BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ Y TÊ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y HÀ NỘI
**************

VŨ XUÂN HUYNH

¸P DôNG LEAN §Ó GI¶M THêI GIAN TR¶ KÕT QU¶
XÐT NGHIÖM
HãA SINH, MIÔN DÞCH T¹I KHOA HãA SINH – VI
SINH BÖNH VIÖN
§A KHOA TØNH NINH B×NH N¡M 2017

ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ Y HỌC


HÀ NỘI - 2017

Ơ


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ Y TÊ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y HÀ NỘI
**************

VŨ XUÂN HUYNH

MD : Miễn dịch
NB

: Người bệnh


DANH MỤC BẢNG BIỂU


8

ĐẶT VẤN ĐỀ
Ngày nay, mọi người đã nhìn nhận và đánh giá cao vai trò của xét
nghiệm trong công tác khám và điều trị bệnh. Các phòng xét nghiệm đóng vai
trò ngày càng quan trọng trong việc giúp đưa ra chẩn đoán, chẩn đoán sớm,
đánh giá điều trị, tiên lượng và dự phòng bệnh tật. Theo báo cáo của Trung
tâm Kiểm soát và Phòng chống Dịch bệnh Hoa Kỳ (CDC), các kết quả xét
nghiệm ảnh hưởng từ 60% đến 70% các quyết định lâm sàng, trong đó việc có
được những thông tin quan trọng và cần thiết để hỗ trợ quá trình chẩn đoán,
điều trị và theo dõi chính xác người bệnh là mong mỏi của không chỉ bệnh
nhân mà còn của các bác sỹ và các nhà quản lý [1,2]. Vì thế, chính bản thân
các phòng xét nghiệm cần phải tự ý thức được vai trò quan trọng của mình và
phải không ngừng cải tiến để nâng cao chất lượng xét nghiệm, trong đó một
mặt phải đưa ra những xét nghiệm có độ chính xác cao, một mặt rút ngắn thời
gian thực hiện xét nghiệm để đưa ra kết quả nhanh nhất cho lâm sàng. Hiện
nay, đa số các phòng xét nghiệm đều đã được trang bị các trang thiết bị hiện
đại, tự động hóa để phục vụ cho công việc chuyên môn. Điều đó đã mang lại
cho các phòng xét một diện mạo mới, một cơ hội mới để đưa ra được một kết
quả xét nghiệm nhanh và chính xác. Tuy nhiên, trên thực tế, để đưa ra được
một kết quả xét nghiệm chính xác lại phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố ở cả ba


tỉnh Ninh Bình.
Đánh giá việc áp dụng Lean vào việc giảm thời gian trả kết quả xét
nghiệm Hóa sinh, Miễn dịch của bệnh nhân khám ngoại trú tại khoa
Khám bệnh- Bệnh viện Đa khoa tỉnh Ninh Bình.


10

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Giới thiệu về phương pháp Lean.
1.1.1. Các khái niệm trong Lean.
1.1.1.1. Khái niệm về Lean.
Thuật ngữ "Lean manufacturing" lần đầu xuất hiện năm 1990, trong
cuốn "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi thế giới)
của các tác giả Daniel Jones, James Womack và Danile Roos [9].
Lean là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục vào việc tạo thêm
giá trị cho khách hàng cùng với việc loại bỏ các lãng phí (wastes) trong quá
trình sản xuất hay cung cấp dịch vụ của một tổ chức. Từ đó giúp cắt giảm chi
phí, tối ưu hóa việc sủ dụng các nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình sản
xuất và cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng đáp ứng một cách linh hoạt
các yêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt khe của khách
hàng [10].
Đối với ngành Y tế, nhu cầu về chăm sóc sức khoẻ ngày càng lớn với yêu
cầu chất lượng cao và hiệu quả. Điều này khiến ngành chăm sóc sức khoẻ
phải đối mặt với một thách thức phải tiến hành đổi mới trong quản lý để nâng
cao hiệu quả và năng lực dịch vụ chăm sóc sức khoẻ để đạt được lợi thế cạnh
tranh cao hơn. Vì lý do đó, một số giải pháp đã được đề xuất để giải quyết
những vấn đề này bằng cách áp dụng nhiều sáng kiến cải tiến chất lượng chất

Theo nghiên cứu của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean (Lean
Enterprise Research Centre) tại Anh Quốc (Going Lean- Peter Hines David
Taylor-1.2000) cho thấy trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữa
các hoạt động có thể được chia ra như sau:
- Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm: 5%.
- Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm: 60%.
- Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm: 35%.
1.1.1.3. Những loại lãng phí chính [4,5,6,7,10,12].

-

Lãng phí do sản xuất thừa: Sản xuất thừa sẽ dẫn đến rất nhiều chi phí bổ sung
cho doanh nghiệp. Có thể kể ra một số như: chi phí lưu kho, chi phí bảo quản,
chi phí nhân lực, chi phí hành chính, chi phí thiết bị, chi phí tài chính v.v.

-

Lãng phí thời gian do chờ đợi hay trì hoãn: Khi một công nhân hay một thiết
bị không thể tiến hành công việc của mình do phải chờ một hoạt động khác
kết thúc hoặc phải chờ nguyên vật liệu chuyển đến.


12

-

Lãng phí về vận chuyển hay di chuyển: Đây có thể là nguyên nhân của việc
sắp xếp nơi làm việc không hợp lý dẫn đến những vận chuyển hoặc di chuyển
không cần thiết gây ra lãng phí.



-

Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần
thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có


13

thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái phế phẩm, và các tính năng trên sản
phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu.
-

Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm
thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy
trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.

-

Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả các công đoạn sản xuất,
nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức hàng tồn kho thấp hơn
đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn.

-

Năng suất lao động: Cải thiện năng suât lao động, bằng cách vừa giảm thời
gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất
cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay
những công tác không cần thiết).


1.1.3.2. Nguyên lý 2: Các quá trình tiêu chuẩn
Việc triển khai Lean yêu cầu thiết lập và áp dụng các hướng dẫn sản xuất có
độ chi tiết cao. Các hướng dẫn này, thường được gọi là công việc tiêu chuẩn, có
các nội dung chính bao gồm nội dung, trình tự, thời gian (định mức) thực hiện
công việc và các đầu ra từ hoạt động của công nhân/nhân viên. Công việc tiêu
chuẩn giúp giảm thiểu sự biến động trong cách thức công việc được thực hiện, và
vì vậy giảm thiểu sự biến động trong kết quả đạt được.
1.1.3.3. Nguyên lý 3: Dòng chảy liên tục
Một nguyên lý cơ bản của Lean là triển khai một dòng chảy liên tục của
công việc, loại bỏ các điểm “thắt cổ chai”, sự gián đoạn, sự quay lại hoặc chờ
đợi xảy ra trong thực hiện các công đoạn. Điều này đạt được trên cơ sở kết
hợp một cách hài hòa các công đoạn thủ công và thao tác của thiết bị nhằm
đảm bảo, ở điều kiện lý tưởng, các bán thành phẩm luôn luôn được thao tác ở
hình thức nào đó mà không bị dừng, chờ. Với điều kiện sản xuất theo dòng
chảy liên tục, về mặt lý thuyết, thời gian gian sản xuất có thể rút ngắn xuống
chỉ còn tương đương 10% thời gian sản xuất ban đầu và các lãng phí chờ đợi
của người, thiết bị và bán thành phẩm sẽ được loại bỏ.
1.1.3.4. Nguyên lý 4: Cơ chế kéo trong sản xuất
Cơ chế kéo trong sản xuất, còn được gọi với tên khác là sản xuất kịp
thời (JIT), hướng đến mục đích chỉ sản xuất những sản phẩm được yêu cầu và
khi được yêu cầu. Mỗi công đoạn sản xuất đều được “kéo” bởi công đoạn sau,
và vì vậy chỉ sản xuất khi được yêu cầu bởi công đoạn sau. Cơ chế kéo trong
sản xuất có vai trò quyết định trong việc loại bỏ tồn kho không cần thiết của
bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất, và nhờ đó giảm một cách đáng


15

kể sai lỗi và lãng phí.
1.1.3.5. Nguyên lý 5: Chất lượng từ gốc.

- Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được
làm ra. Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy
trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất
lean, takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám
sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục. Takt time khác với thời gian chu kỳ
sản xuất (cycle time) là thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm.
- Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối
thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ
một cell hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn
nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối
thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu
nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh
sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước.
1.1.4.2. Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên
Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao
gồm cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ.
Thường các nhân viên rất ít chịu đọc các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng văn
bản nhàm chán vì vậy các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế có hình ảnh
nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết,
nhưng đồng thời được trình bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liên
quan mật thiết đến đều họ cần biết.
1.1.4.3. Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management)
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép mỗi nhân viên
được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan
trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Trong trường hợp cần cải thiện


17

sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu

- Kiểm tra trong quá trình – Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra
chất lượng được thực hiện trong quy trình bởi chính các nhân viên, không
phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất. Mặc dù
một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các
quy trình của lean, vai trò của họ khá hạn chế (lý tưởng vẫn là không có nhân
viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ được xem là một dạng lãng
phí đối với Lean).
- Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm
tra chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết
tật. Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được nhân viên
tuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ
có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách
làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các
nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo
cho nhân viên để khuyết tật không tái xuất hiện.
- Trách nhiệm rõ ràng giữa các nhân viên – Với Lean, nếu không cố ý
tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có
nghĩa rằng các nhân viên thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn
về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm
khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm. Mặt khác, nếu lượng tồn kho cao
giữa hai công đoạn sản xuất, các nhân viên thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm
thấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào.
- Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ
bị dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này
giúp duy trì văn hoá không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để
sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn.
1.1.4.4. Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)


19

20

việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ.
- Sâu sát (Sustain) – Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để
biến việc áp dụng trở thành một phần văn hoá của công ty. Ngoài ra việc duy
trì cũng bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ
các quy định về 5S.
1.1.4.6. Bảo trì ngăn ngừa (Preventative Maintenance)
Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các
bước được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước
khi chúng phát sinh. Lean nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho
việc giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế.
Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức
tồn kho bán thành phẩm cao để dự phòng. Tuy nhiên, tồn kho cao được xem
là nguồn chính yếu gây lãng phí và sai sót trong Lean.
1.1.4.7. Bảo trì sản xuất tổng thể (Total Productive Maintenance)
Bảo trì sản xuất tổng thể (TPM) là phân công công việc bảo dưỡng cơ
bản thiết bị cho nhân viên là người vận hành thiết bị. TPM phân nhiệm rõ
ràng trách nhiệm để nhân viên chủ động và có trách nhiệm trong việc xác
định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không cần
thiết. Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, công
tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu. Việc này cũng đòi hỏi
nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình
trạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện và
ngăn ngừa. Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang
lại giá trị tăng thêm nhiều hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng
thiết bị, sửa chữa hư hỏng và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành.
1.1.4.8. Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị (Change over/setup time)
Lean nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý do


• Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản


22

phẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết
gây ra bởi việc chuyển đổi quy cách.
• Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức
trách nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn.
1.1.4.10. Quy hoạch, bố trí mặt bằng nơi làm việc.
Lean nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyển sản phẩm
giữa hai công đoạn sản xuất. Tương tự, bán thành phẩm nên được giữ gần kề nơi
sử dụng kế tiếp. Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật tư, việc
thất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyển gây ra
và đòi hỏi tôn trọng nguyên tắc sản xuất theo mô hình pull (lôi kéo).
1.1.4.11. Kanban
"Kanban" là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình pull sử dụng các dấu
hiệu tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các
chuyền phía trước khi chuyền sau cần thêm vật tư. Về tác dụng, Kanban là
một công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình pull. Một Kanban có thể
là một thùng rỗng, một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức gợi
nhắc trực quan nào thích hợp.
Có hai loại Kanban đặc trưng:
- Kanban cung cấp – Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn
cung cấp nội bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp.
- Kanban tiêu thụ – Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách
hàng nội bộ cho biết rằng vật tư đã sẵng sàng cho việc sử dụng. Trong trường
hợp này, nơi cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ
được thực hiện bởi khách hàng bên trong. Có nhiều biến thể trong hệ thống
Kanban và trong thực tế có khá nhiều sách viết riêng về cách áp dụng Kanban

1.1.5.2. Bắt đầu từ việc triển khai Lean từng phần
Để đạt hiệu quả cao trong quá trình triển khai Lean một số công ty bước
đầu chỉ triển khai từng phần của Lean, chọn một phân xưởng hoặc một


24

chuyền mẫu để triển khai và dần tiến tới triển khai toàn diện hơn.
Trong một cuộc khảo sát tại các công ty đã sản xuất ở Mỹ bởi tạp
chí Industry Week trong năm 2004, trong số các công ty đã bắt đầu
chương trình Lean có 39.1% cho biết chỉ triển khai một số ứng dụng của
Lean, 55.0% triển khai hầu hết các ứng dụng và chỉ có 5.9% cho biết đã triển
khai toàn diện.
Một số bước đơn giản ban đầu gồm có:
–

Đo lường, theo dõi công suất và sản lượng của thiết bị

–

Thiết lập và chẩn hóa tài liệu để các qui trình sản xuất rõ ràng hơn.

–

Triển khai hệ thống 5S trong xưởng.

–

Qui hoạch lại bố trí mặt bằng sản xuất.


suất hàng ngày và hàng tuần và cuối cùng là việc triển khai dần dần các công
cụ hiệu quả cho quản lý năng lực và các quy trình ngân sách. Trong suốt quá
trình thực hiện dự án Lean, các nguyên tắc của Lean được áp dụng triển khai
ở cả cơ sở cũ và mới hiện đại. Và nó đã chỉ ra rằng tuy môi trường các phòng
thí nghiệm quản lý chất lượng không giống với môi trường sản xuất, nhưng
những nguyên lý cơ bản của Lean có thể và nên được áp dụng để tối ưu hóa
quy trình phòng xét nghiệm và hiệu năng hoạt động, việc thiết kế, bố trí và
sắp xếp phòng thí nghiệm có ảnh hưởng mạnh mẽ đến quy trình, hoạt động và
luồng công việc trong phòng xét nghiệm [18].
1.2.2. Berna Umut và cộng sự đã tiến hành nghiên cứu: “ áp dụng Lean vào
phòng xét nghiệm để giảm thời gian trả kết quả xét nghiệm máu” tại phòng
xét nghiệm Cath Labs. Nhóm nghiên cứu đã dựa vào kết quả của một nghiên
cứu trước đó là: “áp dụng Lean six sigma để cải thiện năng lực phòng xét
nghiệm”, trong nghiên cứu đó nhóm nghiên cứu đã tiến hành đo lường thời
gian chờ đợi của bệnh nhân từ khi nhập viện đến lúc ra viện, họ nhận thấy
rằng thời gian chờ đợi của bệnh nhân, sự chậm trễ trong việc điều trị, quá
trình điều trị bị gián đoạn là những vấn đề lớn nhất. Phân tích Pareto đã chỉ ra