BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM LÊ NGUYỄN HOÀNG OANH
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU
LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM LÔØI CAM OAN

“Hoàn thin h thng kim soát ni b ti Công ty TNHH MTV Du lch Dch v
Du Khí Vit Nam” là công trình nghiên cu khoa hc, đc lp ca tôi. ây là đ
tài ca lun vn Thc s kinh t, chuyên ngành K toán – Kim toán. Lun vn này
cha đc ai công b di bt k hình thc nào.

Tác gi
Lê Nguyn Hoàng Oanh

MỤC LỤC
Trang ph bìa
Li cam đoan
Mc lc
Danh mc các t vit tt
Danh mc s đ, danh mc bng biu
PHN M U

2.2.2 Đánh giá rủi ro 41
2.2.3 Hoạt động kiểm soát 46
2.2.4 Thông tin và truyền thông 55
2.2.5 Giám sát 56
2.3 Những ưu điểm và hạn chế của HTKSNB tại Công ty 57
2.3.1 Ưu điểm 57
2.3.2 Hạn chế 59
Kt lun chương 2 62
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM 63
3.1. Quan điểm xây dựng giải pháp 63
3.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ 64
3.2.1 Môi trường kiểm soát 64
3.2.2 Đánh giá rủi ro 67
3.2.3 Hoạt động kiểm soát 69
3.3.4 Thông tin và truyền thông 72
3.3.5 Giám sát 73
3.3 Những kiến nghò 74
Kt lun chương 3 77
KẾT LUẬN 78
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
y
là đơn vò chủ
q
uản các đơn vò thành
viên
P.CLTT Phòn
g
chiến lược tiế
p
thò
P.TCKT Phòn
g
tài chính kế toán
P.PC-KSNB Phòn
g

p
há
p
chế
–
kiểm soát nội bộ
P.ĐT Phòn
g
đầu t
ư
(HT)KSNB (Hệ thốn
g
) Kiểm soát nội bộ


g
2.2 Mục tiêu kinh doanh toàn côn
g
t
y
1 PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Khái niệm KSNB đã xuất hiện từ lâu trên thế giới vào đầu thế kỷ 19, dần được
bổ sung hoàn thiện và chuẩn hoá thành một hệ thống lý luận khi COSO 1992 ra
đời. Ở Việt Nam, khái niệm này cũng đã trở nên quen thuộc đối với các nhà
quản lý doanh nghiệp, họ cũng nhận thấy sự cần thiết và tầm quan của hệ thống
kiểm soát nội bộ. Nhưng thực tại, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa xây
dựng được HTKSNB hoạt động hiệu quả, họ tự thiết lập và tự vận hành HTKSNB
mà không hề tuân theo một quy đònh nào do đất nước ta chưa có một khung pháp
lý cụ thể, rõ ràng để hướng dẫn.
Công ty TNHH MTV Du lòch Dòch vụ Dầu khí Việt Nam, một doanh nghiệp do
Nhà nước sở hữu 100% vốn, cũng rơi vào tình trạng như trên. Sự tồn tại lâu đời
khiến Công ty không tránh khỏi một cơ cấu tổ chức cồng kềnh và sự quan liêu
trong làm việc; môi trường kiểm soát chưa có sự tham gia nghiêm túc của các cấp
quản lý; chưa có cơ chế rõ ràng để đánh giá, kiểm soát việc thực hiện các quy
đònh đã ban hành và nhiều nguyên nhân khác. Những nguyên nhân đó khiến
Công ty không tận dụng được hết các nguồn lực, không đạt được mục tiêu đề ra
và không kiểm soát được các rủi ro trong kinh doanh.
Ở đây, người viết xin chọn đề tài Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại
Công ty TNHH MTV Du lòch Dòch vụ Dầu khí Việt Nam với mong muốn góp
một phần vào việc hoàn chỉnh hoạt động KSNB nhằm giúp Công ty quản lý hiệu

pháp lý về HTKSNB.
Trần Thụy Thanh Thư (2009), “Đònh hướng và giải pháp hoàn thiện hệ thống
kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp dòch vụ ở Việt Nam”. Bằng phương pháp khảo
3 sát, thống kê và phân tích hơn 20 doanh nghiệp với các loại hình dòch vụ và quy
mô khác nhau tại thành phố Hồ Chí Minh, tác giả đã tổng quát những điểm mạnh
điểm yếu và cả nguyên nhân ảnh hưởng đến HTKSNB tại các doanh nghiệp dòch
vụ, từ đó tác giả đề ra các đònh hướng, giải pháp hoàn thiện phù hợp với từng quy
mô và lónh vực hoạt động.
Nguyễn Thò Bích Hiệp (2012), “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho các
doanh nghiệp nhỏ và vừa trên đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh”. Tác giả đã chọn
mẫu ngẫu nhiên 75 doanh nghiệp nhỏ và vừa trên đòa bàn thành phố Hồ Chí
Minh để khảo sát về HTKSNB tại các doanh nghiệp; đồng thời nêu ra các đặc
điểm chung và riêng của doanh nghiệp nhỏ và vừa. Bằng phương pháp thống kê
mô tả, tổng h ợp và so sánh tác giả đã nêu ra thực trạng hệ thống kiểm soát nội
bộ tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên thành phố Hồ Chí Minh và từ đó đưa ra
các giải pháp hoàn thiện HTKSNB phù hợp cho doanh nghiệp với quy mô vừa,
quy mô nhỏ.
Từ những tìm hiểu các tài liệu, các bài nghiên cứu về HTKSNB trước đây, tác
giả đã vận dụng lý thuyết về hệ thống kiểm soát nội bộ để đánh giá thực trạng
xây dựng và vận hành HTKSNB tại Công ty TNHH MTV Du lòch Dòch vụ Dầu
khí Việt Nam; từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể và phù hợp với đặc thù kinh
doanh của Công ty để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động của HTKSNB.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là tìm hiểu và đánh giá hệ thống kiểm soát nội
bộ tại Công ty TNHH MTV Du lòch Dòch vụ Dầu khí Việt Nam, sau đó đưa ra các
giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ.



5 7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, mục lục, phụ lục,
luận văn được kết cấu theo 3 chương sau:
Chương 1: Tổng quan về hệ thống kiểm soát nội bộ
Chương 2: Thực trạng về HTKSNB tại Công ty TNHH MTV Du lòch Dòch vụ Dầu
khí Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện HTKSNB tại Công ty TNHH MTV Du lòch Dòch
vụ Dầu khí Việt Nam.

7 Hiệp hội Quản trò viên tài chính (FEI), Hiệp hội Kế toán viên quản trò (IMA),
Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA). Sau nhiều nỗ lực Uỷ ban COSO đã ban
hành báo cáo COSO 1992.
Sau báo cáo COSO 1992 thì nhiều nghiên cứu phát triển về KSNB trong nhiều
lónh vực khác nhau ra đời. Năm 1996, Hiệp hội về kiểm soát và kiểm toán hệ
thống thông tin (ISACA) ban hành Bản tiêu chuẩn có tên “Các mục tiêu kiểm soát
trong công nghệ thông tin và các lónh vực liên quan” (COBIT).
Năm 1998, Uỷ ban Basel về giám sát ngân hàng (BCBS) đã công bố về khuôn
khổ kiểm soát nội bộ trong ngân hàng, gọi tắt là Báo cáo Basel 1998.
Năm 2004, báo cáo Hệ thống quản trò rủi ro doanh nghiệp (ERM) được ban hành.
Năm 2006, COSO ban hành hướng dẫn “Kiểm soát nội bộ đối với báo cáo tài
chính – Hướng dẫn cho các công ty đại chúng quy mô nhỏ”, gọi tắt là COSO
Guidance 2006.
Năm 2008, COSO đưa ra dự thảo Hướng dẫn về giám sát hệ thống kiểm soát nội
bộ nhằm giúp các tổ chức tự giám sát chất lượng của HTKSNB, gồm 3 phần
Hướng dẫn, Ứng dụng và Thí dụ.
Vào ngày 14/05/2013, sau gần 20 năm kể từ ngày ban hành báo cáo đầu tiên về
Hệ thống kiểm soát nội bộ, Uỷ ban Coso đã tổng kết lại cả một chặng đường dài
mà Khuôn mẫu Coso 1992 được vận dụng và ban hành báo cáo Coso 2013.
1.1.2 Lý do chọn Coso 1992 làm cơ sở lý luận
Có thể thấy Coso 2004 và Coso 2013 được ban hành với nội dung tổng quát hơn,
nhiều vấn đề mới được đề cập hơn so với Coso 1992 nhưng vẫn dựa trên nền tảng
Coso 1992.
Đối với Coso 2004 : từ mục tiêu quản trò rủi ro trong doanh nghiệp, Coso 2004
nhấn mạnh tới rủi ro và quản trò rủi ro nhưng cũng căn cứ vào các luận điểm cơ
bản của Coso 1992. Vì thế nó được xem là “cánh tay nối dài” của Coso 1992.
8


hoạt động được mở rộng hơn, các khái niệm cơ bản của năm cấu phần được quy
đònh thành các nguyên tắc, nhiều ví dụ về tính hoạt động và tuân thủ được bổ
sung cũng như mục tiêu về báo cáo phi tài chính là điểm mới trong báo cáo.
Điểm mới và quan trọng nhất là báo cáo đã đưa ra 17 nguyên tắc để đánh giá
một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu, cụ thể như sau:
Môi trườn
g
kie
å
m
soát
1. Thể hiện tính chính trực và
g
iá trò đạo đức
2. Trách nhiệm giám sát
3. Cơ cấu tổ chức, phân đònh quyền hạn và trách nhiệm
4. Cam kết năng lực
5. Thực thi trách nhiệm
Đánh
g
iá rủi ro 6. Thiết lậ
p
mục tiêu
7. Nhận dạng và phân tích rủi ro
8. Đánh giá nguy cơ gian lận
9. Nhận dạng và phân tích sự thay đổi đáng kể
Hoạt độn
g
kiểm

ên và/hoặc đònh k
y
ø
17. Đánh giá và công bố các khuyến khuyết của hệ thống

Nhìn chung lại, sau Báo cáo COSO 1992 đã có hàng loạt nghiên cứu phát triển
về KSNB trong nhiều lónh vực khác nhau nhưng tất cả đều dựa trên COSO 1992.
Vì thế có thể thấy “Báo cáo COSO 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới nghiên
cứu và đònh nghóa về KSNB một cách đầy đủ và có hệ thống. Đặc điểm nổi bật
của báo cáo này là cung cấp một tầm nhìn rộng và mang tính quản trò, trong đó
KSNB không chỉ là một vấn đề liên quan đến báo cáo tài chính mà được mở rộng
ra cho cả các phương tiện hoạt động và tuân thủ”. Đó là lý do Báo cáo COSO
1992 được chọn làm cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu này.
10 1.1.3 Đònh nghóa kiểm soát nội bộ
Theo Báo cáo COSO 1992, KSNB là một quy trình bò chi phối bởi Ban Giám đốc,
nhà quản lý và các nhân viên trong một tổ chức, được thiết lập để cung cấp sự
bảo đảm hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau:
- Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động,
- Sự tin cậy của báo cáo tài chính,
- Sự tuân thủ pháp luật và các quy đònh.
Đònh nghóa trên đã phản ánh bốn yếu tố quan trọng cần lưu ý là quá trình, con
người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu.
- KSNB là không chỉ là một sự kiện hay tình huống, mà là một chuỗi các hoạt
động tồn tại ở mọi bộ phận, kết chặt vào hoạt động của tổ chức.
- KSNB chòu sự chi phối của Ban Giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong
một tổ chức; là một công cụ do chính con người trong tổ chức thiết lập và vận
hành nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.

• Cơ cấu tổ chức
• Phân công quyền hạn và trách nhiệm
• Chính sách nhân sự
Tính chính trực và giá trò đạo đức
Tính chính trực và giá trò đạo đức là những chuẩn mực, những nguyên tắc cư xử
mà nhà quản lý đặt ra và yêu cầu nhân viên thực hiện, đồng thời bản thân các
nhà quản lý cũng phải thực hiện nhằm ngăn ngừa các hành vi thiếu trung thực
hay vi phạm xảy ra trong quá trình hoạt động doanh nghiệp. Tính chính trực và
giá trò đạo đức là những yếu tố nhạy cảm của môi trường kiểm soát, nó ảnh
12 hưởng đến việc thiết kế, quản lý và kiểm soát các thành phần khác của KSNB, là
“sản phẩm” do văn hoá công ty tạo ra.
Khi xây dựng tính chính trực và các giá trò đạo đức, cần chú ý đến áp lực và cơ
hội. Khi nhân viên bò áp lực và có cơ hội để thực hiện thì sẽ có các hành động phi
đạo đức, bất hợp pháp hay không trung thực Những cơ hội khiến nhân viên dễ
gian lận như các hoạt động kiểm soát chưa thích hợp, hữu hiệu; sự phân quyền
cao, bộ phận kiểm toán nội bộ hoạt động yếu; hình thức kỷ luật còn nhẹ, không
răn đe được … Ngoài ra, nhà quản lý cần chú ý đến sự thiếu hiểu biết của nhân
viên bởi nhiều khi họ không ý thức được sai phạm của họ mà nhầm lẫn cho rằng
làm như vậy mang lại lợi ích cho công ty. Vì thế doanh nghiệp không chỉ xây
dựng các giá trò đạo đức mà cần phải truyền đạt, hướng dẫn cho nhân viên nhận
biết điều nào đúng điều nào sai.
Trình độ của cán bộ nhân viên
Năng lực của nhân viên được phản ánh qua kiến thức và kỹ năng của họ để hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao. Do đó khi tuyển dụng nhân viên, nhà quản lý cần
xem xét về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm phù hợp với từng nhiệm vụ đã đề
ra nhằm thực hiện tốt các kế hoạch, các chiến lược để đạt các mục tiêu kinh
doanh.

vào quy mô, đặc điểm hoạt động của mỗi doanh nghiệp mà người quản lý thiết
lập một cơ cấu tổ chức thích hợp. Một số doanh nghiệp thiết lập cơ cấu tổ chức
tập trung hay phân quyền, một số tổ chức theo ngành nghề hay dòng sản phẩm,
theo khu vực đòa lý hay mạng lưới phân phối; một số khác như doanh nghiệp nhà
nước và tổ chc phi lợi nhuận thì tổ chức trên cơ sở chức năng của phòng ban.
Dù cơ cấu được tổ chức dưới hình thức nào thì cũng giúp doanh nghiệp thực hiện
chiến lược đã hoạch đònh để đạt được các mục tiêu.
14 Phân công quyền hạn và trách nhiệm
Phân công trách nhiệm và quyền hạn là sự cụ thể hoá quyền hạn và trách nhiệm
của từng nhân viên trong đơn vò; được phân công tương xứng với kinh nghiệm,
năng lực cũng như công việc được giao của từng thành viên. Vì thế cần có những
uỷ quyền rõ ràng bằng văn để tránh sự chồng chéo hay thiếu sót khi thực hiện
các nhiệm vụ công việc.
Theo xu hướng hiện nay, các doanh nghiệp tăng quyền lực cho các cấp dưới.
Việc này thường đưa đến đơn giản hoá cơ cấu tổ chức của đơn vò nhờ đó khuyến
khích sự sáng tạo, chủ động và có các phn ứng kòp thời góp phần thức đẩy năng
lực cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu khách hàng. Nhưng như vậy sẽ dẫn đến các
yêu cầu cao hơn về năng lực nhân viên cũng như trách nhiệm lớn hơn, lúc đó đòi
hỏi người quản lý phải có các thủ tục giám sát hữu hiệu đối với kết quả và
thường dẫn đến các quyết đònh không thích hợp.
Chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự bao gồm các quy đònh liên quan đến việc tuyển dụng, huấn
luyện, đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng và kỷ luật nhân viên. Doanh nghiệp cần
thiết lập một chính sách nhân sự rõ ràng, với các chương trình hỗ trợ nâng cao
kiến thức, các hình thức khen thưởng nhằm khích lệ nhân viên thực hiện tốt các
công việc. Bên cạnh đó, nhà quản lý không quên có những hành động nghiêm
khắc đối với các hành vi vi phạm.

chung).
Mục tiêu của một tổ chức đa dạng, thường được phân thành ba loại sau:
- Mục tiêu hoạt động: liên quan đến tính hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động
trong đơn vò, ví dụ mục tiêu về lợi nhuận, bảo vệ tài sản …;
16 - Mục tiêu báo cáo tài chính: liên quan đến tính đáng tin cậy của báo cáo tài
chính được công bố , bao gồm việc ngăn ngừa và phát hiện gian lận khi lập báo
cáo tài chính;
- Mục tiêu tuân thủ: đề cập đến sự tuân thủ những luật lệ, quy đònh trong môi
trường kinh doanh và pháp lý mà đơn vò đang hoạt động.
Như vậy có những mục tiêu xuất phát từ hoạt động kinh doanh của đơn vò (dựa
vào sự ưu tiên, xét đoán và phong cách điều hành của người quản lý, khác nhau
giữa các đơn vò) và có mục tiêu xuất phát từ bên ngoài (mục tiêu tuân thủ và báo
cáo tài chính, thường giống nhau giữa các đơn vò). Các mục tiêu này chồng chéo,
bổ sung và liên kết chặt chẽ với nhau, một hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả là
khi đạt được những mục tiêu này.
Nhận dạng và phân tích rủi ro
Xác đònh và phân tích rủi ro là quá trình diễn ra liên tục và có ảnh hưởng lớn đến
sự hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ. Nhà quản lý cần nhận dạng mọi rủi
ro có thể xảy ra và có những hoạt động cần thiết để quản lý những rủi ro xác
đònh được.
- Nhận dạng rủi ro được thực hiện thông qua việc xem xét các nhân tố bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp, những nhân tố này luân phiên ảnh hưởng đến
mục tiêu của doanh nghiệp.
Yếu tố bên ngoài gồm sự thay đổi kỹ thuật, sự thay đổi nhu cầu và thói quen của
người tiêu dùng ảnh hưởng đến sản xuất, phát triển sản phẩm, dòch vụ khách
hàng, giá cả và bảo hành; sự xuất hiện yếu tố cạnh tranh tác động đến giá cả và
thò trường, sự thay đổi môi trường pháp lý ảnh hưởng đến chính sách và chiến

18 Quản trò sự thay đổi
Khi nền kinh tế, môi trường pháp lý hay ngành nghề kinh doanh thay đổi thì hoạt
động của doanh nghiệp cũng bò ảnh hưởng, vì vậy rất quan trọng đối với nhà
quản lý để đánh giá các rủi ro và đưa ra các hoạt động cần thiết để ngăn chặn
những rủi ro này.
Quản trò sự thay đổi cần chú ý đến sự thay đổi môi trường kinh doanh, nhân sự
thay đổi, hệ thống thông tin được nâng cấp hay thay mới, tốc độ phát triển nhanh,
công nghệ mới, dòng sản phẩm mới, tái cơ cấu tổ chức, hoạt động nước ngoài.
Doanh nghiệp cần có cơ chế nhận dạng những thay đổi đã hay sẽ xảy ra, dưới giả
đònh hay điều kiện nhất đònh. Cơ chế nhận dạng và phân tích rủi ro nên tập trung
vào các dữ kiện có thể xảy ra trong tương lai và lập kế hoạch dựa vào những thay
đổi. Càng nhận diện sớm những rủi ro và cơ hội thì khả năng đưa ra các hành
động để đối phó càng tốt hơn. Tuy nhiên không thể không quan tâm đến những
chi phí liên quan vì không đơn vò nào có đủ khả năng và nguồn lực để thu thập và
phân tích đầy đủ thông tin về những tình huống tương lai có thể xảy ra ảnh hưởng
doanh nghiệp. Do vậy một cơ chế phù hợp là cơ chế có khả năng dự đoán những
thay đổi ảnh hưởng đến đơn vò, giúp tránh được những rủi ro đang đe doạ và tạo
thuận lợi cho những cơ hội mới.
1.2.3 Hoạt động kiểm soát
Hoạt động kiểm soát là các chính sách và thủ tục do nhà quản lý đặt ra nhằm
giúp họ kiểm soát được mọi yêu cầu, hoạt động diễn ra hàng ngày tại các bộ
phận, phòng ban của đơn vò; đồng thời giúp doanh nghiệp đưa ra những hành
động cần thiết để đánh giá rủi ro nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Hoạt động kiểm soát bao gồm chính sách kiểm soát và thủ tục kiểm soát.
- Chính sách kiểm soát là những nguyên tắc cần làm, là cơ sở cho việc thực hiện
các thủ tục kiểm soát