-38-
CHƯƠNG 3
MÔI TRƯỜNG MARKETING NĂNG ĐỘNG

I- VAI TRÒ CỦA CÁC CHU KỲ SỐNG
Khi ra các quyết định marketing chiến lược, các nhà quản trị cần có một sự hiểu biết về vai trò
của các chu kỳ sống đối với việc quản trị lợi thế cạnh tranh trên khắp các thị trường toàn cầu,
quốc tế và nội địa
1- Các chu kỳ sống sản phẩm/thị trường
Chúng ta đã hiể
u rõ chu kỳ sống sản phẩm là gì và diện mạo của chúng ra sao, song thực tế
vẫn có rất nhiều công ty không có kiến thức cần thiết cho phép họ phán đoán về hình dạng của
chu kỳ sống sản phẩm hay xác định chính xác vị trí của họ đang ở đâu trên chu kỳ đó. Hơn
nữa, điều quan trọng của việc ra các quyết định marketing chiến lược không chỉ là hiểu về chu
k
ỳ sống sản phẩm mà còn phải hiểu được tác động của toàn bộ các chu kỳ sống như chu kỳ
sống của thị trường, chu kỳ sống cạnh tranh, các chu kỳ sống của khách hàng, chu kỳ sống
nhãn hiệu đến vị thế chiến lược của công ty trên thị trường. Hiểu các khái niệm này là điều
quan trọng cho các công ty để hình thành khả năng hiểu biết về các thị trường bên ngoài của
nó
Chiến lược của một công ty nào đó có thể phải xác định tùy theo vị trí tiến triển của từng giai
đoạn trong chu kỳ sống thị trường/ngành
١
. Có thể chia chu kỳ sống thị trường/ngành thànhbốn
giai đoạn phân biệt:
¨ Giai đoạn thứ nhất,chúng ta thường gọi là giai đoạn phát sinh, ở đó mức độ tập trung thị
trường rất thấp. Trên thị trường bao gồm nhiều doanh nghiệp với thị phần nhỏ bé và chưa
xuất hiện các thế lực dẫn đạo. Mức tập trung được đo bằ
ng thị phần kết hợp của ba công ty
lớn nhất, thường chỉ chiếm khoảng 20%.
¨ Trong giai đoạn thứ hai, giai đoạn phát triển, các công ty dẫn đầu bắt đầu xuất hiện, và

Bằng chứng từ các doanh nghiệp tăng trưởng cho thấy quan điểm định hướng thị trường về
các chu kỳ
sống luôn chiếm ưu thế. Trong các thị trường thay đổi nhanh doanh nghiệp cần
phải thích ứng nhanh chóng với các thay đổi, vì thế, không nên bị cuốn hút quá mức vào thị
trường và các lĩnh vực mà hiện tại đang tăng trưởng nhanh, hoặc có vẻ như tăng trưởng nhanh
trong tương lai, mà nên sẵn sàng chấp nhận khả năng rời khỏi thị trường khi mức tăng trưởng
chậm lại.
Người ra quyế
t định đôi khi cần phải tập trung vào tổng thể thị trường để tìm cách thức tiến
triển của nó, và cách thức mà nó tác động đến nhu cầu, công nghệ mới, các phát triển trong
kênh phân phối. Do vậy, các nhà làm quyết định chiến lược phải nhận thức được bản chất của ٢
Wilson, R.M.S. and Gilligan, C.T. (2004) Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and
Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann.
-40-
các quan hệ qua lại giữa chu kỳ sống của nhu cầu và chu kỳ công nghệ, cũng như hiểu biết về
hình dạng và các tác động thay đổi lên quản trị sản phẩm, thương hiệu.
Để làm điều này, điểm xuất phát là phải tập trung vào chu kỳ sống của nhu cầu, bởi vì, chu kỳ
sống nhu cầu liên quan với nhu cầu cơ bản. Trong khi đó, chu kỳ sống công nghệ lại chỉ
liên
quan đến các cách thức cụ thể đáp ứng nhu cầu. Ví dụ chu kỳ sống của nhu cầu về khả năng
xử lý dữ liệu đã có từ nhiều năm nay và vẫn đang tăng trưởng. Trong khi, những năm gần đây
chính mức tăng trưởng nhu cầu tổng thể đã có phần đình trệ nhưng nhu cầu về khả năng xử lý
dữ liệu nhanh h
ơn vẫn tiếp diễn theo chiều hướng tăng. Tuy nhiên, theo thời gian cùng với các
cách thức khác nhau để thỏa mãn nhu cầu, công nghệ xử lý dữ liệu đã thay đổi nhiều qua các
chu kỳ sống, từ giấy tờ đến trợ giúp cơ học, từ máy tính khổ lớn đến các máy tính ngày càng
nhỏ hơn và nhanh hơn. Mỗi một giai đoạn kể trên có một chu kỳ sống công nghệ nằm trong

cả/thị trường có khuynh hướng tăng lên, không gian đang giúp người đi đầu định giá cao có
khuynh hướng thu hẹp dần.
Thị trường vẫn tiếp tục phát triển hơn nữa, ngày càng nhiều doanh nghiệp thâm nhập, giá trị
cảm nhận về sản phẩm có khuynh hướng giả
m, để rồi có một sự dịch chuyển dần đến sự cạnh
tranh đồng hóa (thường hóa).
٣
Chính giai đoạn này, cạnh tranh giá có khuynh hướng mãnh liệt
hơn, tác động đến biên lợi nhuận của các công ty, khiến cho một số công ty phải rút lui khỏi
thị trường. Công ty đã đạt được lợi thế người đi đầu có thể đã kịp xoay xở để tạo dựng một thị
phần lớn, nhờ đó có cấu trúc chi phí tốt nhất trên thị trường. Hơn nữa, nếu các công ty này vẫn
có th
ể chi phối thị trường và khi các công ty khác rút lui, họ còn có cơ hội để nâng cao hơn
nữa thị phần của mình. Mặt khác, nếu chính những người những theo sau đã kịp xoay xở để có
được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn, người đi đầu sẽ cảm thấy khó có thể cạnh tranh với họ và
có thể cùng nhau rút khỏi thị trường. Chu kỳ này được diễn tả như hình 3-1 ٣
Wilson, R.M.S. and Gilligan, C.T. (2004) Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and
Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann.
-42-

Quản trị các chu kỳ sống trên toàn cầu
Khi các công ty cạnh tranh toàn cầu, họ phải chấp nhận quản trị nhiều chu kỳ sống trên khắp
trái đất, đôi khi chúng có thể ở các giai đoạn khác nhau.
Chúng ta có thể hình dung chu kỳ này bắt đầu với việc các công ty cạnh tranh chủ yếu trên các
thị trường nội địa. Các sản phẩm phát triển và chế tạo ở thị trường trong nước sau đó đưa
đến
các thị trường khác dưới dạng xuất khẩu.

Cạnh tranh
đồng hóa
gây sức ép
đến biên lợi
nhuận
Thời gian Hình 3-1Chu kỳ cạnh tranh
-43-
đầu thực hiện việc sản xuất toàn cầu và cạnh tranh cả với các sản phẩm nội địa trong thị
trường của chính người dẫn đầu.
Tuy nhiên, trong việc quản trị các chu kỳ sống trên khắp thế giới các nhà quản trị cần nhận
thức rằng các chu kỳ sống không phải luôn luôn theo cùng mô thức như vậy. Ngày nay, cạnh
tranh sản phẩm và dịch vụ trong nhiều thị trường có tính toàn c
ầu hơn là nội địa. Do vậy, độ
trễ giữa nghiên cứu, phát triển và sản xuất sản phẩm giảm xuống dẫn đến sự hiện diện đồng
thời của các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trong các thị trường chính của thế giới. Không phải chỉ
là sản xuất trong các ngành có hàm lượng lao động cao đang dịch chuyển đến các quốc gia chi
phí lao động thấp, mà ngay cả các ngành có hàm lượng vốn cao, như
điện tử, và nay là dịch vụ
như xử lý dữ liệu và các trung tâm hỗ trợ khách hàng đang xuất hiện tình huống dị thường. Đó
là, các dịch vụ giá trị cao và sản xuất hàng công nghệ cao lại đang thự hiện trong các nước mà
ở đó khách hàng ít có khả năng tác động đến chúng. Và cũng không phải xa lạ khi giải thích
sự phát triển nhanh chóng của mạng lưới sản xuất và marketing của các công ty xuyên quốc
gia tr
ải trên nhiều nước. Rõ ràng, các doanh nghiệp hoạt động toàn cầu vẫn cần phải phát triển
các nhận thức về cách quản trị các chu kỳ như vậy trên khắp các thị trường của mình.
VAI TRÒ CỦA THÔNG TIN MARKETING VÀ PHÂN TÍCH CƠ HỘI
Nghiên cứu marketing có thể được định nghĩa như là việc thu thập, ghi chép, phân tích và giải
thích một cách có hệ thống dữ liệu về các vấn đề liên quan đến marketing hàng hóa và dịch
vụ. Vai trò của nghiên cứu ch
ủ yếu là để giúp cho những người ra quyết định. Nó là một công

¨ Phân tích thị trường/ngành
¨ Phân tích khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
Phân tích môi trường vĩ mô
Có nhiều mô hình phân tích môi trường vĩ mô, có lẽ phổ biến hơn cả là cách tiếp cận với 5
nhóm nhân tố (SLEPT) bao gồm: Xã hội (Social), Luật pháp (Legal), Kinh tế (Economic), và
Công nghệ chính trị (Political and technological) và xem xét các khía cạnh khác nhau mà các
nhà quản trị cần thiết để phát triển kiến thức. Kiến thức đó là cần thiết nếu các nhà quản trị
hiểu được các khuynh h
ướng và các thay đổi trong môi trường marketing có thể tác động đến
các chu kỳ sống được thảo luận ở trên và các quyết định marketing chiến lược hợp lý cần phải
ra. Trong khi xem xét môi trường vĩ mô, nhà quản trị cần đánh giá xem biến số nào là lực
lượng thị trường then chốt trong tương lai. Nói cách khác, nhân tố nào có khả năng gây ảnh
hưởng lớn nhất đến thị trường trong một đến hai năm cũng nh
ư trong dài hạn. Khi đã nhận
diện được các biến số này, cần thiết phải đánh giá tác động của các nhân tố đó vào quá trình
marketing. Công ty cần đánh giá về sự khác nhau giữa các lực lượng (thuận lợi/không thuận
lợi) đối với các chu kỳ sống thị trường/sản phẩm/nhãn hiệu/khách hàng trong một vài năm tới
-45-
và các quyết định marketing chiến lược nào cần ra nếu công ty muốn giữ khả năng duy trì vị
thế cạnh tranh.
Môi trường văn hóa/xã hội
Các điều kiện xã hội, vùng và văn hóa đều tác động đến các quan niệm và mô thức của hành
vi mua sắm.
Các nhân tố văn hóa có tác động đáng kể đến cách thức sử dụng sản phẩm, tên nhãn hiệu và
chiến dịch quảng cáo trên thị trường. Chất dẻ
o làm nền nhà của Johnson thất bại vì nó làm cho
các tấm thảm len trải trên đó dễ bị trơn tuột, và thất bại của Johnson là ở chỗ nó không tính
đến thói quen không đi giày dép trong nhà. Disney là thương hiệu toàn cầu nhưng các nỗ lực
của họ để tạo ra thành công ở công viên Disneyland Pari vẫn còn vô vàn khó khăn mà phải
một thập kỷ sau mới khánh thành. Thất bại của Disney có thể do không nắm được sắc thái văn

trong 30 và 17 siêu thành số thế giới với hơn 10 triệu dân. Điều này chắc hẳn sẽ là những nhắc
nhở, và hàm ý cho các công ty trong việc ra các quyết định chiến lược. Các thành phố này sẽ
là các thị trường của chính họ. Người ở đô thị cần các sản phẩm tương tự nhau (đóng gói
thuận tiện và dễ chuyên chở). Tương tự, họ yêu cầu các dịch vụ, điện thoại, v
ận tải các loại và
truyền thông hiện đại. Điều đó cũng có nghĩa là các khách hàng có thể dễ tác động hơn. Các
doanh nghiệp có thể nhận ra khách hàng này và có thể truyền thông tới họ một các hiệu quả
thông qua siêu thị, quảng cáo và các công cụ truyền thông khác.
Môi trường luật pháp
Hệ thống luật pháp trên khắp thế giới biến đổi cả về nội dung lẫn cách giải thích. Một công ty
bị giới hạ
n không chỉ bằng các luật lệ của đất nước họ mà còn bởi luật lệ của các quốc gia mà
họ đang hoạt động và bởi sự phát triển của luật quốc tế. Các doanh nghiệp hoạt động ở Cộng
đồng Châu Âu đang đối mặt ngày càng nhiều hơn với các điều chỉnh tác động tới các thị
trường của họ ở Châu Âu. Những điều này có th
ể ảnh hưởng nhiều mặt của chiến lược
marketing- ví dụ quảng cáo- theo các hạn chế về dạng phương tiện truyền thông và có thể chấp
thuận các kháng cáo đặc biệt sáng tạo. Sự chấp thuận sản phẩm trong một quốc gia có thể chịu
tác động bởi một số điều chỉnh nhỏ về các khía cạnh như bao gói, và bởi các thay đổi lớn hơn
về pháp chế
. Do đó, điều quan trọng với các doanh nghiệp là hiểu biết môi trường luật pháp
trên các thị trường của mình. Các luật này tạo nên “qui tắc trò chơi” cho hoạt động kinh
doanh. Môi trường luật pháp toàn cầu có thể chia thành các khía cạnh:
Các luật địa phương. Cách thức tốt nhất để tìm ra đường đi trong một mớ hỗn độn luật pháp
trên các thị trường là sử dụng kinh nghiệm về các hệ thống luật pháp khác nhau và các luậ
t
liên quan đến mỗi thị trường mục tiêu
Luật quốc tế: Có một số các luật quốc tế có thể tác động đến hoạt động của tổ chức. Một số
luật quốc tế về sao chụp, phát thanh, bắt cóc máy bay; một số khác là những thỏa thuận hay
-47-

giá. Do vậy cần phải có tư duy tuy tương ứng với các nền kinh tế khi nó là th
ị trường phát
triển, đang lên hay kém phát triển
Tam giác kinh tế phát triển
Tam giác phát triển kinh tế phát triển gồm NAFTA, EU và Nhật bản chiếm đến 80% thương
mại thế giới. Với nhiều doanh nghiệp, điều này tạo nên điều gì đó được gọi là thị trường toàn
-48-
cầu. Chính từ tam giác này khách hàng toàn cầu nảy sinh với các phong cách sống, nhu cầu và
mong muốn tương tự.
Tuy nhiên, các thị trường phát sinh hiện nay đang trở mạnh mẽ về mặt kinh tế và lên ngôi tới
mức mà năm 2020 người ta dự kiến Trung quốc, Hàn quốc và Đài loan sẽ trở thành các nền
kinh tế hàng đầu.
Các nền kinh tế đang lên
Trong các quốc gia như Trung quốc, Brazin, Việt nam và Ấn độ có các nhu cầu từ ô tô đến
đ
iện thoại di động, tăng tưởng và đồ sộ. Nhiều quốc gia mới chỉ một vài năm trước đây được
xem như các quốc gia kém phát triển đã biểu hiện sự tiến bộ kinh tế đáng kể. Các quốc gia như
Trung quốc, Mê hi cô, Chi lê, Hung ga ri, Ba lan, Nam phi, được xem như là các thị trường
tăng trưởng chủ yếu. Trong các thị trường đang lên này, có một mô thức tiến triển do chính
phủ đi
ều khiển các cải tổ kinh tế, giảm thấp các hạn chế về đầu tư nước ngoài và tăng cường
tư nhân hóa các hoạt động độc quyền nhà nước. Tất cả những điều này đang báo trước các cơ
hội đáng kể.
Các nước kém phát triển
Nhóm này bao gồm các quốc gia chưa phát triển và đang phát triển. Các đặc tính chính là thu
nhập quốc dân đầu người thấp, giá trị hoạt
động chế tạo bị hạn chế, cơ sở hạ tầng manh mún
và nghèo nàn. Điểm yếu phổ biến về cơ sở hạ tầng là vận tải, truyền thông, giáo dục và chăm
sóc sức khỏe. Hơn nữa, lĩnh vực công thường phát triển chậm chạp và mang tính hành chính.
Môi trường chính trị

chi tiết khắp thế giới, vị thế tương đối của đối thủ cạnh tranh trên phương diện giá cổ phiếu,
hay trên phương diện hoạt động sản phẩm mới của họ lập tức có thông tin.
Bởi vì, công nghệ vệ
tinh đang thay thế cho các tuyến điện thoại và cáp rườm rà. Các nước
đang phát triển có cơ hội từ bỏ các kế hoạch đầu tư vào phương tiện thông tin mặt đất. Họ có
cơ hội đuổi kịp và trong một số trường hợp còn vượt các nước đang phát triển trên thị trường,
chẳng hạn, Trung quốc có 85 triệu người dùng điện thoại di động, đứng thứ hai th
ế giới. Công
nghệ không dây (WAP) cho phép các dịch vụ mua hàng trực tuyến dễ dàng với những người
sử dụng điện thoại di động, trong khi họ di chuyển bất cứ đâu trên thế giới. Sử dụng hệ thống
công nghệ viễn thông toàn cầu (GSM) cho phép những người sử dụng điện thoại di động xác
định vị trí của một khách hàng trên toàn cầu để gởi cho họ các thông điệp qu
ảng cáo hợp lý và
liên quan. British Airways vận hành các phương tiện “yêu cầu đặc biệt” toàn cầu của họ,
chẳng hạn như xe đẩy cho hành khách từ một trung tâm ở Bombay. Sự dễ dàng trong việc thuê
các nhân viên máy tính có bằng cấp, những người thông minh, có khả năng sắc sảo và giá thuê
không đắt đỏ đã làm cho Ấn độ trở thành một địa điểm hấp dẫn. Chi phí chuyển dịch dữ liệu
xử lý từ Luân đôn
đến Mumbai với khoảng cách 7000 dặm không hề đắt hơn việc chuyển