Edited with the trial version of
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VẬN TẢI VÀ DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học: TS. Vũ Thế Bình

HẢI PHÒNG - 2017


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học độc
lập của tôi. Các thông tin dữ liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn
trung thực, khách quan và có nguồn gốc rõ ràng. Kết quả nghiên cứu được
trình bày trong luận văn chưa được công bố tại bất kỳ công trình nghiên cứu

DANH MỤC VIẾT TẮT .................................................................................. v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................ vi
PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP.............................................................................. 4
1.1. Những vấn đề chung về công tác quản trị nhân lực................................... 4
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực.................................................................... 4
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực................................................................... 4
1.2. Nội dung công tác quản trị nhân lực .......................................................... 5
1.2.1. Phân tích công việc ................................................................................. 5
1.2.2. Tuyển dụng nhân lực............................................................................... 7
1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................. 10
1.2.4. Đãi ngộ lao động ................................................................................... 12
1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc................................................................ 14
1.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động........................................... 15
1.3.1. Năng suất lao động................................................................................ 15
1.3.2. Sức sinh lời của lao động ...................................................................... 16
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực .............................. 16
1.4.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp .......................................................... 16
1.4.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp........................................................... 17
1.5. Một số học thuyết quản trị nhân lực trên thế giới.................................... 18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC GIAI ĐOẠN
2012- 2016....................................................................................................... 20
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần Vận tải và Dịch vụ điện lực .................... 20
2.1.1. Giới thiệu chung.................................................................................... 20
2.1.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển ............................................ 20
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của POTRACO ............................................................ 22
2.1.4. Đặc điểm về dịch vụ của POTRACO ................................................... 22
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của POTRACO giai đoạn 2012- 2016. 24

3.2. Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho Công
ty cổ phần Vận tải và Dịch vụ điện lực giai đoạn 2016- 2020 ....................... 55
3.2.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc .............................................. 55
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động............................................. 56
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................... 58
3.2.4. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực ............................................... 63
3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ............................... 64
3.2.6. Hoàn thiện chính sách đề bạt và thuyên chuyển nhân viên .................. 66
3.2.7. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp........................................................... 68
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................... 73
PHỤ LỤC 1..................................................................................................... 74
PHỤ LỤC 2..................................................................................................... 75
PHỤ LỤC 3..................................................................................................... 79


v

DANH MỤC VIẾT TẮT

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

QTNL

: Quản trị nhân lực

NLĐ


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu
Trong xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá của nền kinh tế thế giới như
hiện nay sự cạnh tranh là vô cùng gay gắt quyết liệt. Các doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển trên thương trường tất yếu phải cạnh tranh thắng lợi trước
các doanh nghiệp khác bằng việc bảo đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh
cao. Các doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả kinh doanh cao thì cần thiết
phải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràng chi tiết
khả thi, đồng thời phải có kế hoạch về các nguồn lực: như vốn, công nghệ, đất
đai nhà xưởng, máy móc thiết bị và lao động. Trong đó lao động được coi là
một nguồn lực quan trọng của tổ chức nên phải được quan tâm trong kế
hoạch. Để có một đội ngũ nhân lực đủ về số lượng, đúng về chất lượng, đáp
ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh thì nhất thiết doanh nghiệp phải tiến
hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để
công ty chủ động sản xuất, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản
phẩm, giải quyết việc làm, đảm bảo thu nhập, thích ứng nhanh với tính bất ổn
định của sản xuất kinh doanh. Chủ động về nhân lực để sẵn sàng hoàn thành
nhiệm vụ và mục tiêu đề ra, từ đó góp phần củng cố uy tín của công ty trên thị
trường.
Chính vì vậy, hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
để tạo ra lợi thế cạnh tranh đang là những nỗ lực mang tính chiến lược của các
doanh nghiệp và các quốc gia nói chung. Lực lượng lao động có chất lượng sẽ
là nguồn nội lực, là yếu tố nội sinh, động lực to lớn để phát triển cả ở các cấp
cơ sở (doanh nghiệp), địa phương và quốc gia; đảm bảo đi tắt, đón đầu, rút
ngắn được khoảng cách về trình độ phát triển.
Xuất phát từ ý nghĩa thực tiễn trên, tác giả đã tiến hành thực hiện
nghiên cứu đề tài: “Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực


2

tác giả sẽ tổng hợp, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn
nhân lực của Công ty cổ phần Vận tải và Dịch vụ điện lực. Bên cạnh đó, đề
tài sẽ kế thừa kết quả nghiên cứu của các công trình khác có liên quan cho nội
dung lý luận của đề tài.
- Phương pháp khảo sát và phỏng vấn: để có thông tin sơ cấp, khách
quan từ phía nhà quản lý và người lao động Công ty Vận tải và Dịch vụ điện
lực về công tác quản trị nhân lực, tác giả sẽ phỏng vấn sâu đối với 06 cán bộ
quản lý của các phòng ban/đơn vị, 01 phó giám đốc, 01 giám đốc và điều tra
khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi đối với 80 CBCNV của công ty.
5. Ý nghĩa khoa học và tính thực tiễn của luận văn
5.1. Ý nghĩa khoa học
Luận văn đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận cơ bản về quản trị nhân
lực trong doanh nghiệp.
5.2 Về mặt thực tiễn
Luận văn là tài liệu tham khảo hữu ích trong việc nghiên cứu và giảng
dạy quản trị nhân lực trong doanh nghiệp; là cơ sở khoa học giúp cho các nhà
quản trị doanh nghiệp nói chung và Công ty cổ phần Vận tải và Dịch vụ điện
lực nói riêng có đánh giá về công tác quản trị nhân lực từ đó áp dụng các biện
pháp nhằm nâng cao và khai thác tốt hơn tiềm năng của nguồn nhân lực trong
công ty giai đoạn tiếp theo.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, cấu trúc của luận văn gồm 3 Chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp;
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần
Vận tải và Dịch vụ điện lực
Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công
ty cổ phần Vận tải và Dịch vụ điện lực


4

nhân lực của doanh nghiệp- những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc
sáng kiến. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ
kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người
thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng công tác QTNL có vai trò thiết
yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp QTNL thuộc chức năng chính của nhà quản trị,
giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các
nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất
định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là
người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện
các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết
quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của
nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là
quản trị con người”.
1.2. Nội dung công tác quản trị nhân lực
1.2.1. Phân tích công việc
1.2.1.1. Khái niệm phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm
xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực
hiện công việc. Hay phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép
lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể. Đây là quá
trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các kỹ năng
kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là quá trình xác định sự
khác biệt của một công việc này với công việc khác. Việc chuẩn bị mô tả
chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về trình độ kỹ năng
công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ liệu thu
thập được trong quá trình phân tích công việc.



+ Bản yêu cầu công việc với người thực hiện: là bản liệt kê các đòi hỏi
của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm
cần phải có. Các yêu cầu này có thể viết rời thành một văn bản hoặc có thể
ghép vào bản mô tả công việc
+ Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí
phản ánh yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ
được quy định trong bản mô tả công việc. Tiêu chuẩn thực hiện công việc
được coi như sự mở rộng của bản mô tả công việc, vì vậy nhiều khi chúng
được viết gộp lại thành một bản.
Bước 5: Đánh giá và xếp loại công việc
Đánh giá công việc thông qua việc đo lường và đánh giá tầm quan
trọng của mỗi công việc. Giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được
đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này.
1.2.2. Tuyển dụng nhân lực
1.2.2.1. Khái niệm
Theo nghĩa hẹp: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc
có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ
chức. Đồng thời, là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp
với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được.
Theo nghĩa rộng: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa
chọn và sử dụng người lao động. Như vậy, có thể hiểu quá trình tuyển dụng
bắt đầu từ khi thu hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động. Phạm
vi nghiên cứu này, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động tuyển dụng
theo nghĩa hẹp.


8
1.2.2.2. Nội dung của công tác tuyển dụng nhân lực
Để tuyển được đúng người cho một vị trí công việc, người sử dụng lao

- Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng: Nơi tuyển dụng là
nơi phát sinh nhu cầu tuyển dụng hay là nơi mà doanh nghiệp lựa chọn phụ
thuộc yêu cầu của công việc và đặc điểm của thị trường lao động. Để xác định
thời gian và thời điểm, tổ chức cần phân chia quá trình tuyển dụng thành
nhiều bước nhỏ, với mỗi bước công việc sẽ tương ứng với một mốc thời gian.
- Xác định chi phí tuyển dụng: thù lao phải trả cho các văn phòng tuyển
dụng; chi phí thời gian trong việc duyệt các thư và hồ sơ xin việc cũng như
phỏng vấn ứng viên; chi phí liên quan tới việc sắp xếp cho nhân viên mới.
Bước 2: Tổ chức thực hiện tuyển dụng
- Thu hút ứng viên là dựa vào các nguồn cung cấp ứng viên đã xác định
được trong kế hoạch tuyển dụng. Các phương pháp thu hút mà các doanh
nghiệp thường dùng: quảng cáo trên báo, đài, tivi; thông báo qua các trung
tâm dịch vụ lao động; thông báo tại doanh nghiệp.
- Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng
viên: được dựa trên “bản mô tả công việc” và “bản yêu cầu của công việc” đối
với người thực hiện để lập ra một bảng liệt kê những tiêu chuẩn đánh giá và
tiến hành đánh giá mỗi ứng viên theo các tiêu chuẩn đó.
- Đánh giá và lựa chọn ứng viên: đánh giá và lựa chọn ứng viên là một
quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình là một phương pháp
tuyển dụng.
+ Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ;
+ Sàng lọc hồ sơ;
+ Kiểm tra, trắc nghiệm;
+ Phỏng vấn tuyển dụng;


10
+ Ra quyết định lựa chọn ứng viên;
- Hoàn tất quá trình tuyển dụng: các thủ tục hoàn tất quá trình tuyển
dụng thường do bộ phận nhân sự thực hiện, bao gồm các hoạt động sau: (1)

lao động, thuyên chuyển…)
- Lựa chọn đối tượng đào tạo: xác định đối tượng nào thuộc bộ phận gì
và hình thức đào tạo là gì: đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao nghiệp
vụ hoặc đào tạo kỹ năng gì?
- Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: chương
trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy
những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.
- Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
+ Đào tạo trong công việc: là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, cung cấp cho người học kiến thức, kỹ năng… thường dùng cho những
công việc đơn giản và có sự hướng dẫn, chỉ bảo của các lao động có trình độ
chuyên môn lành nghề. Gồm một số phương pháp sau: (1) đào tạo theo kiểu
chỉ dẫn công việc; (2) đào tạo theo kiểu học nghề; (3) kèm cặp và chỉ bảo; (4)
luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
+ Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo mà người học tách
ra khỏi thực hiện công việc trên thực tế, có thể tiến hành đào tạo trong công ty
hoặc ngoài công ty.
- Xác định đội ngũ giảng dạy: tuỳ từng tình hình SXKD, đối tượng đào
tạo cũng như nhu cầu đào tạo mà lựa chọn lực lượng này sao cho phù hợp với
các đối tượng.
- Dự tính chi phí đào tạo nguồn nhân lực: chi phí đào tạo được tính theo các
yếu tố như tiền lương của giáo viên dạy nghề, tiền lương của giáo viên hướng dẫn
tay nghề, học bổng của học sinh chi phí quản lý và các loại chi phí khác.
Bước 3, đánh giá và kiểm tra công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực: đánh giá chất lượng đào tạo và phát triển có đạt được hiệu quả cao
hay không là thông qua yếu tố khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng
vào thực tế của người lao động. Nếu khả năng này mà cao thì công tác đào tạo


12

chí chủ quan của lãnh đạo doanh nghiệp.
Tiền lương là giá cả lao động và được hình thành do thoả thuận giữa
người lao động với lãnh đạo, sử dụng lao động trong doanh nghiệp, sao cho
phù hợp với pháp luật hiện hành.
Hình thức trả lương:
- Trả lương theo thời gian: đây là hình thức trả lương căn cứ vào thời
gian có mặt của người lao động tại nơi làm việc.
- Trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương căn cứ vào khối
lượng, số lượng và chất lượng sản phẩm mà người lao động hoàn thành và
theo đơn giá sản phẩm theo quy định mà hai bên thoả thuận.
Thứ hai, tiền thưởng: là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả
một lần (vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc
của người lao động. Tuy nhiên tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột suất
cho những thành tích suất xắc…
Thứ ba, phụ cấp lương: là khoản tiền mà người lao động được hưởng
ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ xung cho lương cơ bản, bù đắp cho người lao
động khi họ làm việc trong những điều kiện không ổn định, thuận lợi nhưng
lại chưa được tính vào trong khoản tiền lương cơ bản của người lao động. Phụ
cấp có tác dụng tạo sự công bằng cho người lao động.
Thứ tư, trợ cấp nhằm giúp người lao động khắc phục những khó khăn
phát sinh trong hoàn cảnh cụ thể. Khi có nhu cầu về trợ cấp thì doanh nghiệp
mới chi trả. Một số loại trợ cấp mà doanh nghiệp áp dụng là: trợ cấp y tế, trợ
cấp giáo dục, trợ cấp đi lại…
Thứ năm, các phúc lợi: là phần đãi ngộ gián tiếp được trả dưới dạng
các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như bảo hiểm sức khoẻ; bảo đảm xã


14
hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ tết, nghỉ lễ; nghỉ phép; các
chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác

lực thực hiện công việc của nhân viên rất dơn giản và được áp dụng rất rộng
rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ
được sắp xếp theo thứ tự tâng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có
kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về
những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc. Trong
những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp
dụng phương pháp này.
- Phương pháp so sánh từng cặp: tương tự như phương pháp xếp hạng
luân phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng
cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính. Khi tổng
hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất.
- Phương pháp cho điểm: đây là phương pháp đánh giá tình hình thực
hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung
đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong hành vi …trong công
việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các yêu cầu chủ yếu cũng có thể
khác nhau, tuỳ theo quan điểm của giám đốc điều hành.
1.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động
1.3.1. Năng suất lao động
Chỉ tiêu năng suất lao động phản ánh một lao động tạo ra bao nhiêu đồng
doanh thu. Tỷ số này càng cao chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng lao động một
cách hợp lý, khai thác có hiệu quả sức lao động trong SXKD.
Năng suất lao động

=

Tổng doanh thu trong kỳ
Tổng số lao động trong kỳ

(1.1)


mối quan hệ về lao động.
Đặc thù văn hoá-xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng
không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính,
đẳng cấp…).
Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý
nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại
lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.


17
Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý
nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội
(quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân
viên sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp.
Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền
lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng
một cách tốt nhất.
Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến
quản lý nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp
phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân
tài vào tay đối thủ.
1.4.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao
gồm quản lý nhân sự. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu
chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình.
Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho các chiến lược phát
triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát
huy tài năng của họ.
Văn hoá doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của

lớn cần được khơi gợi và khai thác. Con người ở bất kỳ cương vị nào cũng có
tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc
được giao. Ai cũng thấy mình có ích và được tôn trọng, được chia sẻ trách
nhiệm, được tự khẳng định mình. Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì
phương pháp quản lý được áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện
thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình.