ sồ lưu trữ của doanh nghiệp.
- Trong thực tiễn, có năm mức độ phối hợp các chiến lược và chính sách kinh doanh
với các chiến lược và chính sách nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Khi phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần đặt các yếu
tố của hệ thống quản trị nguồn nhân lực và các quá trình quản trị nguồn nhân lực vào
trong môi trường làm việc cụ thể.
- Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên gồm có: phân tích xu hướng; phân tích
tương quan; theo đánh giá của các chuyên gia; và sử dụng máy vi tính.
- Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực cần dự toán chi phí hoạt động của phòng nhân lực
với các nội dung chính: Chi phí tổ chức hoạt động, chi phí văn phòng, quỹ lương,....
- Các biện pháp giải quyết tình trạng thừa biên chế trong doanh nghiệp là: (1) cho nghỉ
việc; (2) nghỉ không ăn lương; (3) giảm giờ làm việc hoặc nhân viên thay nhau làm
chung một việc; (4) cho thuê nhân viên; (5) nghỉ hưu sớm; (6) không thay thế nhân
viên cho các công việc trống. Khi tinh giản biên chế, cần lưu ý để không làm giảm sản
lượng và không ảnh hưởng đến tinh thần, không khí làm việc của những người ở lại.
1.2.2. Tuyển dụng nhân lực:
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả
năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu
của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển
chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển
chọn và họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin

nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa
phương, trung ương (Bộ Lao động, Sở Lao động, Công đoàn, báo Lao động,...)
+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương
pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép
các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa
chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển
dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới
những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và các nhà tuyển dụng.
+ Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển
mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
- Tuyển dụng bên trong: Là khi các nhà quản trị chuyển sang các nhân viên đang có để
đáp ứng những vị trí còn trống của Công ty. Các nhân viên được tuyển từ nội bộ hoặc

11


là đang tìm kiếm luân chuyển nội bộ (thay đổi công việc mà không có những thay đổi
lớn về trách nhiệm hay mức độ quyền lực) hoặc sự đề bạt.
+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về
các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân
viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc
và yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ
chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực
phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”, mà
các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân
sự của tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện
có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề
nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển

Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí của doanh
nghiệp, sử dụng và phát huy tối đa năng lực là việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả
cao trong công việc. Yêu cầu việc bố trí sắp xếp nguồn nhân lực trong tổ chức và các
vị trí công việc phải được dựa trên những nguyên tắc: Đúng người, đúng việc, đúng
lúc, đúng nơi. Quá trình sắp xếp, bố trí công việc cho người lao động làm việc trong tổ
chức thường phân chia thành hai nhóm:
- Nhóm những người mới được tuyển dụng mới: Nhóm này dựa trên nguyên tắc tuyển
chọn người cho các vị trí trống, mới cho tổ chức nên sau khi có người đúng yêu cầu,
không đặt ra công việc bố trí sắp xếp. Họ hiển nhiên đã có việc để làm.
- Nhóm những người đang làm việc trong tổ chức: Nhóm này đã làm một thời gian
nhất định trong tổ chức, đặt dưới sự quan tâm, chú ý thường xuyên của nhà quản lý và
chuyên gia, kết hợp với những người đang có trong cơ quan có thể thực hiện một quá
trình sắp xếp, bố trí lại công việc cho cá nhân. Điều này đảm bảo lợi ích chung cho tổ
chức cũng như phát huy tốt hơn năng lực cá nhân trong công việc mới được giao.
Qúa trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh
nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Mục tiêu của biên chế nội bộ doanh
nghiệp là để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trưởng
thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp. Biên chế
nội bộ doanh nghiệp bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức.
Thuyên chuyển:
Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác
hoặc từ địa dư này sang địa dư khác.
Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ phía doanh nghiệp (thuyên chuyển không tự
nguyện), cũng có thể được đề xuất từ phía người lao động với sự chấp nhận của doanh
nghiệp (thuyên chuyển tự nguyện). Từ phía doanh nghiệp, thuyên chuyển có thể được
thực hiện do những lý do sau:

13



các thủ tục chặt chẽ, phải có các biện pháp giáo dục trước khi thuyên chuyển, phải
được người lãnh đạo ở bộ phận mới chấp nhận.
Đề bạt và bổ nhiệm là một việc hết sức quan trọng trong công tác bố trí và sử dụng lao
động, cụ thể
Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có quyền hạn, trách nhiệm
và vai trò cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện việc làm tốt hơn

14


và có các cơ hội phát triển nhiều hơn. Đề bạt có vai trò quan trọng đối với sự phát triển
của tổ chức và cá nhân người lao động.
Đề bạt có hai dạng:
Đề bạt ngang: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận này đến
một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác.
Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị trí cao
hơn trong cùng một bộ phận.
Các hoạt động đề bạt nếu được tổ chức và quản lý tốt sẽ đem lại nhiều tác dụng tích
cực đối với cả người lao động và doanh nghiệp:
Đáp ứng được nhu cầu về nhân lực và phát triển doanh nghiệp, đồng thời sử dụng
được tài năng của người lao động.
Khuyến khích được người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình và phấn
đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp.
Giúp cho doanh nghiệp có thể giữ được những người lao động giỏi, có tài năng và thu
hút những người lao động giỏi đến với doanh nghiệp.
Các quyết định đề bạt cần được đưa ra trước hết trên cơ sở yêu cầu của công việc, tức
là phải có những vị trí trống đang cần được biên chế người lao động và yêu cầu của
các vị trí đó đối với người thực hiện công việc về trình độ đào tạo, kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết.
Tuy nhiên một người lao động chỉ có thể được đề bạt khi năng lực làm việc của họ đáp

hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực hiện công việc
của người lao động.
Thôi việc
Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động
và tổ chức. Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế/sản xuất kinh
doanh hoặc do nguyên nhân cá nhân. Dù cho quyết định đó xảy ra vì nguyên nhân gì,
thì vai trò của phòng Nguồn nhân lực là tìm ra những biện pháp thỏa đáng để sự chia
tay giữa người lao động và doanh nghiệp được diễn ra một cách ít tổn hại nhất cho cả
hai phía.
Trên thực tế, thường xảy ra ba dạng thôi việc là: giãn thợ, sa thải và tự thôi việc.
Giãn thợ:
Giãn thợ là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghiệp do lý
do sản xuất kinh doanh, chẳng hạn: giảm quy mô sản xuất, thừa biên chế do sáp nhập,
tổ chức lại sản xuất, hoặc do tính chất của sản xuất. Tổ chức cần đưa ra các quyết định
hợp lý: Ai mất việc trước tiên? Ai được gọi lại làm việc trước tiên? Quyết định đó có
thể được lựa chọn trên cơ sở thâm niên làm việc hoặc những người có hoàn cảnh khó
khăn. Tổ chức có thể đưa ra những cam kết khi thực hiện ký hợp đồng lao động để
giúp cho người lao động khỏi bị “sốc” khi mất việc làm. Tổ chức cũng cần có biện
pháp hỗ trợ theo luật định và theo khả năng kinh tế của doanh nghiệp để giảm bớt khó
khăn cho người lao động như bồi thường, trợ cấp thôi việc, đào tạo học nghề mới, giới
thiệu việc làm mới ở doanh nghiệp khác... Đồng thời, cần phải thông báo cho người
lao động theo một cung cách hợp lý.
Sa thải: Có hai dạng sa thải lao động:

16


- Người lao động bị đuổi việc (sa thải) do lý do kỷ luật lao động. Đây là hình thức cao
nhất của kỷ luật lao động. Trong trường hợp này, phòng nguồn nhân lực và người lãnh
đạo trực tiếp của người lao động cần phải thực hiện đầy đủ các bước của quá trình kỷ


17


- Tiền lương: Là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách liên quan
đến con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những người hưởng
lương, tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ
quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Tiền lương là giá cả sức lao
động được hình thành qua thỏa thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng
sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. Có hai hình thức trả
lương chủ yếu trong doanh nghiệp:
+ Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc
của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này
thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc
các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao. Hình thức trả
lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động.
Nhưng hình thức trả lương này cũng có nhược điểm là mang tính bình quân hóa, do đó
không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó
giảm hiệu quả công việc.
+ Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà
dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Hình thức này gắn thu nhập của người lao
động với kết quả làm việc của họ Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình
thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình. Có thể
vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn
cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp,
trả lương khoán,...
Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp,
trợ cấp, tiền thưởng. Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù
cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc
biệt. Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất