-1

CHƯƠNG 5
XÁC ĐỊNH LẠI ĐỊNH HƯỚNG MARKETING

HÌNH DUNG VỊ TRÍ CỦA TỔ CHỨC TRONG TƯƠNG LAI
Điểm xuất phát của định hướnglại chiến lược marketing là hình dung tương lai xem doanh
nghiệp có còn vị trí vững vàng trong tương lai hay không. Điều này có thể là khó khăn, và với
nhiều nhà quản trị còn rất mơ hồ khi trả lời câu hỏi này. Tuy nhiên, gần như chắc chắn, phần
lớn câu trả lời là “không phải như hiện tại.”
Các giai đoạn và t
ầm quan trọng của những thay đổi có thể xảy ra sẽ tác động rất khác nhau
đến mỗi tổ chức. Chúng ta biết rằng quan niệm dài hạn sẽ khác nhau giữa các lĩnh vực kinh
doanh tùy thuộc vào độ dài của chu kỳ thị trường trong mỗi ngành. Trong một số lĩnh vực,
một tổ chức có thể chấp nhận phạm vi hoạch định 3 năm, trong khi ở lĩnh vực khác có thể là 5
năm có khi đến 10, 15 n
ăm.
Ở đây, chúng ta nên thêm vào những từ như cảnh báo, hay có lẽ, lạc quan. Các thay đổi phát
sinh liên tục trong các môi trường thị trường và trong một số tình huống những thay đổi diễn
ra nhanh hơn những gì mà các nhà quản trị có thể đối phó, có lẽ bởi vì các sự kiện cơ bản
không dự kiến trước hay các nhân tố không thể dự kiến tác động lên các quyết định của họ.
Trong các lĩnh vực kinh doanh, các thay đổi về cấ
u trúc thị trường và các động lực có thể lâu
xuất hiện hơn. Tuy nhiên, thường có các tín hiệu có thể thấy được cho phép các tổ chức dự
kiến rõ ràng về những gì xảy ra trong tương lai. Đây là lý do tại sao Drucker nói về tương lai
như đã xảy ra. Các tổ chức và các nhà quản trị với sự hiểu biết sâu sắc sẽ phản ánh và đánh giá
lại liên tục chiến lược marketing của họ và quyết định các hành
động cần thiết để bằng cách
này hay cách khác đảm bảo có một tương lai mạnh mẽ.
Dựa vào bối cảnh của những thay đổi dự kiến trong các thị trường của mình, các tổ chức sẽ
phải quyết định hành động nào sau đây là cần thiết:

tương tự trong
lĩnh vực mới
Đánh giá lại vai
trò và đóng góp
trong lĩnh vực
hiện tại
Sáng tạo lại vai
trò và đóng góp
trong lĩnh vực
mới
Cao
Thấp
Thấp Cao
Sự sẵn
lòng và
khả năng
đi tiên
phong của
tổ chức
Hình 5-1 Mức độ thay đổi của thị trường và sự tiên phong của t
ổ chức
Mức độ thay đổi của thị trường
-3

tranh của mình với trọng tâm hướng ngoại về các hành động tương lai mà sẽ tăng giá trị cho
khách hàng và các phân tích khách quan về các sức mạnh, điểm yếu và khả năng.
Chúng ta đang ở trong lĩnh vực kinh doanh nào?
Giả sử rằng, tổ chức đã nhận thấy một vị trí cho mình trong tương lai, tiếp theo đó, họ cần phải
được trả lời câu hỏi bản chất của phần giá tr
ị tăng thêm mà tổ chức đem lại cho các lĩnh vực

chiến lược thích hợp cho những người điền khuyết và đã chứng tỏ là thành công với nhiều tổ
chức. Một vài tổ chức thành công nhất thực chất là đã theo dõi chứ không thay đổi căn bản
-4

chiến lược của họ trong thời gian dài. Như thế nghĩa là họ ra quyết định marketing chiến lược
tương tự để kiên trì với một công thức đang giành thắng lợi và duy trì một vị trí ngách ở đâu
đó của sự biến động thị trường.
Tuy nhiên, quyết định duy trì chiến lược hiện tại phải là kết quả của những phân tích và ra
quyết định có chất lượ
ng. Trên thực tế có rất nhiều tổ chức không thể có những thay đổi để giữ
cho họ hòa hợp với thị trường và kết quả là khi họ cần phải thay đổi thì lúc đó phải là một sự
sáng tạo hoàn toàn mới có thể sống sót.
Các thay đổi ranh giới của lĩnh vực
Chúng ta đang chứng kiến những bước khởi sự của quá trình tư nhân hóa, cùng với các sức ép
dỡ bỏ
hàng loạt các rào cản do yêu cầu của việc gia nhập các khối thương mại. Có lẽ, gần đây
chúng ta mới chứng kiến sự vân hành của các chuỗi siêu thị- như một hình thức kinh doanh
mới mẻ. Ở nhiều nước, chỉ một vài năm trước đây, những người bán lẻ dầu lửa cảm thấy vững
chắc và chưa bao giờ nghĩ rằng chính họ phải đối mặ
t với các siêu thị như là các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu. Còn các ngân hàng vốn chưa cảm thấy hết những mối liên hệ với siêu thị. Thì
nay, chính các ngân hàng cũng đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trong các siêu thị, bởi chẳng
có lỹ do nào ngăn cản các siêu thị không thể cung cấp dịch vụ tài chính cho khách hàng của
họ. Các siêu thị không còn xác định các thị trường của họ theo sản phẩm mà họ cung cấp mà
trên phương diện khách hàng và các dịch vụ, sản phẩm mà họ có thể muốn.
Cuộc cạnh tranh mới
Trong khi xác định vai trò mới trong chuỗi cung cấp, điều chủ yếu là tổ chức phải tính đến các
chiến lược tương lai của những đối thủ. Chúng ta biết rằng cách thức để các công ty xác định
ranh giới thị trường của nó cũng chỉ rõ nó đang xác định các đối thủ cạnh tranh của nó nh
ư thế

“lĩnh vực kinh doanh của chúng ta là gì”, các tổ chức cũng phải khẳng định lại các quan hệ
cộng tác và phụ thuộc. Ví dụ các quan hệ với các nhà cung cấp, các nhà cung cấp dịch vụ
, các
trung gian và khách hàng có thể là an toàn hoặc mà cũng có thể là hủy diệt tương lai của họ.
Họ phải quyết định sức mạnh tham gia này như thế nào và người dẫn đạo chuỗi cung cấp có
khả năng thành công như thế nào trong tương lai.
Nếu tổ chức phụ thuộc nhiều vào chuỗi cung cấp nó phải tin cậy hoàn toàn vào sự cạnh tranh
tương lai trong chuỗi cung cấp như là một tổng thể, những hiể
u biết về người dẫn đầu, cũng
như những gì nó sở hữu và có khả năng. Điều này nhắc nhở một khía cạnh nữa cho việc trả lời
câu hỏi “ Kinh doanh của chúng ta là gì?”
Như là kết quả của sự hình dung tương lai, tổ chức sẽ rút ra các kết luận về vai trò và đóng
góp của nó trong môi trường cạnh tranh tương lai, xác định lại kinh doanh của nó là gì, nếu nó
phụ thuộc mộ
t cách căn bản vào chuỗi giá trị, nó phải quyết định xem có đáng tin cậy hay
không.
THẤT BẠI CHIẾN LƯỢC, SỰ SÓI MÒN VÀ YÊU CẦU VỀ MỘT QUYẾT ĐỊNH TÁO
BẠO
-6

Sau khi hình dung tương lai, bước tiếp theo là quyết định xem chiến lược marketing hiện tại
có bảo đảm cho vị trí của tổ chức trong tương lai hay không, có cần phải sửa đổi, hay sáng tạo
lại chiến lược hay không? Tuy nhiên, để có một chiến lược marketing hợp lý có khả năng
thành công, điều quan trọng là đánh giá sự sói mòn chiến lược có thể xuất hiện từ đâu, tại sao
xuất hiện trước khi suy xét c
ần phải có các quyết định gì. Trên thực tế tất cả các chiến lược
marketing đều có chu kỳ sống. Vấn đề là, theo thời gian một chiến lược nào đó nó không còn
hữu ích nữa, và nhiều khách hàng đã tìm đến nhà cung cấp khác.
Chiến lược thất bại
Có một số lý do để chiến lược thất bại và chúng ta sẽ xem xét các lý do này

thích tại sao các công ty không đạt được mức hiệu suất kỳ v
ọng:
− Khả năng vận hành và kiểm soát chi phí kém dẫn đến không có khả năng cạnh tranh
Các nguyên nhân của hiệu suất kém có thể bao gồm chi phí sản xuất cao; sử dụng không hiệu
quả tài sản cố định, chẳng hạn như máy móc thiết bị nhà xưởng kém; dịch vụ khách hàng
không tốt; không có khả năng trong việc khai thác ngoại lực; và quản trị tài chính không tốt.
− Lãnh đạo và quản trị kém:
Nhiề
u người còn cho rằng rằng các vấn đề nhấn mạnh ở trên có thể đơn thuần chỉ là triệu
chứng của việc lãnh đạo không dứt khoát và quản trị yếu kém dẫn đến thiếu sự định hướng và
kiểm soát.
− Thiếu đầu tư
Hoạt động đầu tư thiếu định hướng, không sinh lợi, ít được chú trọng, thiếu tập trung vào các
dự án bảo đảm tă
ng trưởng trong tương lai có thể là nguyên nhân dẫn đến suy giảm hiệu quả,
mà thường là lâu dài. Có nhiều bằng chứng về các công ty ít quan tâm đến đầu tư vào nhà
xưởng, thiết bị, phát triển sản phẩm và dịch vụ, phát triển nhãn hiệu, phát triển thị trường làm
giảm hiệu suất của nó.
− Thiếu khả năng đối phó với các thay đổi thị trường
Không có hệ thống kiến thức đầy
đủ để nhận diện các thay đổi. Các doanh nghiệp dễ gặp sai
lầm trong thời kỳ khủng hoảng làm trầm trọng thêm vấn đề. Các quyết định đầu tư của họ lúc
đó có thể là những phản ứng hoảng loạn, thiếu thận trọng.
− Bản chất và tính chất mãnh liệt của sự thay đổi về môi trường
Các lĩnh vực khác nhau trải qua sự thay đổi vớ
i mức độ khác nhau. Ví dụ, thay đổi trong
trong các ngành được dẫn dắt bởi công nghệ cao, như marketing phần mềm và phần cứng máy
tính, có vẻ như khủng khiếp hơn so với các ngành phụ thuộc vào công nghệ đã được thiết lập
vững chắc như các ứng dụng chuyên biệt. Theo thời gian, các ngành được xem là xa xỉ có sự
biến đổi về nhu cầu nhanh hơn các ngành thiết yếu như các ngành tiêu chuẩn hóa chặt chẽ.

− Quá phụ thuộc vào một sản phẩm chính
Các doanh nghiệp nhỏ và đặc biệt là các doanh nghiệp mới khở
i sự với một sản phẩm hay dịch
vụ cải tiến thường có khuynh hướng quá phụ thuộc vào một hay hai sản phẩm chủ yếu từ buổi
đầu. Trong một thị trường cạnh tranh cao, các đối thủ cạnh tranh nhanh chóng bắt chước các ý
-9

tưởng mới và đe dọa loại bỏ vị thế dẫn đạo thị trường của doanh nghiệp. Trong bối cảnh nhự
vậy, dù cho các nguồn lực của họ hạn chế, họ cũng vẫn cần phải phát triển nhanh chóng các
dịch vụ hay sản phẩm tăng thêm để tạo dựng hoạt động kinh doanh bền vững. Ngay cả các
doanh nghiệp lớn chiếm một bộ
phận hay cung cấp dịch vụ trong chuỗi cung cấp của một công
ty toàn cầu cũng có thể gặp nguy hiểm khi các sản phẩm mới khác xuất hiện.
− Sự thay đổi về các nhu cầu và thị hiếu khách hàng
Tuy nhiên, lý do chủ yếu của thất bại chiến lược, là tổ chức không thể đáp ứng đủ nhanh và
thích ứng với các thay đổi trong thị trường, đặc biệt là đáp ứng vớ
i các thay đổi về nhu cầu, thị
hiếu của khách hàng, với sự xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh mới hay các thay đổi về cấu
trúc thị trường. Trong khi tìm kiếm một lý do cơ bản nhất cho thất bại của một chiến lược
marketing, hầu hết những người quan sát đổ lỗi cho tổ chức đã quá tập trung hướng nội chứ
không hướng ngoại một cách
đầy đủ.
− Thiếu sự tập trung vào khách hàng và đối thủ
Trong tình huống này, các nhà quản trị thường không nhận ra rằng những cải tiến của đối thủ
cạnh tranh đang làm thay đổi bản chất của thị trường, hay sự xuất hiện của một đối thủ cạnh
tranh mới ngoài dự kiến.
Các nhà quản trị có cấp cao thường bận rộn với việc quản tr
ị nhân sự, hệ thống, các cơ cấu tvà
các quá trình nội bộ hơn là việc sử dụng các nguồn lực sẵn có hay điều gì đó có thể tác động
đến tăng giá trị cho khách hàng. Các nỗ lực của họ lúc đó nên tập trung vào những hành động