Chương 8
TĂNG GIÁ TRỊ
THÔNG QUA CÁC TÀI SẢN HỮU HÌNH VÀ VÔ HÌNH

CÁCH TIẾP CẬN MARKETING VÀ QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC
Khi thế giới chuyển từ trạng thái dư cầu đến trạng thái dư cung, thì các lựa chọn marketing
chiến lược cũng phải thay đổi. Các quan điểm của những năm 1980, mà tiêu biểu là Porter,
cho rằng các đặc tính và động lực ngành là căn bản cho marketing thành công và hiệu suất
kinh doanh, trong khi đến những năm 1990, các tác giả như Prahalad và Hamel lại tập trung
vào khả năng c
ủa tổ chức khai thác các năng lực cốt lõi
١
. Điều này dẫn đến việc tập trung hơn
vào các tài sản vô hình như thương hiệu, kiến thức, kỹ năng, các năng lực của nhân viên và
kiến thức quản trị. Điểm bắt đầu của thảo luận về gia tăng giá trị thông qua sử dụng các tài sản
hữu hình và vô hình là xem xét lại ba cách tiếp cận marketing quen thuộc Hooley và các cộng
sự nhận diện
٢

Các cách tiếp cận marketing
− Marketing đẩy sản phẩm: điển hình là các tổ chức tập trung vào việc thuyết phục khách
hàng mua sản phẩm, dịch vụ họ có thể sản xuất, cung cấp và cải thiện một cách dễ dàng,
phần lớn sử dụng các kiến thức và nguồn lực sẵn có của họ. Điểm yếu của cách tiếp cận
marketing này là việc thỏa mãn yêu cầu khách hàng ngày càng t
ăng lại được xem là thứ
yếu và tập trung vào những gì mà tổ chức có khả năng cung cấp.
− Marketing được dẫn dắt bởi khách hàng: điển hình là các tổ chức muốn làm mọi thứ họ
có thể để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Một số tổ chức đã thực hiện điều này đến mức
cực đoan và đáp ứng nhu cầu khách hàng bất kể chi phí.
−
Marketing dựa trên nguồn lực: được xem là một chiến lược cân bằng giữa đáp ứng yêu

Các khả năng cốt lõi
Các tài sản
hữu hình

Công nghệ

Các tài sản
chiến lược

Các tài sản
danh tiếng

Nguồn
nhân lực

Văn hóa
và tổ chức
Các nguồn lực
Lợi thế
cạnh tranh
Tính hấp dẫn
thị trường
− Marketing mạng lưới: tức là hướng đến khai thác giá trị thông qua việc tham gia vào
một mạng lưới giá trị. Cách tiếp cận này đang dần trở nên quan trọng khi các tổ chức
không còn hy vọng có không gian thích hợp để tăng trưởng, họ buộc phải sử dụng các liên
kết thông qua các liên minh, các quan hệ đối tác, và tham dự một cách hợp lý vào trong các
tổ chức để khai thác các cơ hội mà không thể thực hiện bằng các tài sản sở
hữu một cách
trực tiếp. Lý do căn bản của marketing mạng lưới, đó là, mỗi tổ chức có thể tăng thu nhập
cho mình không nhất thiết phải tăng thị phần, hay doanh số thông qua phát triển thị trường,

nay, ngày mai, và trong tương lai. Các sự kiện quá khứ và các tài sản truyền thống có thể đóng
góp vào giá trị tương lai nhưng có một nhu cầu về sự cân đối. Có th
ể có một sức ép mạnh mẽ
từ các nhà quản trị dựa vào các đóng góp giá trị trong từ quá khứ và các phương pháp, các sản
phẩm đã được kiểm nghiệm và tin cậy. Các nhà quản trị khác, say sưa chuẩn bị mục đích của
họ, thường muốn vứt bỏ mọi thứ trong quá khứ mà họ xem là ít có giá trị trong các thị trường
tương lai.
TẠO GIÁ TRỊ TĂNG THÊM NHỜ TĂNG TRƯỞNG
Điểm xuất phát là xem xét tăng trưởng, các mục tiêu sinh lợi tương lai và các khát vọng của
công ty. Chúng sẽ tùy thuộc vào bối cảnh của tổ chức và tham vọng của các nhà quản trị cũng
như các bên hữu quan cả bên trong lẫn bên ngoài. Mỗi nhóm sẽ có quan điểm khác nhau về
giá trị và các khả năng tăng trưởng.
Trong việc ra quyết định marketing xuất hiện một niềm tin phổ biến rằng tăng trưởng là đ
iều
chủ yếu để cải thiện hiệu suất. Thực vậy, một doanh nhân có tham vọng và tổ chức phi lợi
nhuận bị thôi thúc bởi những niềm tin và lý tưởng, cả hai đều muốn phát triển hoạt động của
họ hay tăng ảnh hưởng của họ. Nếu mô hình kinh doanh vẫn tương tự, nền tảng chi phí không
thay đổi về cơ bản nhưng thu nhập sẽ đến t
ừ sức ép cạnh tranh, lúc đó tăng trưởng là con
đường duy nhất để cải thiện hiệu suất, đặc biệt là trong ngắn hạn. Mặc dù vậy, một số nhà
quản trị có quyết định rất khó khăn trong việc quản trị tăng trưởng, định giá và chi phí.
Tuy nhiên, trước khi tổ chức theo đuổi các chiến lược tăng trưởng, điều có ý nghĩa là quyết
định xem có thay đổi về că
n bản mô hình kinh doanh và nền tảng chi phí hay không, hơn là
việc chỉ tập trung vào tăng doanh số làm cải thiện giá trị cho cổ đông. Ví dụ, thay đổi cách
thức thương mại nhờ cấp phép bán hàng hay cấp phép kinh doanh, chứ không thiết lập các bộ
phận phụ thuộc sở hữu toàn bộ, có thể cải thiện giá trị tăng thêm và thu nhập trên vốn đầu tư
cho tổ chức với mức chi phí thấp đối với l
ượng bán trực tiếp. Việc loại bỏ các trung gian trong
kênh phân phối và thay thế chúng bằng bán hàng trực tuyến có thể tạo giá trị, dẫu cho phải đầu

cải tiến
của đối
thủ
Thời gian
Đóng góp
Hình 8-2. Độ lệch đóng góp