1
1

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp này là do bản thân tự thực hiện, có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Luận văn là có nguồn gốc và
được trích dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Học viên


2
2

LỜI CẢM ƠN

Được sự phân công của quý thầy cô khoa sau đại học, Trường Đại Học Ngoại
thương, sau thời gian tìm hiểu và nghiên cứu, tôi đã hoàn thành Luận văn tốt
nghiệp.
Để hoàn thành nhiệm vụ được giao, ngoài sự nỗ lực học hỏi của bản thân còn
có sự hướng dẫn tận tình của thầy cô, cô chú, anh chị tại các doanh nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn - TS Nguyễn Phúc Hiền,
người đã hướng dẫn tôi trong suốt thời gian qua. Thầy đã không ngần ngại chỉ dẫn,
định hướng để tôi hoàn thành tốt luận văn. Một lần nữa tôi chân thành cảm ơn thầy
và chúc thầy dồi dào sức khoẻ.
Tôi cũng xin cảm ơn các thầy cô tại trường ĐH Ngoại thương đã giúp đỡ, ban
lãnh đạo và các cán bộ nhân viên trong ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quảng Ninh đã đóng góp những ý kiến thiết thực hoàn thành luận văn
này.
Tuy nhiên, vì kiến thức chuyên môn chưa đầy đủ và thời gian nghiên cứu có
hạn nên nội dung của luận văn không tránh khỏi những thiếu xót, tôi rất mong nhận

Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh tại chi nhánh trong giai đoạn 2015 - 2017

41

Bảng 2.3 Phân công đánh giá nhân sự các vị trí tại chi nhánh

45

Bảng 2.4 Thẻ điểm cân bằng của chi nhánh

48

Bảng 2.5 Thẻ điểm cho các vị trí trực tiếp kinh doanh và hỗ trợ

50

Bảng 2.6 Thẻ điểm cho các vị trí lao động giản đơn

51

Bảng 2.7 Khung trọng số yếu tố Tài chính/Khách hàng/Hoạt động/Con

52

người
Bảng 2.8 Sự thay đổi chỉ tiêu và tỷ trọng KPI của vị trí kinh doanh trực

54

tiếp

Hình 1.1 Triển khai hệ thống đánh giá nhân sự

23

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức tại chi nhánh

38


5
5

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Giải thích

ATM

Thẻ rút tiền tự động

BQ

Bình quân

BSC

Thẻ điểm cân bằng

CASA


KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

KPI

Chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc chính

MBO

Hệ thống quản thị theo mục tiêu

PAKD

Phương án kinh doanh

PGD

Phòng giao dịch

PGĐ

Phó giám đốc

QT

Quốc tế

TMCP



6

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài (tính cấp thiết đề tài)

Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, nhân sự đã được nhận
định là “tài sản” quý giá nhất, là yếu tố đóng vai trò quyết định đến sự thành công
hay thất bại đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào. Nhận thức được tầm quan trọng
của nhân sự trong ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh, ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam đã tập trung xây dựng chất lượng nhân sự nói chung, hệ thống
đánh giá nhân sự nói riêng từ năm 2013. Không chỉ ứng dụng công nghệ thông tin,
ngân hàng còn áp dụng hệ thống đánh giá nhân sự tân tiến đảm bảo đánh giá chính
xác, nhanh chóng. Tuy nhiên, trong quá trình triển khai đánh giá nhân sự tại các chi
nhánh, hệ thống đánh giá vẫn còn bộc lộ hạn chế. Nhân sự cảm thấy thiếu công
bằng trong quá trình đánh giá, nhân viên khác ỷ lại nhưng vẫn được đánh giá hoàn
thành công việc. Hệ thống đánh giá nhân sự chưa thực sự phản ánh được năng lực
làm việc, phân loại được chất lượng nhân viên và gắn bó được mục tiêu của từng cá
nhân với ngân hàng như mục tiêu đề ra. Điều này khiến cho nhân sự chi nhánh vẫn
còn thiếu động lực phấn đấu, những nhân sự giỏi muốn nhảy việc. Kết quả kinh
doanh của chi nhánh chưa đạt được những kết quả tốt nhất, thị phần có nguy cơ bị
thu hẹp trong cuộc cạnh tranh với các chi nhánh ngân hàng khác. Do vậy, hệ thống
đánh giá nhân sự cần được xem xét đánh giá và điều chỉnh cho phù hợp với tình
hình tại chi nhánh. Điều này vừa mang tính cấp bách vừa mang tính chiến lược lâu
dài, tạo đà cho sự phát triển nhanh và bền vững của chi nhánh trong thời gian tới,
trong sự cạnh tranh ngày càng gay gắt với các ngân hàng khác. Đó chính là lý do
lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh”.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

thương Việt Nam - chi nhánh Quảng Ninh, phân tích những ưu điểm và hạn chế
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại chi nhánh
Quảng Ninh – ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
4. Đối tượng phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hệ thống đánh giá nhân sự đang được triển
khai tại ngân hàng TMCP Công thương
Phạm vi nghiên cứu:
- Về mặt thời gian: nghiên cứu từ năm 2015 đến nay và đề xuất giải pháp
định hướng trong 3 năm tới.
- Về mặt không gian: Nghiên cứu tại ngân hàng TCMP Công thương Việt
Nam chi nhánh Quảng Ninh.
5. Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn, tác giả kết hợp các phương pháp nghiên cứu nhằm đạt được
kết quả nghiên cứu chính xác, sát với thực tế bao gồm:


8

- Phương pháp thống kê, phân tích dữ liệu: dựa trên báo cáo kết quả kinh
doanh của ngân hàng, của chi nhánh, báo cáo cuối năm của khối quản trị nhân sự
qua các năm, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh và chất lượng nhân sự.
- Một số phương pháp khác như phương pháp tổng kết, quan sát thực
tế…
6. Cấu trúc luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân sự trong ngân hàng
Chương 2: Thực trạng hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng TMCP Công
thương – chi nhánh Quảng Ninh
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại

ráp, vận chuyển, quản lý xưởng… Khối kinh doanh sản phẩm tham gia trực tiếp vào
bán hàng, giao dịch với khách hàng và chịu doanh số bao gồm nhân viên bán hàng,
nhân viên marketing, quản lý cửa hàng, giám đốc bán hàng, … Khối hỗ trợ bao gồm
các nhân viên hành chính, kế toán, trực điện thoại, nhân sự, hỗ trợ giấy tờ, kho
bãi…
- Theo vị trí công việc: phân chia thành Lãnh đạo và nhân viên, mỗi một
vị trí lãnh đạo hoặc nhân viên được chia thành nhiều tầng cao thấp khác nhau. Mỗi
vị trí đảm trách vai trò, có quyền lợi và nghĩa vụ khác nhau.


10

- Theo hình thức công việc: chia thành công việc chính thức và công việc
bán thời gian. Mỗi loại hình công việc có yêu cầu về chất lượng và kết quả riêng
biệt.
- Theo trình độ lao động: chia thành tốt nghiệp đại học – cao đẳng, trung
cấp và phổ thông. Trình độ lao động quyết định một phần khả năng làm việc, chất
lượng công việc và kết quả công việc cũng như khả năng thăng tiến trong tương lai.
Việc phân chia nhân sự theo các tiêu chí khác nhau giúp cho những người làm
công tác đánh giá nhân sự xây dựng được hệ thống đánh giá nhân sự phù hợp với vị
trí, trình độ, loại hình công việc, qua đó nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
1.1.3. Khác biệt giữa nhân sự nói chung và nhân sự ngân hàng
1.1.3.1.
Đặc điểm kinh doanh của ngành ngân hàng

Ngân hàng thương mại là một doanh nghiệp đặc biệt. Nét đặc biệt của “doanh
nghiệp” ngân hàng được thể hiện ở các nội dung sau:
Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng.
Đây là lĩnh vực “đặc biệt” vì trước hết nó liên quan trực tiếp đến tất cả các ngành,

chưa có, hay các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế đang cần nhập vật tư, nguyên
liệu nhưng chưa tiêu thụ được sản phẩm).
1.1.3.2.

Đặc điểm của nhân sự ngành ngân hàng

Do tính chất đặc điểm ngành ngân hàng nên nhân sự ngành ngân hàng có một
số đặc điểm riêng như sau:
- Xét về kiến thức: do đặc thù của ngân hàng thương mại là cấp vốn, tín
dụng cho nền kinh tế, nên nhân sự ngân hàng đòi hỏi có trình độ chuyên môn cao,
kiến thức tổng hợp nhiều chuyên ngành sản xuất kinh doanh, và đặc biệt là phải có
đạo đức nghề nghiệp.
- Xét về năng lực: có kỹ năng xử lý linh hoạt các tình huống phát sinh,
khả năng thích ứng công nghệ mới và sử dụng tốt ngoại ngữ, khả năng sáng tạo, xử
lý tình huống nhanh nhạy.
- Xét về phong cách: do Ngân hàng thương mại thực hiện chức năng
trung gian, đi vay để cho vay, kinh doanh dựa trên niềm tin của khách hàng, do vậy


12

nhân viên ngân hàng cần phong cách chững chạc, quyết đoán, tạo được niềm tin cho
khách hàng sử dụng dịch vụ.
- Xét về đạo đức: Ngân hàng luôn đồng hành với tiền, do vậy rủi ro đạo
đức có thể xảy ra ở bất kỳ khâu nào trong ngành ngân hàng, xuất hiện nhiều ở
nghiệp vụ liên quan đến tín dụng, bảo lãnh, và tiếp xúc trực tiếp với tiền như tiền
gửi và ngân quỹ. Bởi vậy, bên cạnh những yêu cầu về trình độ chuyên môn thì đạo
đức nghề nghiệp và bề dày kinh nghiệm luôn là một trong những yếu tố quan trọng
được đặt lên hàng đầu.
- Xét trên góc độ các chỉ tiêu kinh doanh: Nhân sự ngành ngân hàng chịu

Nắm bắt công nghệ mới
Đòi hỏi về đạo đức rất nghiêm
ngặt, nếu không dễ gây thất thoát
tiền và ảnh hưởng tới hệ thống tài

Kỹ năng

chính
Xử lý tình huống trong kinh Thích ứng tình huống phát sinh cả

Áp lực

doanh
về đạo đức nghề nghiệp
Áp lực chỉ tiêu liên quan đến Áp lực chỉ tiêu liên quan tới sự
doanh nghiệp

phát triển của hệ thống tài chính
Tính cạnh tranh rất cao
Chỉ tiêu Chịu chỉ tiêu về doanh thu (đầu Chịu chỉ tiêu huy động – tín dụng


13

1.2.

KD
ra) của doanh nghiệp
– dịch vụ - lợi nhuận
Hệ thống đánh giá nhân sự trong ngân hàng

doanh nghiệp và người lao động, tạo ra căn cứ đánh giá chính xác để bảo vệ cả phía


14

thuê nhân sự và nhân sự, nhằm có được cả số lượng và chất lượng tốt trong công
việc. Nếu không có hệ thống đánh giá nhân sự, doanh nghiệp lúng túng trong việc
thưởng phạt, khó lựa chọn người có năng lực vào các vị trí cấp cao, có thể bị tách
biệt về mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Nhân sự làm việc kém hiệu quả, khen
thưởng không chính xác công minh khiến mất đi niềm tin và sự phấn đấu của nhân
sự có chất lượng, nhân sự không muốn phấn đấu cố gắng, dễ thuyên chuyển sang
công việc khác. Cả phía chủ doanh nghiệp và nhân sự đều cảm thấy bất công, không
theo đuổi được mục tiêu phát triển của mình.
Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng
và duy trì một hệ thống đánh giá phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và
khoa học "có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên dưới cấp hoang
mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi
nhiều làm tăng chi phí" (Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
tập 2, NXB Bưu điện, trang 112)
1.2.1.3.

Vai trò của hệ thống đánh giá nhân sự

- Đối với doanh nghiệp
+ Giúp doanh nghiệp truyền đạt mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp,
phân bổ chỉ tiêu đến từng bộ phận, từng nhân sự của doanh nghiệp.
+ Gắn kết chặt chẽ mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu cá nhân, giúp
xây dựng chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp và cá nhân
+ Giúp doanh nghiệp nắm bắt được hiệu quả làm việc, tiềm năng của
nhân sự để kịp thời khai thác, sử dụng những cá nhân xuất sắc.

pháp hành và chấp hành đạo đức nghề nghiệp.
1.2.2. Nội dung của hệ thống đánh giá nhân sự trong ngân hàng
1.2.2.1.
Mục tiêu hệ thống đánh giá nhân sự

- Mục tiêu hành chính: Kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để
ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải,
hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển. Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải
sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân
biệt được các nhân viên.
- Mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được
dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ.


16

Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong
muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong
làm việc. Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ
thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới
các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc. Ngày nay mục tiêu phát triển ngày
càng được coi trọng hơn.
- Mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này, phân loại hiệu quả được dùng để
điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các
hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả
lương theo hiệu quả.
Ngoài ra, hệ thống đánh giá nhân sự còn hướng tới:
- Đánh giá thành tích: Đánh giá thành tích là đánh giá mức độ thực hiện công
việc của người lao động theo các mục tiệu đã được thống nhất giữa người lao động
và doanh nghiệp/tổ chức. Trước mỗi kỳ đánh giá, người lao động đã được thoả

- Độ tin cậy: Hệ thống đánh giá nhân sự phải đưa ra được việc xếp loại
hiệu quả theo thời gian và do những người đánh giá khác nhau. Nghĩa là theo thời
gian những người đánh giá khác nhau sẽ cho kết quả không quá khác biệt với một
đối tượng cần đánh giá. Điều này đòi hỏi một sự rõ ràng trong các tiêu thức, tiêu chí
để đánh giá.
- Giá trị: Hệ thống đánh giá nhân sự cần phải đánh giá chính xác hiệu
quả làm việc của nhân viên. Điều này đòi hỏi phải hạn chế đến mức tối thiểu những
sai lầm trong đánh giá nhân sự.
- Tính nhạy: Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân sự phải có
khả năng phân biệt một cách chính xác mức độ khác nhau của hiệu quả cá nhân của
nhân viên (cho mục đích hành chính) và cung cấp những thông tin đặc biệt về các
cá nhân (cho mục đích phát triển). Hay nói khác đi, hệ thống đánh giá cần có khả
năng phân biệt một cách rõ ràng những người làm việc tốt và những người làm việc
chưa tốt.
- Tính chấp nhận được và tính công bằng: Hệ thống đánh giá nhân sự
phải được giới quản lý chấp nhận sao cho họ cảm thấy thuận lợi khi ra các quyết
định dựa trên kết quả của việc đánh giá.
Hệ thống đánh giá nhân sự cũng phải chấp nhận được đối với các nhân viên,
sao cho họ chấp nhận quyết định của các nhà quản lý sử dụng kết quả đánh giá và


18

sao cho họ chấp nhận bất kỳ sự thay đổi nào về thái độ hoặc hành vi nghề nghiệp
mà các nhà quản lý đòi hỏi dựa trên kết quả đánh giá. Hệ thống đánh giá cần có sự
ủng hộ của người lao động nhờ vào họ sẵn sàng chấp nhận các tiêu chí đánh giá đó.
Hệ thống đánh giá nhân sự dễ chấp nhận hơn đối với các nhà quản lý và nhân viên
nếu họ nhận thấy hệ thống đó công bằng. Tính công bằng trong đánh giá luôn là
mối quan tâm của mọi nhân sự trong hệ thống của tổ chức.
Trong việc đánh giá sự công bằng, cả những nhà quản lý lẫn nhân viên đều tập

dưới.
+ Cấp trên trực tiếp phải có trách nhiệm quản lý đơn vị mình nên cần
phải đánh giá nhân viên của mình.
Hạn chế: Rất dễ mắc phải khuyết điểm không khách quan khi đánh giá.
Các lý do mà cấp trên muốn đánh giá cấp dưới:
- Để bảo đảm rằng tất cả khả năng và năng lực cá nhân được sử dụng có
hiệu quả.
- Để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân cho nhân
viên.
- Để trợ giúp cho các quyết định đề bạt.
- Để xác định các kỹ năng còn thiếu và xây dựng kế hoạch kế cận.
- Để duy trì cấp bậc quyền lực bằng cách khẳng định sự lệ thuộc của các
nhân viên dưới quyền vào những người thực hiện quá trình đánh giá.
b, Cấp dưới đánh giá cấp trên:
Ưu điểm: Cấp dưới ở vị trí thuận lợi hơn để nhìn nhận, đánh giá khả năng của
cấp trên. Khả năng nhìn nhận đánh giá rộng hơn; giúp cho cấp trên ý thức đến các
nhu cầu của cấp dưới.
Hạn chế: Cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân và dễ dãi với cấp
dưới để lấy lòng .
c, Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau:
Ưu điểm: Những người ủng hộ dạng đánh giá này tin rằng việc này không đưa
đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau. Kết quả chỉ có thể tin cậy được nếu nhóm có công
tác ổn định trong một thời gian dài và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động
qua lại lẫn nhau.


20

Nhược điểm: dạng đánh giá này ít được chấp nhận, bởi vì có thể xảy ra tình
trạng “bằng mặt mà không bằng lòng”.

Tuỳ thuộc vào ngành nghề lĩnh vực kinh doanh, tuỳ vào quan điểm của tổ
chức cũng như mục tiêu, phương pháp dùng để đánh giá mà doanh nghiệp có thể
đánh giá nhân viên theo định kỳ và phi chính thức.
Nếu định kỳ đánh giá, doanh nghiệp có thể tổ chức hàng tháng, hàng quý, 6
tháng, 9 tháng và 1 năm. Việc đánh giá được diễn ra khi kết thúc kỳ đánh giá trong
vòng 7 – 15 ngày. Việc định kỳ đánh giá đã được thoả thuận giữa người lao động và
chủ doanh nghiệp nhằm đảm bảo công bằng cho cả hai bên. Kết quả thường được
lưu giữ cho mục đích đánh giá. Nếu có nhu cầu đột xuất, các doanh nghiệp vẫn có
thể tổ chức đánh giá nhân sự.
1.2.2.5.

Các phương pháp đánh giá nhân sự

a. Phương pháp bảng điểm
Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc
của nhân viên. Theo phương pháp này, trong bảng điểm sẽ liệt kê những yêu cầu
chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc (dựa trên bảng mô tả công việc)
như: Khối lượng công việc, chất lượng công việc, tính chuyên nghiệp, tính sáng tạo,
ý thức trách nhiệm với công việc, mức độ làm hài lòng khách hàng… Mỗi một yêu
cầu công việc lại có các mức độ hoàn thành khác nhau nhằm đánh giá kết quả thực
hiện công việc.
Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết
quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó. Mặc dù phương pháp
này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính cảm tính, bởi
các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa. Phương pháp đánh giá này
có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi
tổng hợp lại.
b. Phương pháp xếp hạng luân phiên



các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được
xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà
hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.
d. Phương pháp phê bình lưu giữ


23

Theo phương pháp này, lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay
những kết quả yếu kém trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Việc này sẽ
chia nhân sự thành 2 nhóm: những nhân sự thực hiện công việc tốt và những nhân
sự thực hiện công việc kém.
Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót của nhân viên
để nhắc nhở, động viên, tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm.
Tuy nhiên, nhân sự phải cảm thấy nhắc nhở mang tính tích cực thì phương pháp
mới phát huy hiệu quả.
e. Phương pháp quan sát hành vi
Trong phương pháp này, người quản trị nhân sự cần ghi chú lại toàn bộ các
hành vi (tích cực và tiêu cực) của nhân viên khi thực hiện công việc trong suốt
những khoảng thời gian nhất định. Những ghi chú này sau đó sẽ được tổng hợp để
đưa vào báo cáo tổng hợp cuối cùng.
Phương pháp này sẽ rất hữu dụng khi cần theo dõi sự tiến bộ của nhân viên
dần dần qua thời gian, nhất là về mặt thái độ đối với công việc. Ví dụ, việc đào tạo
có hiệu quả hay không có thể được thể hiện rất rõ thông qua quá trình này. Đồng
thời, người quản lý cũng có thể có các góp ý kịp thời với nhân viên nếu phát hiện có
nhiều biểu hiện tiêu cực liên tục.
Tuy vậy, phương pháp theo dõi này cũng có những khuyết điểm. Người theo
dõi có thể bỏ sót, thiếu khách quan, quên khi ghi chú lại hành vi. Việc theo dõi ghi
chép có thể gây ra cảm giác không thoải mái cho nhân sự khi họ biết tất cả mọi
hành vi trong đó có các sai lầm của họ đều bị ghi lại.

đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số
cụ thể và thời gian hoàn thành.
- Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các
nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch


25

hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá
hiệu quả của mình.
- Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến
độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.
Một trong những phương pháp quản trị theo mục tiêu hiện đại, có chiến lược
mà nhiều doanh nghiệp hiện nay đang theo đuổi chính là sử dụng thẻ điểm cân bằng
(Balance Score Cards) kết hợp Chỉ số đo lường hiệu suất chính (Key Performance
Indicators).
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý giúp cho nhà quản trị cũng
như toàn bộ nhân viên trong tổ chức xác định rõ tầm nhìn, chiến lược của tổ chức
mình và chuyển chúng thành hành động. BSC cung cấp các thông tin phản hồi về
các quá trình hoạt động trong nội bộ cũng như các kết quả đạt được, từ đó giúp toàn
bộ nhân viên trong tổ chức có những cải tiến liên tục nhằm đạt được kết quả như
mong muốn. BSC ra đời năm 1992 do Robert Kaplan, một giáo sư về kế toán quản
trị của Trường Kinh doanh Harvard và David Norton, một chuyên viên về công
nghệ thông tin đưa ra để lập chiến lược. Mô hình này được Tạp chí Havard
Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX
(Paul N. Riven, 2006).
BSC sử dụng thẻ điểm mô tả yếu tố: Tài chính; Quy trình nội bộ; Học tập và
phát triển; Khách hàng để đánh giá hiệu quả hoạt động của một tổ chức. Nội dung
mỗi thẻ điểm phải thể hiện được bốn yêu cầu về Mục tiêu thực hiện, Thước đo kết
quả, Chỉ tiêu đo lường và Sáng kiến thực hiện. Ý nghĩa cân bằng của mô hình thể