BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƢỜNG ĐAI HỌC KINH TẾ

Ế

PHẠM THỊ MỸ THỦY

H

Ọ
C

KI

N
H

TẾ

H

U

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƢỜNG VÀ
PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ QUẢNG BÌNH

TR

Ư

Ư

Ờ

N

G

Đ

ẠI

H

Ọ
C

KI
N

H

TẾ

H
U

Ế

TÁC GIẢ LUẬN VĂN


H

đƣợc tham gia học tập và hoàn thành luận văn. Xin cảm ơn các CBCNV trong Công
ty đã giúp đỡ tôi thu thập số liệu, phỏng vấn để thực hiện luận văn này.

Ọ
C

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã luôn động viên,

H

ủng hộ, tạo mọi điều kiện cho tôi để hoàn thành Chƣơng trình đào tạo Thạc sĩ.

Đ

ẠI

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhƣng không thể tránh khỏi những hạn chế và

G

thiếu sót nhất định khi thực hiện luận văn. Kính mong quý Thầy, Cô giáo, bạn bè và

Ờ

N

đồng nghiệp góp ý để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.


H
U

dự án, tuy nhiên công tác quản trị nhân lực thời gian qua vẫn còn bộc lộ một số hạn

TẾ

chế nhƣ: Công tác hoạch định nhân lực chƣa chuyên nghiệp; công tác tuyển dụng

H

còn nhiều bất cập; Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chƣa đƣợc quan tâm,

KI
N

đầu tƣ một cách đồng bộ; Bố trí, phân công lao động chƣa thật sự hợp lý.
Xuất phát từ những lý do trên tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị

Ọ
C

nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường và Phát tiển Đô thị Quảng Bình

H

(QBURENCO)” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình, nhằm góp phần giải

Đ

đơn vị trong thời gian tới.

iii


DANH MỤC VIẾT TẮT
: Công ty Cổ phần Môi trƣờng và Phát triển Đô thị Quảng Bình

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

HĐQT

: Hội đồng quản trị

ĐHĐCĐ

: Đại hội đồng cổ đông

BKS

: Ban kiểm soát

WTO


QTNL

: Quản trị nhân lực

TR

Ư

Ờ

N

G

Đ

ẠI

H

Ọ
C

KI
N

H

TẾ


PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ..................................................................8

KI
N

H

CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...............................................................8

Ọ
C

1.1 LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...............8

H

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực ......................................................8

Đ

ẠI

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực ............................................................................12

G

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực .........................................................................13

Ờ

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của QBURENCO .............................42
2.2 THỰC TRẠNG NHÂN LỰC TẠI QBURENCO ..............................................43

H
U

Ế

2.2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính .........................................................................44
2.2.2 Cơ cấu theo độ tuổi lao động: ..........................................................................45

TẾ

2.2.3 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động ..........................................................46

KI
N

H

2.2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo .............................................................47
2.2.5 Cơ cấu lao động theo thời gian công tác ..........................................................49

Ọ
C

2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

H


PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ QUẢNG BÌNH (QBURENCO) .....................................71
3.1 CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP ...................................................71
3.1.1 Căn cứ định hƣớng phát triển của QBURENCO đến 2025 .............................71

vi


3.1.2 Quan điểm và mục tiêu phát triển nhân lực của QBURENCO ........................72
3.2 NHỮNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI QBURENCO .....................................................................................................74
3.2.1 Giải pháp nâng cao nhận thức về quản trị nhân lực tại Công ty ......................75
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện về hoạch định nhân lực tại Công ty ...............................75
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng .......................................................76
3.2.4 Giải pháp hoàn thiện về công tác đào tạo và phát triển ...................................78
3.2.5 Giải pháp hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc .............79
3.2.6 Giải pháp hoàn thiện hệ thống thang bảng lƣơng của Công ty ........................81

H
U

Ế

3.2.7 Giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ..............................81
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .............................................................83

TẾ

1. Kết luận .................................................................................................................83

KI

Ư

Ờ

Quyết định Hội đồng chấm luận văn

TR

Nhận xét luận văn của Phản biện 1
Nhận xét luận văn của Phản biện 2
Biên bản của Hội đồng chấm luận văn
Bản giải trình chỉnh sửa luận văn
Xác nhận hoàn thiện luận văn

vii


DANH MỤC BẢNG
Cơ cấu mẫu điều tra theo đối tƣợng lao động........................... 4

Bảng 1.2 :

Thông tin chung về mẫu khảo sát ............................................. 5

Bảng 1.3:

Thang đo Likert 5 mức độ ........................................................ 6

Bảng 2.1:



H

TẾ

Bảng 2.5:

................................................................................................. 49
Kết quả thực hiện hoạch định nhân lực Công ty.................... 51

Bảng 2.8:

Đánh giá của CB, NV và NLĐ về công tác hoạch định nguồn

H

Ọ
C

Bảng 2.7 :

Đ

ẠI

nhân lực................................................................................... 52
Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty 3 năm................... 54

Bảng 2.10:


Bảng 2.14:

Chi phí đào tạo các năm 2016-2018 ....................................... 60

Bảng 2.15:

Kết quả công tác đào tạo của Công ty trong 3 năm (20162018) ....................................................................................... 61

viii


Bảng 2.16:

Hình thức đào tạo các năm 2016-2018 ................................... 62

Bảng 2.17:

Đánh giá của CB, CNV và NLĐ về công tác đào tạo và phát
triển ......................................................................................... 63

Bảng 2.18:

Tình hình xếp loại từ năm 2016 – 2018.................................. 64

Bảng 2.19:

Tình hình lƣơng và trích quỹ phúc lợi .................................... 65

Bảng 2.20:


TR

Ư

Ờ

N

G

Đ

ẠI

H

Ọ
C

nguyên nhân và giải pháp........................................................ 74

ix


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ tổ chức bộ máy QBURENCO ...................................... 39

Sơ đồ 2.2:

Quy trình tuyển dụng tại QBURENCO .................................. 53


H
U

Ế

Sơ đồ 2.1:

x


PHẦN I: MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Quản trị nhân lực là một nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng nhất trong tất cả
các nhiệm vụ của quản trị, vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ
thành công của quản trị con ngƣời.
Con ngƣời đóng vai trò quan trọng nhất trong tất cả các hoạt động của tổ
chức. Quản trị con ngƣời đƣợc các nhà quản trị từ cổ chí kim đến nay đặt lên hàng

Ế

đầu. Nó là chìa khóa của sự thành công cho các doanh nghiệp. trong các cách để tạo

H
U

ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con ngƣời đƣợc xem là yếu

TẾ



Ờ

N

Giờ đây, vấn đề quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là

Ư

những con ngƣời có trình độ, nắm bắt kỹ thuật công nghệ, có đạo đức và tác phong

TR

làm việc hiệu quả. Chính vì vậy, trong hai thập niên qua hàng loạt các mô hình, kỹ
năng quản quản trị nhân lực đã đƣợc nghiên cứu, phát triển và ứng dụng vào thực
tiễn ở các nƣớc phát triển. Việc sử dụng con ngƣời thế nào cho có hiệu quả để khai
thác đƣợc hết tiềm năng vốn có của họ. Đây là một vấn đề hết sức quan trọng, đòi
hỏi các nhà quản trị phải có phƣơng pháp tiếp cận khoa học, có cách thức nắm bắt
sở trƣờng, hiểu đƣợc tâm lý từng ngƣời… trên cơ sở đó bố trí, sắp xếp họ vào
những công việc thích hợp để tận dụng đƣợc khả năng sáng tạo của ngƣời lao động,
phát huy đƣợc tinh thần say mê và cống hiến của họ cho doanh nghiệp.

1


Vì vậy quản trị nhân lực là nhiệm vụ trọng tâm, quan trọng nhất trong tất cả
các nhiệm vụ quản trị. Đây là hoạt động quản trị con ngƣời, hoạt động này đã đƣợc
đặc biệt coi trọng trong thời gian gần đây tại hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam
cũng nhƣ trên thế giới. Đặc biệt trong giai đoạn mà nền kinh tế thế giới có nhiều
biến động, việc sử dụng con ngƣời nhƣ thế nào có hiệu quả để khai thác hết tiềm

H

định nhân lực chƣa chuyên nghiệp; công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập.

ẠI

- Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chƣa đƣợc quan tâm, đầu tƣ

G

Đ

một cách đồng bộ.

N

- Chƣa khai thác hết khả năng chuyên môn của lực lƣợng lao động, bố trí,

Ư

Ờ

phân công lao động chƣa thật sự hợp lý.

TR

Xuất phát từ những lý do trên tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường và Phát triển Đô thị Quảng Bình
(QBURENCO)” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình, qua đó nhằm góp phần
giải quyết vấn đề quản trị nguồn lực lao động trong doanh nghiệp, nâng cao năng

nhân lực và quản trị nhân lực tại QBURENCO.

H

+ Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và đƣa ra giải

KI
N

pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại QBURENCO.

+ Phạm vi về thời gian:

H

lực tại QBURENCO.

Ọ
C

+ Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản trị nhân

Đ

ẠI

- Nghiên cứu các tài liệu về thực trạng công tác quản trị nhân lực tại

Ờ


73/206 ngƣời lao động trong Công ty với các bộ phận khác nhau từ lãnh đạo, quản
lý các phòng ban, nhân viên văn phòng cho đến công nhân trực tiếp sản xuất về các
vấn đề liên quan đến nội dung nghiên cứu. Nội dung điều tra đƣợc cụ thể hóa thành
những câu hỏi và phƣơng án trả lời trong phiếu điều tra theo 5 cấp độ khác nhau, từ
rất không đồng ý là (1) đến rất đồng ý là (5).
4.1.1.1 Điều tra bằng phiếu điều tra
Chúng tôi dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đƣợc chuẩn bị trƣớc nhằm

H
U

Ế

thu thập ý kiến của cán bộ, công nhân viên trong Công ty về những vấn đề cần điều

TẾ

tra. Cơ cấu mẫu điều tra nhƣ sau:

Bảng 1.1: Cơ cấu mẫu điều tra theo đối tƣợng lao động
Số mẫu dự

Số mẫu điều

CBCNV

kiến

tra đƣợc


1

Lãnh đạo Công ty

2

Các Phòng, Ban, Bộ phận

3

Đội Môi trƣờng 1+2

116

40

40

4

Đội điện CSCC

19

6

6

5



KI
N

H

Tổng số

Đơn vị

TT

Đội QLVH Thoát nƣớc

20

8

8

7

Đội XDCT

6

2

2


Ế

lao động gián tiếp và 3/4 cho nhân viên lao động trực tiếp, vì số lƣợng lao động trực

TẾ

tiếp lớn gấp bốn lần số lao động gián tiếp hiện tại ở công ty

Bảng 1.2: Thông tin chung về mẫu khảo sát
Cơ cấu

Khảo sát

(%)

206

73

35,43

63
143

19
54

30,15
37,77



40,00
51,72
33,84
31,77

4. Độ tuổi
Dƣới 30
Từ 30-39
Từ 40-49
Trên 50

35
130
26
15

10
55
6
2

28,57
42,30
23,07
13,33

H

Số mẫu

Ờ

N

Cán bộ quản lý
Lao động trƣc tiếp

Nguồn: Số liệu khảo sát cảu tác giả năm 2018

5


- Thông tin về công tác quản trị nhân lực tại QBURENCO để đánh giá hài
lòng của nhân viên trong Công ty bằng cách sử dụng thang đo Likert năm mức độ,
ngƣời đƣợc phỏng vấn sẽ khoanh tròn vào con số mà họ cho là thích hợp nhất với ý
kiến của họ.
Bảng 1.3: Thang đo Likert 5 mức độ
Thang đo

3

Rất không
Hài lòng/

Không
Hài lòng/

Rất không

Không

Hài lòng

1

Kỹ thuật lập phiếu điều tra đƣợc tìm hiểu, nghiên cứu từ các sách, tài liệu về

TẾ

quản trị nhân lực. Nội dung của phiếu điều tra đƣợc trình bày ở phần phụ lục của

H

luận văn.

KI
N

Để bảo bảo tính khoa học và khách quan trong việc nghiên cứu, số mẫu điều

Ọ
C

tra thực sự đại diện cho tổng thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, chúng tôi

H

điều tra với số mẫu tƣơng đƣơng 35% số lƣợng lao động trong Công ty.

ẠI


6


4.2 Phƣơng pháp phân tích, xử lý số liệu
4.2.1 Phƣơng pháp thống kê mô tả
Phƣơng pháp thống kê mô tả đƣợc dùng để đánh giá cơ cấu chất lƣợng lao
động, cùng với việc bố trí nhân sự, điều hành hoạt động của Công ty trong giai đoạn
2016 - 2018. Nhằm đƣa ra các các kết luận về mối liên hệ giữa các yếu tố quản trị
nhân lực tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
4.2.2 Phƣơng pháp điều tra chọn mẫu:
- Phƣơng pháp điều tra mẫu
+ Sử dụng phƣơng pháp điều tra xã hội học, thực hiện việc khảo sát thực tế
Quảng Bình để phục vụ cho mục đích nghiên cứu.

H
U

Ế

tại cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ phần môi trƣờng và phát triển đô thị

TẾ

+ Sử dụng phƣơng pháp chọn mẫu 35% cán bộ công nhân viên hiện có tại

KI
N

H


công tác khác nhau.

TR

Công tác điều tra đƣợc tiến hành trực tiếp với 73 CBCNV đại diện cho 206
ngƣời lao động toàn Công ty. Thang đo Likert 5 điểm đƣợc sử dụng trong phiếu
điều tra, phỏng vấn. Một số yếu tố trong mô hình nghiên cứu đƣợc sử dụng.
Kết quả điều tra sẽ đƣợc xử lý, tổng hợp và phân tích trên máy vi tính dựa
trên phần mềm Excel.
Qua việc sử dụng các phần mềm này, chúng tôi sẽ nghiên cứu, xử lý và phân
tích kết quả từ số liệu điều tra nhƣ khảo sát, phân phối các biến dữ liệu trong việc
đánh giá mức độ hài lòng của ngƣời lao động đối với công việc.

7


PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực
1.1.1.1 Nhân lực
Nhân lực và quản trị nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự

H
U

Ế

nghiệp pghát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày


N

G

nguồn lực con ngƣời đƣợc coi nhƣ một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất

Ư

Ờ

khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên...

TR

Nhân lực đƣợc hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nhân lực là nguồn cung
cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con ngƣời cho sự phát
triển. Do đó, nhân lực bao gồm toàn bộ dân cƣ có thể phát triển bình thƣờng. Theo
nghĩa hẹp, nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển
kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cƣ trong độ tuổi lao động, có khả năng tham
gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào
quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ đƣợc huy động
vào quá trình lao động.

8


Kinh tế phát triển cho rằng: Nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi
quy định có khả năng tham gia lao động, nhân lực đƣợc biểu hiện trên hai mặt: về
số lƣợng đó là tổng số những ngƣời trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định

tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của con ngƣời [4].

H

Theo Phạm Văn Đức: “Nguồn lực con người chỉ khả năng và phẩm chất của lực

ẠI

lượng lao động, đó không chỉ là số lượng và khả năng chuyên môn mà còn cả trình

G

Đ

độ văn hóa, thái độ đối với công việc và mong muốn tự hoàn thiện của lực lượng

N

lao động” [1].

Ư

Ờ

Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam, nguồn lực con ngƣời là quý

TR

báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nƣớc ta khi nguồn lực tài chính và
nguồn lực về vật chất còn hạn hẹp, đó là ngƣời lao động có trí tuệ, tay nghề thành


1.1.1.2 Quản trị nhân lực

TẾ

lại cho con ngƣời khả năng thực hiện tốt hơn các chức năng xã hội và chức năng

KI
N

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề quản trị nhân lực. Với cách tiếp

Ọ
C

cận quản trị nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực
bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu

ẠI

H

hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có thể đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.

Đ

Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực ngƣời ta có thể hiểu quản trị nhân

G


và chất lƣợng, khai thác hợp lý và hiệu quả nhất năng lực, sở trƣờng của ngƣời lao
động nhằm đảm bảo các mục tiêu của doanh nghiệp và từng ngƣời lao động trong
doanh nghiệp. Đây là khái niệm về quản trị nhân lực mà tác giả sử dụng xuyên suốt
trong luận văn này.
Đối tƣợng của quản trị nhân lực là ngƣời lao động với tƣ cách là những cán
bộ công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nhƣ công việc và

H
U

Ế

các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.

Thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con ngƣời trong phạm vi

TẾ

nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với ngƣời lao động. Nói cách khác,

KI
N

H

quản trị nhân lực có nhiệm vụ đƣa con ngƣời vào tổ chức, giúp cho họ thực hiện
công việc, trả thù lao cho sức lao động, động viên khuyến khích và giải quyết các

Ọ
C

hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động
của môi trƣờng xung quanh. Do đó quản trị lực là một hoạt động phức tạp, khó khăn
hơn nhiều so với quản trị các nguồn lực khác trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc của tổ chức, vì
vậy quản trị nhân lực là một lĩnh vực rất quan trọng trong công tác quản lý của tổ
chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả, nếu không
quản lý tốt nhân lực vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều đƣợc thực hiện bởi
con ngƣời.

11


1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực sẽ không giống nhau ở các
quốc gia khác nhau. Quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích, kết
quả thông qua ngƣời khác.
Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu công tác
quản trị nhân lực, quản trị nhân lực gắn liền với các hoạt động của tổ chức, với việc sắp
xếp con ngƣời vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo cho quá
trình hoạt động của doanh nghiệp mang lại hiệu quả trong hiện tại và tƣơng lai. Quản
trị nhân lực thƣờng là nguyên nhân của thành công hay thất bại của một tổ chức.

H
U

Ế

Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng
vì những lý do sau đây:



N

hiệu quả là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị.

Ư

Ờ

- Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp các nhà quản trị học đƣợc cách tiếp cận

TR

với ngƣời khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe và tìm ra tiếng nói chung với
nhân viên, nắm bắt đƣợc đƣợc các nhu cầu của nhân viên, đánh giá nhân viên một
cách chính xác. Đồng thời biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh
đƣợc sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lƣợng công việc
và hiệu quả cho doanh nghiệp.
Xét về mặt kinh tế, quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác
các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh
cho doanh nghiệp. Xét về mặt xã hội, quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất
nhân bản về quyền lợi của ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời

12


lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức,
doanh nghiệp và ngƣời lao động.
1.1.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực
Mục tiêu kinh tế: Quản trị nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất


H

mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

ẠI

Mục tiêu thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức: Mỗi doanh nghiệp đều có cơ

G

Đ

cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng, trong đó sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của

N

bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các cấp quản trị và của các

Ư

Ờ

nhân viên trong doanh nghiệp. Hoạt động của quản trị nhân lực đáp ứng yêu cầu về

TR

sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy.
1.1.4 Nội dung của quản trị nhân lực
Hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về

đổi của thị trƣờng. Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu

KI
N

H

nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình hoạt động, đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ lao động với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện

Ọ
C

công việc với năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.

H

Nhìn chung “yếu tố con người” đóng vai trò hết sức quan trọng, góp phần

ẠI

không nhỏ vào việc làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa và khả năng

G

Đ

nắm bắt các cơ hội thị trƣờng của các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các nhà

N