ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGU ỄN T

P Ư NG D

U

VẬN DỤNG P Ư NG P ÁP T Ẻ CÂN BẰNG
Đ ỂM (BSC) TRONG V C ĐÁN G Á T ÀN QUẢ
TẠ TỔNG C NG T TRU ỀN T
NG T U C TẬP
ĐOÀN BƯU C N V ỄN T
NG V T N M

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN
Mã số: 60.34.03.01

Đà Nẵng - 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, Đ ĐN

Người hướng dẫn KH: GS.TS. TRƯ NG BÁ T

N

Phản biện 1: PGS.TS. ĐƯỜNG NGUYỄN HƯNG
Phản biện 2: PGS.TS. TRẦN THỊ CẨM THANH

ựng chiến ược tốt, đ nh gi thành quả hoạt động một c ch toàn
iện và h u hiệu. ới tư c ch à một đ n vị mới thành ập, T ng công
t Tru n thông g p nhi u hó hăn trong việc đ nh gi
động, c c ti u chuẩn đ nh gi ch

ết quả hoạt

ự th o c c con số tài ch nh, và

m ng t nh chất hình th c củ c c o nh nghiệp nhà nước. Để có thể
m ng đến sự công

ng, toàn iện trong ết quả đ nh gi , tạo r động

ực cho c c nh n vi n và định hướng được sự tập trung cho t ch c
thực hiện được c c m c ti u ài hạn, gi p T ng công t Tru n thông
nói ri ng và Tập đoàn

NPT nói chung vượt qu được gi i đoạn

hủng hoảng tr n thì tác giả nhận thấ

ảng cân b ng điểm là một

công c đ c ực để giải qu ết c c vấn đ nói tr n.
Qua nghiên c u, tác giả nhận thấ đã có một số đ tài nghiên
c u v vận d ng thẻ cân b ng điểm trong đ nh gi thành quả hoạt
động tại các o nh nghiệp
viễn thông, hiện n



ng, hướng tới đảm ảo đạt được c c

m c ti u chiến ược, thực thi chiến ược đi đ ng hướng và tạo n n
thành công t ch c.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên c u củ đ tài à nh ng vấn đ

i n qu n

đến việc đ nh gi thành quả hoạt tại T ng công t Tru n thông.
- Phạm vi nghiên c u:
+ Không gi n nghi n c u: T ng công t Tru n thông
Thời gi n nghi n c u: từ 01 07 2015 đến 01 07 2017
4. Phương pháp nghiên cứu
uận văn s

ng phư ng ph p mô tả để tìm hiểu v đ c điểm

hoạt động và đ nh gi nh ng hạn chế củ hệ thống đo ường hiện tại
và đư r c ch th c đo ường mới.
uận văn s

ng phư ng ph p nghi n c u t ng hợp nhi u

iện ph p ri ng ẻ; ự vào nh ng nghi n c u có trước, ph ng vấn,
thu thập

iệu... để hình thành n n c c thước đo ph hợp.


phư ng ph p qu n s t, phư ng ph p ph ng vấn.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần M đầu, Kết luận và Danh m c tài liệu tham khảo,
đ tài bao gồm c c chư ng s u:
Chư ng 1: C s lý luận v vận d ng thẻ c n

ng điểm đ nh

giá thành quả ho t động tại t ch c
Chư ng 2: Thực trạng v công t c đ nh gi thành quả hoạt
động tại T ng công t Tru n thông.
Chư ng 3:

ận d ng thẻ cân b ng điểm trong đ nh gi thành

quả hoạt động tại T ng công t Tru n thông.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Thẻ điểm cân b ng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một
hệ thống đo ường và lập kế hoạch chiến ược hiện đại, được
R.Kaplan và D.Norton thuộc trường Kinh doanh Harvard giới thiệu
lần đầu ti n vào năm 1992 từ đó nó uôn nhận được sự quan tâm và
nghiên c u của các nhà quản lý, các nhà khoa học trong nước và
quốc tế.
Luận án tiến sỹ Kinh doanh & Quản lý của tác giả Trần Quốc
Việt (2012), Nghiên c u sinh Trần Quốc Việt bảo vệ thành công luận
án tiến sỹ với đ tài “C c ếu tố ảnh hư ng đến m c độ chấp nhận
mô hình thẻ điểm cân b ng trong quản trị chiến lược tại các doanh
nghiệp Việt N m” tại trường Đại học Kinh tế Quốc Dân.
ài


u Nh n. Đ tài nghi n c u v c ch th c đ nh gi thành quả hoạt
động tại một tập đoàn với nhi u công t nh .
T c giả c ng đã vận

ng được rất nhi u từ c c nghi n c u

nà cho đ tài củ mình, c ch

ựng ài viết, t ng qu n c s

uận c ng như phần triển h i vận

ng

C Ư NG 1
C

SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG

Đ ỂM TRONG ĐÁN

G Á T ÀN

QUẢ HOẠT Đ NG

TẠI TỔ CHỨC
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG Đ ỂM
1.1.1. Sự hình thành và phát triển của thẻ cân bằng điểm
Khái niệm thẻ cân b ng điểm lần đầu ti n được giới thiệu vào
năm 1992, ng

về thẻ c n ằng điể

“Thẻ cân b ng điểm à phư ng ph p ập kế hoạch và đo ường
hiệu quả công việc nh m chuyển đ i tầm nhìn và chiến ược chung
của t ch c, doanh nghiệp thành nh ng m c tiêu c thể, nh ng phép
đo và ch ti u rõ ràng”.
1.1.3. Ưu điểm và nhược điểm của BSC
a. Ưu điểm của BSC

- Kết nối m c ti u chiến ược với c c m c ti u phấn đấu ài
hạn, trung hạn và ng n hạn.

- Kết hợp ch t chẽ m c ti u chiến ược với ph n nguồn ực.
- Gi p đ nh gi ch nh c ết quả thực hiện củ mỗi cấp độ.
Từ việc chấm điểm, SC đ nh gi ch nh

c ết quả công t c tại c c

phư ng iện và mỗi cấp độ. Dự tr n c s đó, nhà quản
đư r hình th c h n thư ng,

có thể

phạt, hỗ trợ, củng cố nguồn ực ịp

thời và ch nh xác.

- Tạo c s cho hoạch định, ph t triển c c tài sản vô hình như
chiến ược đào tạo, ph t triển tri th c chung, h i th c c c gi trị t
ch c.

chiến ược, o đó hi triển khai sẽ t c động đến “thượng tầng” o nh
nghiệp. Trong hi đó, tại Việt N m, tư u quản trị của phần lớn
doanh nghiệp Việt Nam là tập trung quy n lực vào một bộ phận
nguời trong công ty, nên việc th

đ i sẽ g p nhi u khó hăn.

Bên cạnh đó, c c ti u ch đo ường của BSC khá rộng và bao
gồm quá nhi u yếu tố đ c trưng trong t ch c. Do vậy, kết quả đo
ường có thể bị phân tán và thiếu tập trung.
1.1.4. Vai trò của BSC trong việc đánh giá thành uả h ạt
đ ng
Theo Robert S. Kaplan và David Norton thì BSC có 3 vai trò
là: Một hệ thống đo ường, hệ thống quản lý chiến ược và là công c
tr o đ i thông tin.
a. BSC là một hệ thống đo lường
b. BSC là một hệ thống quản lý chiến lược
c. BSC là công cụ trao đổi thông tin
1.2. N

DUNG CÁC P Ư NG DI N TRONG THẺ CÂN

BẰNG Đ ỂM
1. .1. Phương diện tài chính


7
a. Mục tiêu tài chính
M c tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến ược của
t ch c. M c dù các m c tiêu lợi nhuận được s d ng ph biến h n,

8
- Thời gian trung bình cung cấp dịch v đến khách hàng
- Chi phí dịch v khách hàng trên từng khách hàng.
1. .3. Phương diện quy trình hoạt đ ng n i b
a. Mục tiêu quy trình hoạt động nội bộ
M c tiêu của t ch c trong phư ng iện quy trình hoạt động
nội bộ được c thể hóa cho từng qu trình như s u:
- u trình đ i mới
-Quy trình tác nghiệp
b. Thước đo quy trình hoạt động nội bộ
- u trình đ i mới
+ Tỷ trọng doanh thu từ các sản phẩm/dịch v mới trong t ng
doanh thu.
+ Số ượng sản phẩm/dịch v mới được giới thiệu đến khách
hàng.
+ Thời gian hoàn vốn
- Quy trình tác nghiệp:
+ Hiệu quả chu kỳ sản xuất (MCE – Manufacturing cycle
efeciveness)
+ Tỷ lệ sản phẩm h ng trên t ng sản phẩm sản xuất ra.
+ Số ượng sản phẩm bị trả lại.
+ Số ti n đ n bù cho khách hàng do sản phẩm/dịch v không
đảm bảo chất ượng.
+ Tỷ lệ phần trăm h ch hàng hông hài

ng v sản phẩm.

+ Số lần giao hàng cho khách hàng trễ.
- Quy trình hậu mãi:
+ Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng.

THỰC TRẠNG VỀ ĐÁN

G Á T ÀN

TẠ TỔNG C NG T TRU ỀN T

QUẢ HOẠT Đ NG
NG (VNPT-MEDIA)

2.1. GIỚI THI U VỀ TỔNG C NG T TRU ỀN T

NG

2.1.1. Khái quát chung về Tổng c ng t T u ền th ng
a. Quá trình hình thành và lịch sử phát triển:
b. Lĩnh vực kinh doanh
.1. . Cơ cấu tổ chức và
2.2.

ẾT QUẢ DO N

á

T U VÀ

uản
N UẬN

2.3. PHÂN TÍCH THỰC THI CHIẾN


khác.
M c tiêu củ

NPT đến năm 2020:

Do nh thu đạt 2.000 tỷ
ợi nhuận: 300 tỷ
Tiếp t c hội t , tạo thành một mạng duy nhất cho nhi u nhà
khai thác, đ ịch
Hoàn thành hệ thống chăm sóc khách hàng tập trung (di
động – ăng rộng - GTGT).
b. Mục tiêu khách hàng
NPT

i c ng hướng tới việc nâng cao sự thoả mãn của

h ch hàng, đ c biệt là tạo mối quan hệ ch t chẽ với các khách hàng
truy n thống,

u năm của doanh nghiệp. Đồng thời, công t c ng

không ngừng phát triển có chọn lọc các khách hàng mới có ti m
năng, để đạt m c ti u tăng trư ng h ch hàng hàng năm trong t ng
số khách hàng h ng năm của doanh nghiệp.
c. Mục tiêu quy trình nội bộ
NPT

i c ng hướng tới đ

ạng hoá sản phẩm, dịch v ,


doanh thu vàhiệu quả cao.
Đột phá trong phát triển các dịch v Giá trị gi tăng và Công
nghệ thông tin nh m phát huy tối đ c s hạ tầng đã đầu tư.
Tìm kiếm và m rộng thị trường r nước ngoài.
M rộng inh o nh s ng ĩnh vực truy n thông nh m phát
huy lợi thế t ng hợp, đ c biệt là lợi thế v công nghệ và mạng ưới.
Phát triển có trọng tâm, trọng điểm trong ĩnh vực công nghiệp
viễn thông để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh chính và m rộng các
hoạt động kinh o nh thư ng mại khác.
*Phát triển các

aị dich vụ mới

*Phát triển và nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý SXKD
.3.4.C ng tác đánh giá thành uả h ạt đ ng
VNPT Media thực hiện ch đạo đi u hành SXKD Theo mô
hình t ch c trực tuyến, ch c năng như trong s đồ t ch c nêu trên.
Để triển khai chiến ược kinh doanh của Tập đoàn, và m c tiêu c
thể củ mình,

NPT

i đã ết hợp ch t chẽ gi a hai quá trình:

Một là, quá trình thực thi chiến ược - gồm việc thực hiện cácch tiêu
Kế hoạch sản xuất inh o nh, c c phong trào thi đu ng n hạn và
ch đạo đi u hành hoạt động Theo ch c năng: inh o nh, kỹ thuật,
tài chính, nhân sự, đầu tư; H i à, giám sát quá trình thực thi b ng


lại các ch tiêu kế hoạch cho c c đ n vị trực thuộc theo tháng, quý,
năm. Đồng thời t ch c th o õi, ph n t ch đ nh gi việc thực hiện
kế hoạch theo tháng, quý, năm để có nh ng giải pháp hỗ trợ đ n vị
thực hiện sản xuất kinh doanh.
Đ n vị trực thuộc dựa trên các ch tiêu kế hoạch SXKD của
VNPT Media tiếp t c giao kế hoạch đến bộ ph n. Trư ng bộ phận
tiếp t c giao kế hoạch c thể đến từng cá nhân.
Kết quả thực hiện kế hoạch SXKD hàng năm à c s để đ nh
gi thi đu , h n thư ng c ng như ph n phối quỹ ti n ư ng, ph c
lợi của VNPT

i c ng như c c đ n vị trực thuộc.


14
C c phong trào thi đu ng n hạn: Nh m khuyến h ch động
vi n c c đ n vị trực thuộc và người

o động thực hiện thành công

các m c ti u inh o nh, ưới sự ãnh đạo củ Đảng ủy VNPT
Media, các t ch c chuyên môn, công đoàn, đoàn thanh niên, n
công

NPT

i ph t động c c phong trào thi đu ng n hạnnhư:

150, 120, 90, 60 ngà đ m thi đu nước rút; bán hàng gi i; tháng
chăm sóc h ch hàng, thanh niên xung kích .... Thông qua các phong

15
i và c c điểm bán hàng ưu động) và kênh gián tiếp đại lý,
cộng tác viên).
Vận d ng các chủ trư ng, ch nh s ch inh o nh của VNPT
kết hợp với việc phân tích thị trường, đối thủ cạnh tranh tại các t nh
thành xây dựng các chính sách kinh o nh gi , chăm sóc, quảng
cáo, khuyến mại) phù hợp để phát triển thu

o àm tăng doanh thu.

Tài chính:
Xây dựng các giải pháp quản trị dòng ti n hiệu quả; quản lý
Thu nợ cước VT-CNTT.
Th o õi đôn đốc c c đ n vị thực hiện tiết kiệm chi phí, đảm
bảo không bị vượt các khoản m c trong kế hoạch chi.
Nhân sự:
T ch c, bố tr

o động phù hợp với công việc đảm nhận.

Xây dựng c chế trả ư ng ho n đến người

o động để tạo

động lực th c đẩy kinh doanh.
Công nghệ thông tin: Áp d ng c c chư ng trình CNTT hiện
đại vào SXKD.
Giám sát quá trình thực thi chiến lược kinh doanh của
VNPT Media
Để biết được m c tiêu chiến ược đã được triển khai thực thi


h n thư ng cho các cá nhân và Tập thể:

Tập thể o động hoàn thành nhiệm v ; Tập thể o động tiên
tiến/xuất s c; Chiến sỹ thi đu c s ; Đ xuất cấp trên (Tập đoàn,
UBND t nh, Bộ Thông tin Truy n thông, Thủ tướng) t ng b ng khen,
cờ ...
2.4. T ÀN QUẢ ĐẠT ĐƯ C CỦA VNPT MEDIA VÀ NHỮNG
TỒN TẠI
Ngoài ra, VNPT Media có lợi thế v c s vật chất, mạng ưới
rộng kh p, có khả năng m rộng dịch v , m t b ng kinh doanh thuận
lợi tại các khu trung tâm. Ti n th n à công ty dọc là chủ dịch v nên
việc thiết kế, t ch c cung cấp dịch v tại địa bàn rất bài bản, chất
ượng c o. C cấu t ch c tốt, c cấu t ch c ch t chẽ từ trên xuống
ưới, có sự phân công công việc và được kiểm tr

ĩ.

n cạnh đó số

người trong công ty không nhi u nên việc quản lý hết s c đ n giản
mà rất hiệu quả. Các dịch v hiện đại chất ượng c o đã được đư
vào h i th c và được khách hàng s d ng. Nhân viên trẻ có nhiệt
huyết và luôn g n bộ với doanh nghiệp.


17

2.4.1. Thành uả đạt được của VNPT Media
Trong giai đoạn từ 2015 tới 2017, NPT


o động chu n môn ỹ
ng CNTT vào côn t c

và đ nh gi chất ượng công việc.
V quy trình nội bộ:

NPT đã chủ động đầu tư tăng th m c c

tiện ích trên mạng, đi u ch nh hợp lý các chính sách v gi cước, đ n
giản hoá các quy trình bán hàng, phối hợp giải quyết nhanh các khiếu
nại.
Đồng thời,

NPT

i c ng đầu tư c c tr ng thiết bị tại

điểm giao dịch đảm bảo đầ đủ tiện nghi và khang trang cho khách
hàng. Quy trình kiểm tra hoạt động tại c c điểm giao dịch được tiến


18
hành thường u n h n, hiệu quả h n; các c ng thông tin tiếp nhận
tư vấn và đăng

ịch v cho khác hàng luôn hoạt động đảm bảo

khách hàng hài lòng và không cảm thấy phi n hà, r c rối.
2.4.2. Những vấn đề còn hạn chế

cam kết thực hiện của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty.
Tư u

inh o nh chậm đ i mới, s c ì lớn tồn tại

u đời tại

c c o nh nghiệp nhà nước. Nguồn nhân lực chất ượng cao (chuyên
gia) còn hạn chế.
Hệ thống thông tin chưa hoàn chỉnh:
Thiếu hệ thống quản

tr o đ i thông tin nội bộ, hệ thống quản lý

công việc, quản lý doanh thu hàng ngày. Việc thu thập thông tin từ bên
ngoài củ công t c ng như nh ng thông tin v đối thủ, v khách hàng
công ty vẫn chư qu n t m đ ng m c.
Ngoài ra, còn một số nh ng hạn chế tồn tại nhất định như: đầu
tư vào mạng ưới lớn xong hiệu quả thu được không cao, nên khả
năng thu h t đầu tư ém; Trình độ của CBCNV còn hạn chế nên việc
tiếp xúc với công nghệ mới c n hó hăn; C n ộ quản lý còn hạn
chế trong việc tiếp xúc với nên kinh tế thị trường; C chế kinh doanh
của Tập đoàn chư tốt n n c c đ n vị ph thuộc luôn bị động trong
qu trình inh o nh và năng uất

o động thấp do quá trình ph c

v bao gồm cả kinh doanh và công ích ph c v địa phư ng
ẾT UẬN C Ư NG


3.3. MỤC Đ C
QUẢ

XÂ

DỰNG BSC ĐỂ ĐÁN

G Á T ÀN

OẠT Đ NG CỦA VNPT MEDIA
Việc xây dựng BSC nh m ph c v m c đ ch đ nh gi hiệu quả

hoạt động của VNPT Media một cách toàn diện h n thông qua ốn
phư ng iệu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát
triển.
Chuyển hoá chiến ược của VNPT Media thành kế hoạch công
việc hàng ngày, g n kết các m c tiêu của các viễn cảnh theo mối
quan hệ nhân quả, tạo nên s c mạnh tập trung nh m nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh cho VNPT Media.
Đ nh gi ch nh

c ết quả công việc bộ phân, cá nhân thông

qua việc chấm điểm, từ đó àm c s cho việc trả ư ng thư ng cho
người

o động một c ch th ch đ ng và có c chế duy trì và tạo động

lực phù hợp, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và nhân viên
VNPT Media.


ước 5: X c định các tỷ trọng của các KPIs
ước 6: Xây dựng chư ng trình hành động (KPAs - Key
Performance Actions) và phân b nguồn lực cho c c chư ng trình
hành động đó.
ước 7: Phân tầng BSC xuống các cấp

n ưới.

Trong phạm vi nghiên c u củ đ tài, tác giả ch xây dựng BSC
của VNPT Media, không phân tầng BSC xuống các cấp ưới. Do vây
tác giả ch thực hiện 6 ước đầu được thể hiện qua mô hình xây dựng
BSC tại VNPT Media. Từ đó rút nh ng nhân ét, đ nh giá và kiến nghị
trong việc vận d ng BSC trong triển khai đ nh gi thành quả hoạt động
tại T ng công t Tru n thông.
3.4.1. Khái quát mục tiêu chiến ược của VNPT Media theo
BSC
Dựa vào bảng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tập đoàn giao
cho VNPT Media năm 2016 và chiến ược của VNPT Media tác giả
khái quát các m c tiêu của VNPT Media theo các viễn cảnh c thể như
sau:


22
Mục tiêu viễn cảnh tài chính: Tăng o nh thu đi đôi với tăng
chênh lệch thu chi. Không để tình trạng

n hàng nhưng hông thu được

ti n đ i h i phải tăng t lệ thu cước. Tăng hiệu quả s d ng tài sản, vốn

các m c tiêu chiến ược. Nh m ượng hóa các ch ti u một cách chính
xác, tác giả tiến hành lọc lại các KPIs theo các tiêu chuẩn lựa chọn
thước đo: liên kết với chiến ược, có tính định ượng, có khả năng cập
nhật d liệu, dễ truy n đạt, có đối trọng, phù hợp với quy trình, m c
tiêu, có thể định nghĩ chung như đã n u trong chư ng 1.
Tần số đo ường phản ánh khoảng thời gian thực hiện đo


23
ường các KPIs theo th ng, qu , năm ... Căn c vào tính chất, m c
đ ch củ c c KPIs để
thường được thực hiện

c định tần số đo ường. Việc đo ường
cuối giai đoạn.

Sau khi sàng lọc các KPIs, tham khảo các ý kiến chuyên gia
(ph l c), tác giả lựa chọn 25 ch số đo ường KPIs c thể trong từng
viễn cảnh tài chính, khách hàng, quản lý nội bộ và học tập, phát triển
của VNPT Media.
3.4.4. Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets)
Việc xây dựng ch tiêu phấn đấu nh m đ nh gi

ết quả thực

hiện chiến ược kinh doanh của VNPT Media sau một khoảng thời
gian đạt

m c độ nào? Không đạt, đạt phần nào, đạt, vượt h



GÁ

ẾT QUẢ THỰC HI N BSC

3.5.1. Chấm điểm kết quả thực hiện BSC
3.5.2. Xếp loại kết quả thực hiện Theo BSC