BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN THỊ DUYÊN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CHI
NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN THẠCH THẤT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM THỊ THANH HỒNG

Hà Nội – Năm 2016


Luận văn Thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết tôi đã viết luận văn này một cách độc lập và không sử dụng
các nguồn thông tin hay tài liệu tham khảo nào khác ngoài những tài liệu và thông tin
tôi đã liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo trích dẫn của luận văn.
Những phần trích đoạn hay những nội dungtham khảo từ các nguồn tham khảo
đƣợc liệt kê trong phần danh mục tài liệu tham khảo dƣới dạng những đoạn trích dẫn
hay lời diễn giải trong luận văn kèm theo thông tin về nguồn tham khảo rõ ràng.
Bài luận văn này chƣa từng đƣợc xuất bản và vì vậy cũng chƣa nộp cho một
Hội đồng nào khác và vì vậy cũng chƣa chuyển cho một bên nào khác có quan tâm

hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà nội ngày 10 tháng 09 năm 2016
Tác giả

Nguyễn Thị Duyên

II


Luận văn Thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC
MỤC LỤC ...................................................................................................................... I
DANH MỤC VIẾT TẮT .............................................................................................. V
DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................................... VI
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ............................................................................ VII
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... VIII
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG TỔ CHỨC .......................................................................................................1
1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực và quản trị nhân lực .............................................1
1.1.1. Nguồn nhân lực ............................................................................................. 1
1.1.2. Quản trị nhân lực ........................................................................................... 2
1.1.3. Vai trò của quản trị nhân lực. ........................................................................4
1.2. Các nội dung công tác quản trị nhân lực .............................................................. 5
1.2.1. Công tác hoạch định nhân lực .......................................................................5
1.2.2. Công tác thu hút và tuyển dụng nhân sự .....................................................11
1.2.3. Công tác phân công công việc .....................................................................17

phát triển nông thôn Thạch Thất ...........................................................................47
2.1.6. Đánh giá thực trạng nhân lực của Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và
phát triển nông thôn Thạch Thất ...........................................................................49
2.3. Các nội dung công tác quản trị nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp
và phát triển nông thôn Thạch Thất ...........................................................................53
2.3.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực .......................................................... 53
2.3.2. Công tác tuyển dụng ....................................................................................59
2.3.3. Công tác phân công công việc .....................................................................63
2.3.4. Công tác đào tạo và phát triển .....................................................................65
2.3.5. Công tác duy trì nhân lực ............................................................................71
2.4. Đánh giá công tác quản trị nhân lực của Agribank Thạch Thất ......................... 89
2.4.1. Mặt mạnh .....................................................................................................89
2.4.2. Mặt yếu .......................................................................................................90
2.4.3. Nguyên nhân ............................................................................................... 90
CHƢƠNG 3: HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
THẠCH THẤT ............................................................................................................93
3.1 Định hƣớng phát triển của Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển
nông thôn Thạch Thất ........................................................................................... 93
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực của của Chi
nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Thạch Thất ..................95
3.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực ...................95
3.2.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác đào tạo ...................................................98
3.2.3. Giải pháp 3: Hoàn thiện hình thức trả lƣơng công bằng, gắn với giá trị công
việc, hiệu quả làm việc của ngƣời lao động. ......................................................... 99
3.2.4. Giải pháp 4: Xây dựng bản mô tả công việc .............................................102
3.2.5. Giải pháp 5: Cụ thể hoá các tiêu chí ĐGTHCV ........................................109
3.2.6. Giải pháp 6: Xây dựng cơ sở xét thƣởng mới, tăng tần suất thƣởng, đa dạng
các hình thức thƣởng và khiển trách ...................................................................111
3.3. Một số kiến nghị đối với Nhà nƣớc ..................................................................112

NNL

Nguồn nhân lực

QTNL

Quản trị nhân lực

V


Luận văn Thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Agribank Thạch Thất ...........48
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại Agribank Thạch Thất từ năm 2013 đến năm 2015 ......49
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Agribank Thạch Thất từ năm 2013 đến
năm 2015 .......................................................................................................................50
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Agribank Thạch Thất qua các năm...........51
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Agribank Thạch Thất qua các năm .........52
Bảng 2.7: Kết quả tổng hợp đánh giá hoạt động phân tích công việc công việc ..........55
Bảng 2.8: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác hoạch định nhân lực ..................58
Bảng 2.9: Tồng hợp kết quả tuyển dụng của Agribank Thạch Thất ............................. 61
Bảng 2.10: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác tuyển dụng của Agribank Thạch
Thất ................................................................................................................................ 61
Bảng 2.11: Tồng hợp tuyển dụng của Agribank Thạch Thất ........................................62
Bảng 2.12: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác phân công công việc của
Agribank Thạch Thất .....................................................................................................64


Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trƣớc sự biến động mạnh mẽ của nền kinh tế trong và ngoài nƣớc cùng với tốc
độ phát triển thị trƣờng tài chính Việt Nam mạnh nhƣ hiện nay, dẫn đến việc hình
thành hàng loạt các ngân hàng trong thời gian vừa qua khiến cho sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt của các ngân hàng đang hoạt động tại Việt Nam. Muốn cho ngân hàng
tồn tại và phát triển bền vững trên thị trƣờng thì hạt nhân cơ bản để thực hiện điều này
chính là nguồn lực con ngƣời.
Con ngƣời chính là yếu tố quyết định thành công của ngân hàng, công tác quản
trị nhân lực tại các ngân hàng đang là một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu của
lãnh đạo các đơn vị. Quản trị làm sao cho hiệu quả, sử dụng nhân lực thế nào cho hợp
lý, dự trữ thu hút nhân lực ra sao để đảm bảo sự phát triển bền vững của một ngân
hàng. Và để giải quyết đƣợc vấn đề này thì việc phân tích và đƣa ra các giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực là cần thiết đối với tất cả các ngân hàng. Quản trị nhân
lực tốt giúp cho ngân hàng hoạt động tốt trong mọi thời điểm nó giúp doanh nghiệp tập
trung có hiệu quả và hợp lý các nguồn lực của mình để thực hiện các mục tiêu đã chọn.
Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Thạch Thất là một
chi nhánh trẻ mới đƣợc thành lập từ 2013. Kể từ khi đƣợc chính thức đi vào hoạt động,
Agribank Thạch Thất thực hiện đầy đủ các chức năng nhƣ huy động vốn, hoạt động tín
dụng, dịch vụ thanh toán, ngân quỹ và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định
của Pháp luật và Agribank. Trải qua hơn 3 năm hoạt động, Agribank Thạch Thất đã
từng bƣớc phát triển, khắc phục những khó khăn, yếu kém ban đầu của bản thân đơn
vị; những rủi ro, khó khăn khách quan do thị trƣờng mang lại; qua đó Agribank Thạch
Thất ngày càng lớn mạnh cả về quy mô và chất lƣợng hoạt động, hiệu quả kinh tế tăng
dần qua các năm.
Sau thời gian nghiên cứu tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển
nông thôn Thạch Thất, tôi nhận thấy chi nhánh còn khá nhiều hạn chế trong công tác

Phạm vi về thời gian: Số liệu phản ánh tình hình quản trị nhân lực Chi nhánh
Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Thạch Thất phục vụ nghiên
cứu trong 3 năm (giai đoạn 2013-2015).

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
 Phƣơng pháp thu thập thông tin:
-

Tài liệu thứ cấp:

+ Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2013-2015.
+ Cơ cấu lao động tại chi nhánh qua các năm 2013 đến 2015.
+ Tổng hợp kết quả tuyển dụng qua các năm từ 2013 đến 2016.
+ Thông tin thu thập trên mạng internet, sách, báo…
-

Tài liệu sơ cấp:

Phƣơng pháp điều tra: đề nghiên cứu đề tài, luận văn đã đƣợc thực hiện dựa trên
kết quả tiến hành khảo sát, phỏng vấn lực lƣợng nhân viên đang làm việc tại Chi
nhánh. Trong tổng số 70 phiếu câu hỏi phát ra, kết quả phỏng vấn, khảo sát thu về 70
câu hỏi trả lời hoàn ch nh, đạt t lệ 100 .
Hình thức khảo sát đƣợc thực hiện thông qua phát phiếu điều tra trực tiếp hoặc
thông qua email.
IX


Luận văn Thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

pháp sẽ mang tính khả thi hơn.
5. Nội dung của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng bao gồm:
-

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức

-

Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng
Nông nghiệp và phát triển nông thôn Thạch Thất

-

Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại
Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Thạch Thất

X


Luận văn Thạc sĩ

1

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực và quản trị nhân lực

Luận văn Thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

của con ngƣời – một trong các yếu tố của sản xuất doanh nghiệp. Nhân lực của doanh
nghiệp bao gồm tất cá những ngƣời lao động làm việc trong doanh nghiệp. [Hà Văn
Hội, 2006]
1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực
NNL là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho tổ chức: NNL đảm bảo mọi nguồn
sáng tạo trong tổ chức. Ch có con ngƣời mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và
kiểm tra đƣợc quá trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn
tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhƣng trong đó
tài nguyên nhân văn - con ngƣời lại đặc biệt quan trọng. Không có những con ngƣời
làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu.
NNL là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển
sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm
dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con ngƣời ngày càng chiếm vị trí
quan trọng: NNL có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con ngƣời ngày
càng trở nên quan trọng.
NNL là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, tổ chức ngày càng phát
triển và nguồn lực con ngƣời là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ
tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con
ngƣời. [Hà Văn Hội, 2006]
1.1.2. Quản trị nhân lực
Ở bất kỳ một tổ chức nào, dù lớn hay nhỏ thì yếu tố nhân sự luôn là quan trọng
nhất vì nhân sự là yếu tố quyết định phần lớn đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Vì vậy vấn đề quản trị nhân sự luôn đƣợc quan tâm hàng đầu. Có rất nhiều cách phát
biểu khác nhau về quản trị nhân lực:
QTNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút,
đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu

hoạt động nhằm tăng cƣờng những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của
tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt đƣợc các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”.
[Hà Văn Hội, 2006]
Tóm lại, QTNL đƣợc hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình
quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con ngƣời gắn với công việc của họ
trong bất cứ tổ chức nào. QTNL là quá trình thực hiện các chức năng tổ chức, lãnh đạo,
điều hành trong một doanh nghiệp. Nó có mối quan hệ chặt chẽ với cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp và thông qua đó doanh nghiệp tổ chức và sử dụng lao động một cách
khoa học, hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, tuyển dụng lao động, đào tạo huấn
luyện, khuyến khích và phát huy khả năng của ngƣời lao động, đánh giá kết quả thực
hiện công việc của lao động trong doanh nghiệp.

3


Luận văn Thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.1.3. Vai trò của quản trị nhân lực.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hƣớng tinh
giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định.
Con ngƣời - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động
vào đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng
đƣợc tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời thiết kế và sản xuất ra hàng hoá
và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra bán trên thị trƣờng, phân bố nguồn
tài chính, xác định các chiến lƣợc chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những
con ngƣời làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục
tiêu của mình.

ngƣời: con ngƣời là yếu tố cấu thành tổ chức; bản thân con ngƣời vận hành tổ chức và
con ngƣời quyết định sự thắng bại của tổ chức. Chính vì vai trò quan trọng của NNL
nên QTNL là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi tổ chức.
1.2. Các nội dung công tác quản trị nhân lực
1.2.1. Công tác hoạch định nhân lực
Trong tổ chức, do chuyên môn hóa lao động mà các nghề đƣợc chia ra thành các
công việc. Mỗi công việc lại đƣợc tạo thành từ nhiều nhiệm vụ cụ thể và đƣợc thực
hiện bởi một số ngƣời lao động tại một hoặc một số vị trí làm việc. [Nguyễn Thị Minh
An, 2013]
1.2.1.1. Phân tích, thiết kế công việc và xác định nhu cầu nhân lực
* Thiết kế công việc
Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể
đƣợc thực hiện bởi từng ngƣời lao động trong tổ chức cũng nhƣ các điều kiện cụ thể để
thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó. Thiết kế công việc là quá trình xác định các
nhiệm vụ cụ thể cần hoàn thành và các phƣơng pháp đƣợc sử dụng để hoàn thành các
nhiệm vụ của công việc đó, cũng nhƣ mối quan hệ của công việc đó với các công việc
khác trong tổ chức.
Khi thiết kế công việc cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc nhƣ sau:
a. Nội dung công việc: Bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm
vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; các trang thiết bị, máy móc,
dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện.
b. Các trách nhiệm đối với tổ chức: Bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên
quan tới tổ chức nói chung mà mỗi ngƣời lao động phải thực hiện. Ví dụ: tuân thủ các
quy định và chế độ làm việc.
c. Các điều kiện lao động: Bao gồm các yếu tố thuộc môi trƣờng vật chất của
công việc nhƣ nhiệt độ, ánh sáng, các điều kiện an toàn. [Nguyễn Thị Minh An, 2013]
Trong ba yếu tố thành phần nội dung cụng việc là yếu tố chủ yếu của công việc
và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc
5


trên. Nhóm có trách nhiệm tự xác định các công việc của nhóm nhƣ một cỗ máy tự
hoạt động. Ở nhiều doanh nghiệp áp dụng hình thức này, bình quân một quản đốc có
thể giám sát hai nhóm làm việc mỗi nhóm khoảng 20 ngƣời. Quản đốc chủ yếu làm
việc với hai tổ trƣởng, ngƣời có trách nhiệm xây dựng chƣơng trình và kế hoạch hành
động cho nhóm mình. [Nguyễn Thị Minh An, 2013]
* Phân tích công việc
6


Luận văn Thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
các điều kiện tiến hành; các nhiệm vụ trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng của ngƣời lao động để thực hiện tốt công việc.
Phân tích công việc đƣợc tiến hành để xác định: ở từng công việc cụ thể ngƣời
lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại
sao phải thực hiện và thực hiện nhƣ thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào
đƣợc sử dụng; những mối quan hệ nào đƣợc thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể;
cũng nhƣ các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà ngƣời lao động cần
phải có để thực hiện công việc. [Nguyễn Thị Minh An, 2013]
Lợi ích của việc phân tích công việc
- Cung cấp các thông tin: đặc điểm, yêu cầu và tiêu chuẩn của công việc.
- Sắp xếp, tuyển dụng, bố trí, thuyên chuyển nhân sự phự hợp.
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Xây dựng chƣơng trình đào tạo thích hợp
- Giảm thiểu chi phí, rủi ro.
Các tài liệu, thông tin phân tích
1. Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ

3. Bản tiêu chuẩn công việc: đƣa ra tiêu chí về số lƣợng và chất lƣợng, nhằm đánh giá
hiệu quả công việc và trả thù lao cho nhân viên.
1.2.1.2. Phương pháp phân tích và xác định nhu cầu nhân lực
Quá trình này cần phải đƣợc thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình
hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Quá
trình này đƣợc thực hiện theo các bƣớc:
Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc cho doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng QTNL trong doanh nghiệp.
Bƣớc 3: Xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích.
Bƣớc 4: Xác định nhu cầu nhân lực.
Bƣớc 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực.
Bƣớc 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình QTNL trong bƣớc 5.
Bƣớc 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
Nội dung các bƣớc đƣợc thực hiện nhƣ sau:
* Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng xác định mục tiêu và chiến lƣợc cho doanh
nghiệp
Thực hiện bƣớc này sẽ giúp cho nhà quản trị biết đƣợc doanh nghiệp của mình
đang ở đâu? đang làm gì? định hƣớng chiến lƣợc phát triển?. Qua đó nhà quản trị cũng
sẽ hiểu đƣợc nhân lực của mình ra sao? đội ngũ nhân lực của mình có những ai? chất
lƣợng? thừa, thiếu những gì? Cựng với sự hoạch định chiến lƣợc phát triển của doanh
nghiệp thì chiến lƣợc phát triển nhân lực nhƣ thế nào?.
* Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng QTNL trong doanh nghiệp
8


Luận văn Thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Thực hiện bƣớc này giúp cho nhà quản trị xác định đƣợc các điểm mạnh, điểm

9


Luận văn Thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

pháp khả thi, theo hệ thống chƣơng trình lập sẵn trên máy tính giúp cho doanh nghiệp
có thể mau chóng dự báo đƣợc nhu cầu nhân viên trong tƣơng lai).
* Bƣớc 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực
Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và
nguồn lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đƣa ra các chính sách và một số chƣơng trình, kế
hoạch nguồn nhõn lực nhằm giúp cho doanh nghiệp, điều ch nh, thích nghi với các yêu
cầu mới. Khi đó doanh nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc một số biện pháp nhƣ:
sử dụng chính sách trả lƣơng cao để thu hút lao động giỏi có sẵn trên thị trƣờng, tiến
hành đào tạo lại một số nhân viên của doanh nghiệp hay thực hiện các chƣơng trình
tuyển sinh đào tạo để tuyển chọn những học viên suất xắc nhất cho doanh nghiệp.
Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quyết định nên có những chính sách gì phối
hợp giữa các khâu tuyển dụng, đạo tạo và lƣơng bổng, đãi ngộ để duy trì đội ngũ lao
động giỏi?
Đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định đƣợc khối lƣợng công
việc cần thiết đƣợc thực hiện, doanh nghiệp cần tiến hành thực hiện phân tích công
việc. Phân tích công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định đƣợc nhu cầu số lƣợng
nhân viên với các phẩm chất kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tƣơng
lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế hoặc
tuyển dụng thêm nhân viên mới.
Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp cho
doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chƣơng trình cụ thể về nguồn nhân lực
của doanh nghiệp nhƣ cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề, tiêu
chuẩn ra sao; cần áp dụng các chƣơng trình, khoỏ huấn luyện nào, nội dung đào tạo,

xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch
đó và đề ra biện pháp hoàn thiện. Các đánh giá định lƣợng thƣờng có tính khách quan
hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy đƣợc các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một
cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lƣợng và chất lƣợng nhân viên; năng suất
lao động; t lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi
phí tuyển dụng đối với một nhõn viên; sự hài lũng của nhân viên đối với công việc...
1.2.2. Công tác thu hút và tuyển dụng nhân lực
Là quá trình thu hút khuyến khích những ngƣời có đủ tiêu chuẩn từ bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong doanh
nghiệp. Những ngƣời đỏp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ đƣợc tuyển chọn vào làm việc.
Tuyển dụng đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị nhân lực vì
tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút những ứng viên thích hợp đảm trách
những nhiệm vụ cụ thể trong tổ chức. Quá trình này yêu cầu ứng viên phải cung cấp
cho ngƣời tuyển dụng những thông tin về đặc điểm cá nhân, trình độ học vấn, kinh
nghiệm, bằng cấp cần thiết… để qua đó ngƣời tuyển dụng có thể lựa chọn đƣợc ứng
viên phù hợp nhất với những tiêu chuẩn đặt ra cho vị trí ứng tuyển. Những phƣơng
11


Luận văn Thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

pháp tuyển dụng bao gồm: đăng bảng tuyển dụng, phát tờ rơi, thông báo trên các
phƣơng tiện thông tin, thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc công ty săn
đầu ngƣời…
Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong và
nguồn bên ngoài.
* Nguồn bên trong
Đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác của doanh


* Nguồn từ bên ngoài
Là việc thu nhập ứng cử viên từ bên ngoài doanh nghiệp vào làm việc thông qua
các phƣơng pháp sau:
- Phƣơng pháp 1: Cử các nhân viên đến cỏc trƣờng đại học, trung học dạy nghề để
lựa chọn những ngƣời thích hợp với yêu cầu công việc.
- Phƣơng pháp 2: Thông qua sự giới thiệu của ngƣời thân, bạn bè của những ngƣời
trong đơn vị.
- Phƣơng pháp 3: Thông báo rộng khắp thông qua phƣơng tiện thông tin đại chúng,
các văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên.
+ Ƣu điểm: Khả năng lựa chọn ứng viên phự hợp với yêu cầu công việc cao
hơn, không làm đảo lộn cơ cấu cũ của doanh nghiệp.
+ Nhƣợc điểm: Chi phí rất tốn kém. Đôi khi doanh nghiệp cú thể tuyển nhầm
ngƣời, chi phí cho qúa trình đào tạo và hội nhập thƣờng lớn.
* Các bước tuyển dụng nhân lực
Bƣớc 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bƣớc đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa
các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bƣớc này nhằm xác lập mối quan hệ giữa ngƣời
xin việc và ngƣời sử dụng lao động, đồng thời bƣớc này cũng xác định đƣợc những cá
nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc.
Bƣớc 2. Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực
tiếp giữa ngƣời xin việc với ngƣời đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc ch hỏi
đƣợc một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá
trình làm việc, kinh nghiệm của ngƣời xin việc, họ không thể lý giải đƣợc kỹ lƣỡng
những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc,
các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bƣớc sau hay
chấm dứt quá trình tuyển chọn.
Bƣớc 3. Các trắc nghiệm nhân lực trong tuyển chọn
Thông thƣờng doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân lực ra các loại sau:

phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục đƣợc những nhƣợc điểm mà quá
trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm đƣợc, hoặc các loại văn bằng chứng ch
không nêu hết đƣợc.
Hiện nay ngƣời ta thƣờng áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin
của các ứng viên khi nộp đơn xin việc.
- Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi
đƣợc thiết kế sẵn từ trƣớc theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình
thức các câu hỏi đều đƣợc chuẩn bị kỹ để ngƣời đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của
ngƣời xin việc. Quá trình phỏng vấn đƣợc thực hiện bằng cách ngƣời phỏng vấn đọc to
14