BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
T

G ĐẠI

C ẠC

Ồ G



HOÀNG PHÚ C

OÀ T IỆ

G

Ệ T Ố G KIỂM SOÁT ỘI BỘ

TẠI CÔNG TY TNHH ỐP KUM O VIỆT AM

UẬ VĂ T ẠC SĨ KẾ TOÁ

ĐỒ G AI, ĂM 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
T

G ĐẠI




I CẢM Ơ
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến Thầy TS. Phạm Ngọc Toàn đã
tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và khích lệ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn
này, cũng như đã giúp đỡ tôi hoàn thiện kiến thức chuyên môn của bản thân.
Tôi xin trân trọng cảm ơn đến Ban Giám hiệu, Khoa sau đại học và toàn thể
các Quý Thầy, Cô tham gia giảng dạy tại Trường Đại học Lạc Hồng đã hướng dẫn,
truyền đạt những kiến thức quý báu, hữu ích trong thời gian tôi tham gia khóa học.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo, nhân viên các Phòng Ban của
Công ty TNHH Lốp Kumho Việt Nam đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá
trình khảo sát số liệu và hoàn thiện luận văn này.
Hoàng Phú Cường


I CAM ĐOA
Luận văn với đề tài “ oàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty
T

ốp Kumho Việt

am” là do tôi nghiên cứu thực hiện dưới sự hướng dẫn

khoa học của Thầy TS Phạm Ngọc Toàn. Các thông tin trong luận văn là những
thông tin thu thập thực tế tại Công ty. Luận văn này chưa được công bố dưới bất kỳ
hình thức nào. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Đồng Nai, ngày ...... tháng ...... năm 2018
Tác giả luận văn

oàng Phú Cường

3.

Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................................ 4

4.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................... 5

5.

Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................................. 5

6.

Ý nghĩa của luận văn ....................................................................................................... 6

7.

Kết cấu của luận văn ........................................................................................................ 6

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT HỆ THỐNG KSNB DOANH NGHIỆP ........................... 7
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống KSNB ..................................................... 7
1.1.1 Giai đoạn sơ khai ....................................................................................................... 7
1.1.2 Giai đoạn hình thành .................................................................................................. 8
1.1.3 Giai đoạn phát triển.................................................................................................... 8
1.1.4 Thời kỳ hiện đại (thời kỳ hậu Coso – từ 1992 đến nay) ............................................ 8
1.2 Định nghĩa và vai trò của kiểm soát nội bộ ................................................................... 10
1.2.1 Định nghĩa................................................................................................................ 10
1.2.2 Vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ ..................................................................... 12
1.3 Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO (2013) ......................... 14

2.3.3 Nguyên nhân ............................................................................................................ 76
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ......................................................................................................... 78
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG
TY TNHH LỐP KUMHO VIỆT NAM .................................................................................... 79
3.1 Quan điểm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ........................................................... 79
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ ................................................. 80
3.2.1 Môi trƣờng kiểm soát............................................................................................... 80
3.2.1.1 Tính chính trực và giá trị đạo đức ..................................................................... 80
3.2.1.2 Cam kết về năng lực.......................................................................................... 81
3.2.1.3 Triết lý quản lý và phong cách điều hành ......................................................... 82
3.2.1.4 Cơ cấu tổ chức................................................................................................... 83
3.2.1.5 Phân chia quyền hạn và trách nhiệm ................................................................. 83
3.2.1.6 Chính sách nhân sự ........................................................................................... 83
3.2.2 Đánh giá rủi ro ......................................................................................................... 86
3.2.3 Hoạt động kiểm soát ................................................................................................ 88
3.2.4 Thông tin và truyền thông ........................................................................................ 91
3.2.5 Giám sát ................................................................................................................... 92
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ......................................................................................................... 94
KẾT LUẬN CHUNG ............................................................................................................... 95

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
AICPA

Nghĩa Tiếng Anh
American Insitute of Certified

về chống gian lận

ERM

Enterprise Risk Management
Framework

Quản trị rủi ro doanh nghiệp

ISA

Information System Audit

Hệ thống chuẩn mực kiểm
toán quốc tế

ISACA

Information System Audit and
Control Association

Hiệp hội kiểm soát và kiểm
toán hệ thống thông tin
Kiểm soát nội bộ

KSNB
SAP

Statement on Auditing Procedure



1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Kiểm soát là nhiệm vụ quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào nhằm phát
hiện và ngăn ngừa các sai sót hoặc gian lận có thể xảy ra, đồng thời hạn chế thấp
nhất mức độ ảnh hƣởng của các sự cố đã xảy ra giúp công ty đạt đƣợc mục tiêu, tiết
kiệm thời gian, chi phí và nâng cao uy tín đối với khách hàng.
Việc thiết lập đƣợc một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu sẽ hạn chế đến
mức thấp nhất việc thất thoát tài sản của doanh nghiệp, tạo ra môi trƣờng làm việc
chuyên nghiệp, hạn chế những rủi ro có thể xảy ra, nâng cao tinh thần trách nhiệm
và sự chuyên nghiệp của toàn hệ thống doanh nghiệp, tạo kết quả tốt về chất lƣợng
sản phẩm và dịch vụ, chi phí tối ƣu, đội ngũ nhân viên làm việc khoa học và nâng
cao khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.
Công ty TNNH Lốp Kumho Việt Nam là công ty thành viên của tập đoàn
Kumho Asiana lớn thứ bảy ở Hàn Quốc Kumho Asiana đã đầu tƣ vào Việt Nam từ
năm 1993 và đến nay đã có bảy công ty thành viên hoạt động tại Việt Nam. Trong
đó, có nhà máy đặt tại tỉnh Bình Dƣơng - Việt Nam sản xuất lốp xe. Hiện nay, các
sản phẩm của công ty chiếm lĩnh trên thị trƣờng Việt Nam không nhỏ, vì thế để giữ
vững và phát huy thế mạnh này trên thị trƣờng, buộc công ty cần phải có những
chính sách và biện pháp nhằm gia tăng phần lợi nhuận, đồng thời giảm thiểu tối đa
các rủi ro, gian lận để có thể cạnh tranh với các đối thủ khác, khẳng định vị trí của
công ty trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.
Mặc dù hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty đã đƣợc xây dựng và vận hành
dƣới sự lãnh đạo của các nhà quản lý công ty, tuy nhiên tính hữu hiệu của hệ thống
kiểm soát nội bộ vẫn chƣa cao, các thành viên trong công ty vẫn chƣa ý thức đầy đủ
về sự cần thiết và lợi ích trong việc tổ chức và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ.
Để đáp ứng nhu cầu phát triển trong tƣơng lai, mở rộng thị phần, nâng cao hiệu quả
hoạt động hơn nữa thì công ty cần quan tâm và tập trung vào việc hoàn thiện hệ

việc giám sát quá trình thực thi chiến lược kinh doanh, Tạp chí phát triển và hội
nhập, số 15, trang 29-33. Bài viết giới thiệu văn bản COSO từ quá khứ đến hiện tại
và những cập nhật mới nhất, trong đó tác giả trình bày những thay đổi cơ bản của
văn bản mới ban hành tập trung vào bảy điểm chính đảm bảo cho các tổ chức đạt
đƣợc những mục đích đã đề ra. Qua đó, đƣa ra những ngụ ý để các chiến lƣợc kinh
doanh đƣợc diễn ra nhƣ ý muốn mà ban lãnh đạo mong đợi hƣớng đến trong quá
trình kinh doanh và hội nhập quốc tế.


3

Phạm Quang Huy (2017), Bàn về khung lý thuyết kiểm soát nội bộ theo coso
2016 và những lợi ích từ việc quản trị rủi ro tại các doanh nghiệp Việt Nam, Tạp
chí công nghệ ngân hàng, số 141, trang 100-105. Năm 2016, tổ chức COSO đã ban
hành những nội dung mới về vai trò quản trị kết hợp KSNB với tối thiểu hóa rủi ro,
bài viết giới thiệu mƣời nguyên tắc về quản trị rủi ro đƣợc tổ chức COSO ban hành
năm 2016, thông qua việc rà soát từ quá khứ đến hiện tại, từ đó rút ra năm lợi ích
cho các doanh nghiệp Việt Nam khi vận dụng phiên bản mới này.
Nguyễn Thị Hoàng Oanh (2015), Hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ
phần Dược phẩm Euvipharm, luận văn thạc sĩ kế toán, Trƣờng Đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu này góp phần trình bày cơ sở lý thuyết liên
quan đến hệ thống KSNB. Tiếp đó nghiên cứu tiến hành đánh giá thực trạng hệ
thống KSNB tại công ty Cổ phần Dƣợc phẩm Euvipharm bằng cách thu thập các tài
liệu có liên quan đến hệ thống này tại công ty và gửi phiếu khảo sát đến các đối
tƣợng đƣợc chọn, qua đó tác giả nhận định những ƣu điểm, hạn chế và nguyên nhân
nhân của những hạn chế tác động đến hệ thống KSNB tại Cổ phần Dƣợc phẩm
Euvipharm, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB phù hợp với loại
hình công ty, nhằm mục đích tăng cƣờng công tác quản lý tại công ty Cổ phần Dƣợc
phẩm Euvipharm.
Nguyễn Thị Thanh Hƣơng (2014), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại

kiểm soát nội bộ đã thực sự thu hút đƣợc nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên
cứu, các học giả, từ đó góp phần hoàn thiện hệ thống cơ sở lý thuyết liên quan đến
hệ thống kiểm soát nội bộ, là nguồn tài liệu quý giá cho các nghiên cứu về kiểm
soát nội bộ sau này. Những đề tài nghiên cứu trên đã cho thấy đƣợc ý nghĩa và tầm
quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ trong bất kỳ môi trƣờng hoạt động kinh
doanh nào. Tuy nhiên, mỗi đề tài nghiên cứu lại lựa chọn một đơn vị khảo sát khác
nhau, hơn nữa việc thiết lập và vận hành hệ thống kiểm soát nội gắn liền với đặc
điểm hoạt đông, quản lý của đối tƣợng khảo sát nên không thể lấy kết quả nghiên
cứu của công ty này mà áp dụng cho công ty khác. Thông qua quá trình hệ thống
các nghiên cứu trƣớc có liên quan, tác giả nhận thấy vẫn chƣa có nghiên cứu nào về
kiểm soát nội bộ đƣợc thực hiện tại Công ty TNHH Lốp Kumho Việt Nam, chính vì
vậy, tác giả lựa chọn nghiên cứu hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty
TNHH Lốp Kumho Việt Nam.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Lốp Kumho Việt
Nam.
Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về KSNB trong doanh nghiệp.


5

- Mô tả và đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty
TNHH Lốp Kumho Việt Nam.
- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị phù hợp với tình hình thực tế tại
Công ty nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Lốp Kumho
Việt Nam.
Việc nghiên cứu nhằm tìm câu trả lời cho các câu hỏi sau:
- Thực trạng tổ chức và vận hành hệ thống KSNB tại công ty TNHH Lốp


6

- Phƣơng pháp phân tích: cùng với những thông tin thu thập đƣợc, tiến hành
phân tích, đánh giá chung về hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty.
- Phƣơng pháp tổng hợp: tổng hợp những thông tin thu thập đƣợc từ các
phƣơng pháp trên tiến hành đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ để đƣa ra
một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Lốp

Kumho Việt Nam.
6. Ý nghĩa của luận văn
Luận văn mô tả hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Lốp Kumho

Việt Nam. Từ đó đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH
Lốp Kumho Việt Nam để phát hiện những ƣu và nhƣợc điểm của hệ thống kiểm
soát nội bộ tại Công ty TNHH Lốp Kumho Việt Nam, tìm ra các nguyên nhân gây

nên các hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Lốp Kumho
Việt Nam. Từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại Công ty
TNHH Lốp Kumho Việt Nam.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung luận văn đƣợc kết cấu thành 03
chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết hệ thống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội tại Công ty TNHH Lốp

Kumho Việt Nam.
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty
TNHH Lốp Kumho Việt Nam.


thì việc nghiên cứu và đánh giá về kiểm soát nội bộ ngày càng đƣợc chú trọng.


8

1.1.2 Giai đoạn hình thành
Vào năm 1949, AICPA công bố công trình nghiên cứu đầu tiên về kiểm soát
nội bộ với tiêu đề là: “Kiểm soát nội bộ, các nhân tố cấu thành và tầm quan trọng
đối với việc quản trị doanh nghiệp và với kiểm toán viên độc lập”.
Sau đó, AICPA đã soạn thảo và ban hành nhiều chuẩn mực kiểm toán đề
cập đến những khái niệm và khía cạnh khác nhau của kiểm soát nội bộ nhƣ SAP 29
(1958),SAP33 (1962), SAP 54 (1972) (sau này thay thế bằng các chuẩn mực kiểm
toán của SAS).
Trong suốt thời kỳ trên, khái niệm về kiểm soát nội bộ đã không ngừng đƣợc
mở rộng và ra khỏi những thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán. Tuy
nhiên, kiểm soát nội bộ vẫn mới dừng lại nhƣ là một phƣơng tiện phục vụ cho kiểm
toán viên trong kiểm toán báo cáo tài chính trƣớc khi báo cáo COSO (1992) ra đời.
1.1.3 Giai đoạn phát triển
Vào những thập niên 1970-1980, nền kinh tế Hoa Kỳ cũng nhƣ nhiều quốc
gia khác đã phát triển mạnh mẽ. Bên cạnh đó, các vụ gian lận cũng ngày càng tăng,
với quy mô ngày càng lớn, gây ra tổn thất đáng kể cho nền kinh tế. Năm 1979, SEC
bắt buộc các công ty phải báo cáo về kiểm soát nội bộ đối với công tác kế toán ở
đơn vị mình. Từ đó đƣa đến việc thành lập COSO (1985) dƣới sự bảo trợ của năm
tổ chức nghề nghiệp, mỗi tổ chức này đã chỉ định một đại diện để lập ra Ủy ban
COSO. Các tổ chức này bao gồm: Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ
(AICPA), Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA), Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI),
Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA), Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA). Sau
một thời gian dài làm việc, đến năm 1992, COSO đã phát hành báo cáo. Báo cáo
COSO 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới đã đƣa ra Khuôn mẫu lý thuyết về
KSNB một cách đầy đủ và có hệ thống nhất cho đến hiện nay.

on Banking Supervision) đã đƣa ra khuôn khổ về kiểm soát nội bộ trong ngân hàng.
Báo cáo này không đƣa ra những lý luận mới mà chỉ vận dụng các lý luận cơ bản
của COSO vào lĩnh vực ngân hàng.
Hƣớng dẫn về giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ: COSO cũng đƣa ra
Dự thảo Hƣớng dẫn về giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ (Exposure Draft, COSO
2008) dựa trên khuôn mẫu COSO 1992 nhằm giúp các tổ chức tự giám sát chất
lƣợng của hệ thống kiểm soát nội bộ. Hƣớng dẫn này (COSO Guidance 2008) bao
gồm 3 phần: Hƣớng dẫn, Ứng dụng và Thí dụ. Năm 2009, phần 1 – hƣớng dẫn đã
chính thức đƣợc ban hành. Cần lƣu ý rằng COSO Guidance 2008 này không nhằm
thay thế COSO Guidance 2006 (đã nói ở trên) mà bổ sung thêm và tập trung cho
việc nâng cao hiệu quả giám sát đối với kiểm soát nội bộ trong đơn vị.


10

Tuy nhiên theo COSO, việc đánh giá sẽ không đƣợc trọn vẹn và đầy đủ, vì
nếu một công ty có giám sát hiệu quả thì sẽ mất đi nhiều công việc đánh giá của
mình. Chính vì thế đến ngày 14 tháng 5 năm 2013 COSO đã phát hành bản sửa đổi
và cập nhật vào báo cáo COSO (1992) ở báo cáo này hệ thống KSNB bao gồm năm
bộ phận có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, đó là: Môi trƣờng kiểm soát, đánh giá rủi
ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, hoạt động giám sát.
1.2 Định nghĩa và vai trò của kiểm soát nội bộ
1.2.1 Định nghĩa
Có rất nhiều định nghĩa về kiểm soát nội bộ, vì nó ảnh hƣởng khác nhau đến
các bên liên quan trong tổ chức theo những cách khác nhau với những mức độ khác
nhau.
Dƣới góc độ quản lý, quá trình nhận thức và nghiên cứu kiểm soát nội bộ đã
dẫn đến sự hình thành nhiều định nghĩa khác nhau. Hiện nay định nghĩa đƣợc chấp
nhận rộng rãi là định nghĩa của COSO.
Báo cáo của COSO (1992) đƣợc công bố dƣới tiêu đề KSNB - Khuôn khổ

không phải là chức năng bổ sung cho các hoạt động của tổ chức.
- Con ngƣời
KSNB đƣợc thiết kế và vận hành bởi con ngƣời, đó là Hội đồng quản trị,
Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong đơn vị. KSNB là công cụ đƣợc
nhà quản lý sử dụng chứ không thay thế đƣợc cho nhà quản lý. Nói cách khác nó
đƣợc thực hiện bởi những con ngƣời trong tổ chức, bởi suy nghĩ và hành động của
họ. Chính họ sẽ vạch ra mục tiêu, đƣa ra biện pháp kiểm soát và vận hành chúng.
Tuy nhiên, không phải lúc nào con ngƣời cũng hiểu rõ, trao đổi và hành
động một cách nhất quán. Mỗi thành viên tham gia vào tổ chức với khả năng, kiến
thức, kinh nghiệm và nhu cầu khác nhau. Một hệ thống KSNB chỉ có thể hữu hiệu
khi từng thành viên trong tổ chức hiểu rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình,
chúng cần đƣợc giới hạn ở một mức độ nhất định. Do vậy, để KSNB hữu hiệu cần
phải xác định mối liên hệ, nhiệm vụ và cách thức thực hiện chúng của từng thành
viên để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức
- Đảm bảo hợp lý
KSNB chỉ có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý cho các nhà quản lý trong
việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức chứ không thể đảm bảo tuyệt đối. Điều này
xuất phát từ những hạn chế tiềm tàng trong quá trình xây dựng và vận hành hệ
thống KSNB, đó là do những sai lầm của con ngƣời khi đƣa ra các quyết định, sự
thông đồng của các cá nhân hay sự lạm quyền của nhà quản lý có thể vƣợt khỏi
KSNB... Hơn nữa một nguyên tắc cơ bản trong quản lý là chi phí cho quá trình
kiểm soát không thể vƣợt quá lợi ích mong đợi từ quá trình kiểm soát đó. Tất cả các
điều đó dẫn đến, trong mọi tổ chức, dù có thể đã đầu tƣ rất nhiều cho việc thiết kế
và vận hành hệ thống nhƣng vẫn không thể có hệ thống KSNB hoàn hảo.
- Các mục tiêu
Mỗi đơn vị cần có các mục tiêu kiểm soát cần đạt đƣợc để từ đó xác định
các chiến lƣợc cần thực hiện. Đó có thể là mục tiêu chung cho toàn đơn vị hay mục
tiêu cụ thể cho từng hoạt động, từng bộ phận trong đơn vị. Có thể chia các mục tiêu
kiểm soát đơn vị cần thiết lập thành ba nhóm: Nhóm mục tiêu về hoạt động, nhóm
mục tiêu về báo cáo tài chính, nhóm mục tiêu về sự tuân thủ. Các mục tiêu trên có

- Mục tiêu tuân thủ: đề cập đến việc tuân thủ theo các quy định pháp luật
chi phối đến hoạt động của công ty.
1.2.2 Vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ
Hệ thống KSNB đóng vai trò quan trọng trong một doanh nghiệp, giúp cho
doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, giúp doanh nghiệp phát triển và đi đúng
hƣớng kinh doanh, giảm thiểu những sai sót và rủi ro trong quản lý cũng nhƣ trong
hoạt động kinh doanh.


13

Hệ thống KSNB phát hiện đƣợc những thiệt hại, sai sót và hành vi vi phạm
trong việc sử dụng tài sản của doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp đề ra đƣợc những
biện pháp để bảo vệ tài sản hữu hiệu và sử dụng hợp lý hơn nguồn tài sản của doanh
nghiệp. Thông tin tài chính là một bộ phận cấu thành quan trọng của hệ thống thông
tin doanh nghiệp. Nếu hệ thống thông tin sai lệch so với thực tế sẽ ảnh hƣởng hoạt
động của công ty, dẫn đến đề ra những phƣơng hƣớng hoạt động sai lầm. Hệ thống
KSNB trong doanh nghiệp duy trì và kiểm tra việc tuân thủ các chính sách có liên
quan đến các hoạt động của doanh nghiệp, ngăn chặn và phát hiện kịp thời những
gian lận và sai sót trong mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Hệ thống KSNB sẽ phát hiện ra những thông tin không chính xác, những
thông tin không đáng tin cậy, trên cơ sở đó nhà quản lý doanh nghiệp sẽ xác định
đƣợc tình hình của doanh nghiệp để xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty hợp lý
hơn.
Hệ thống KSNB cũng giúp cho nhà quản lý xem xét đƣợc hiệu quả hoạt động
và năng lực quản lý của doanh nghiệp, tìm ra đƣợc điểm yếu trong năng lực quản lý
làm cho doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả. Dựa trên những thông tin có đƣợc
nhà quản lý doanh nghiệp sẽ có cái nhìn tổng quan, đầy đủ về thực trạng tồn tại của
doanh nghiệp mình để đƣa ra những biện pháp cải thiện.
Sự hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ đƣợc đánh giá dựa trên năm bộ

- Nguyên tắc 3: Nhà quản lý dƣới sự giám sát của Hội đồng quản trị cần
thiết lập cơ cấu tổ chức, các loại báo cáo, phân định trách nhiệm và quyền hạn nhằm
đạt đƣợc mục tiêu của đơn vị.
- Nguyên tắc 4: Đơn vị phải chứng tỏ sự cam kết về việc sử dụng nhân viên
có năng lực thông qua tuyển dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với
mục tiêu của đơn vị.
- Nguyên tắc 5: Đơn vị cần yêu cầu các cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo
về trách nhiệm của họ trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.
7tQKWUXQJWKyFYjFiFJLiWUS)RqF
Tính trung thực và các giá trị đạo đức là yếu tố chính của môi trƣờng
kiểm soát, nó tác động đến các thành phần khác trong hệ thống KSNB.
Tính trung thực trƣớc hết là hành vi đạo đức trong tất cả mọi khía cạnh
của hoạt động kinh doanh. Theo báo cáo của hội đồng Treadway “Một môi trƣờng
đạo đức tốt ở tất cả mọi cấp độ của công ty là điều kiện sống còn để công ty tiến xa
hơn nữa. Môi trƣờng góp phần quan trọng làm nên tính hiệu quả của công ty và hệ
thống kiểm soát nội bộ tinh vi nhất”.


15

1QJOyFFoDaLQJ˚QKkQYLrQ
Năng lực nhân viên bao gồm trình độ hiểu biết và kỹ năng làm việc cần
thiết để đảm bảo việc thực hiện có kỷ cƣơng, trung thực, tiết kiệm, hiệu quả và hữu
hiệu, cũng nhƣ có sự am hiểu đúng đắn về trách nhiệm của bản thân trong việc thiết
lập hệ thống KSNB.
Lãnh đạo và nhân viên phải duy trì một trình độ đủ để hiểu đƣợc việc xây
dựng thực hiện, duy trì KSNB, vai trò của KSNB và trách nhiệm của họ trong việc
thực hiện sứ mạng chung của tổ chức. Mỗi cá nhân trong tổ chức đều giữ một vai
trò trong hệ thống KSNB bởi trách nhiệm của họ.
Đào tạo là một phƣơng thức hữu hiệu để nâng cao trình độ cho các thành

môi trƣờng có khả năng làm giảm sai phạm.
&F-XW]FKqF
Cơ cấu tổ chức cung cấp khuôn khổ chung đối với việc lập kế hoạch, điều
hành, kiểm soát và giám sát những hoạt động trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức phản
ánh sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận và ngƣời đứng đầu bộ
phận. Do đó, cơ cấu tổ chức phản ánh sự phân quyền về kiểm soát. Nếu cơ cấu tổ
chức hợp lý tức là có sự phân quyền kiểm soát hợp lý thì hoạt động KSNB sẽ phát
huy hiệu lực.

Xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt

động, xác định cấp bậc cần báo cáo thích hợp góp phần tạo nên một cơ cấu tổ chức
hợp lý. Cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào quy mô và bản chất hoạt động của doanh
nghiệp.
Trong cơ cấu tổ chức cũng bao gồm bộ phận kiểm toán nội bộ, ban kiểm
soát, bộ phận thanh tra, kiểm tra đƣợc tổ chức độc lập với các đối tƣợng kiểm toán
và báo cáo trực tiếp đến lãnh đạo cao nhất trong cơ quan.
Phân chia WUiFKQKLOPYjTX\IQK)Q
Phân công trách nhiệm và quyền hạn phù hợp sẽ giúp cho tổ chức đạt
đƣợc mục tiêu đề ra, tạo ra khả năng kiểm tra chéo giữa các bộ phận, các cá nhân.
Phân công trách nhiệm và quyền hạn là việc xác định quyền, mức độ tự chủ của
từng cá nhân hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề, trách nhiệm
báo cáo đối với các cấp có liên quan. Ủy quyền cũng là sự thể hiện của phân công
trách nhiệm và quyền hạn. Tăng ủy quyền khuyến khích sự chủ động, sáng tạo, đƣa
ra quyết định kịp thời. Ủy quyền nó cũng có hạn chế là có thể dẫn đến những quyết
định không phù hợp, ở mức độ thích hợp ủy quyền đảm bảo tổ chức đạt đƣợc mục
tiêu.