ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀNG TUẤN HẢI

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY APATIT VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
Ngành: Quản trị kinh doanh

THÁI NGUYÊN NĂM 2019
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN




ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀNG TUẤN HẢI

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY APATIT VIỆT NAM
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn: TS. Đỗ Thùy Ninh


Trong quá trình thực hiện đề tài: "Chiến lược kinh doanh của công
ty Apatit Việt Nam", ngoài sự cố gắng nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được
sự hướng dẫn, giúp đỡ động viên của nhiều cá nhân, tập thể.
Trước tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo,
các khoa, văn phòng của Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái
Nguyên đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình học tập và
hoàn thành luận văn này. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới cô
giáo Tiến Sỹ Đỗ Thùy Ninh đã dành nhiều thời gian trực tiếp hướng dẫn, chỉ
bảo tận tình cho tôi hoàn thành quá trình nghiên cứu đề tài này.
Đây là công trình nghiên cứu, là sự làm việc nghiêm túc của bản thân,
song do khả năng và trình độ có hạn, chắc rằng đề tài sẽ không tránh khỏi
những thiếu sót. Vì vậy tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý
thầy cô, bạn bè và bạn đọc quan tâm tới đề tài.
Xin chân thành cảm ơn!
Thái Nguyên, tháng 5 năm 2019
Tác giả luận văn
Hoàng Tuấn Hải

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN




iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii
MỤC LỤC ........................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................. vi
DANH MỤC CÁC BẢNG.............................................................................. vii

2.2. Các phương pháp nghiên cứu................................................................... 24
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ............................................................ 24
2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin ........................................................... 26
2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin .......................................................... 26
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ................................................................... 31
Chương 3: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY APATIT VIỆT NAM ................................................................. 34
3.1. Khái quát về Công ty Apatit Việt Nam .................................................... 34
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................ 34
3.1.2. Đội ngũ cán bộ trong Công ty ............................................................... 35
3.1.3. Cơ cấu tổ chức....................................................................................... 37
3.1.4.Đặc điểm sản phẩm của công ty............................................................. 41
3.1.5. Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất ................................................ 43
3.1.6. Đặc điểm về Đội ngũ cán bộ và lao động trong Công ty ...................... 45
3.2. Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty Apatit Việt Nam ............ 46
3.2.1. Chiến lược kinh doanh tổng quát của công ty ..................................... 46
3.2.2. Chiến lược kinh doanh của bộ phận công ty ........................................ 46
3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến thực hiện chiến lược tại công ty Apatit
Việt Nam ......................................................................................................... 53
3.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài công ty ............................................... 54
3.3.2. Phân tích môi trường bên trong công ty................................................ 59
3.3.3. Ma trận tổng hợp SWOT....................................................................... 62
3.3.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty ...................................... 64
3.4. Đánh chung quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty
Apatit Việt Nam .............................................................................................. 65
3.4.1. Tổng hợp phân tích cơ hội và thách thức .............................................. 65
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN





vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

CLKD

:

Chất lượng kinh doanh

CP

:

Cổ phần

Công ty

:

Công ty

DN


:

Trách nhiệm hữu hạn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN




vii
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1. Ma trận IFE ..................................................................................... 29
Bảng 2.2. Ma trận EFE .................................................................................... 28
Bảng 3.1.Quặng Apatit .................................................................................... 42
Bảng 3.2. Các loại quặng khác ........................................................................ 43
Bảng 3.3: Một số chỉ tiêu về lao động tại Công ty Apatit Việt Nam.............. 45
Bảng 3.4. Kết quả thực hiện chiến lược về nhân lực ...................................... 49
Bảng 3.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Apatit Việt Nam giai
đoạn 2016 - 2018 .......................................................................... 50
Bảng 3.6. Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE ................. 58
Bảng 3.7. Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE .................... 61
Bảng 3.8. Ma trận SWOT ............................................................................... 62
Bảng 3.9. Bảng đánh giá tác động cơ hội đối với công ty .............................. 65
Bảng 3.10. Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với công ty ............... 67
Bảng 3.11. Bảng tổng hợp đánh giá các yếu tố tiềm năng của Công ty ......... 68

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN



môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do
vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn
tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách,
chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế
thấp nhất nguy cơ từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng đặt ra vấn đề làm thế
nào các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của
môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi. Do vậy, chiến
lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối
với sự phát triển của công ty trong tương lai.
Công ty Apatit Việt Nam là đơn vị chuyên cung cấp các sản phẩm về
quặng apatit với quy trình kỹ thuật đã được chuẩn hóa, được kiểm soát chặt chẽ
bởi đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao và yêu nghề.Với những nhận
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN




2
thức đúng đắn và chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp cơ chế thị trường,
Công ty Apatit Việt Nam đã cung cấp cho thị trường những sản phẩm có chất
lượng cao, giá thành hợp lý, luôn đáp ứng được yêu cầu sản xuất. Chính vì vậy
Công ty Apatit Việt Nam đã khẳng định được vị trí của mình trong nền kinh tế
thị trường. Để đạt được kết quả đó Công ty đã có được sự đồng bộ về cơ cấu tổ
chức và quản lý điều hành. Tuy nhiên, nước ta nói chung cũng như ở Công ty
Apatit Việt Nam nói riêng thì chiến lược và quản trị chiến lược còn khá mới
mẻ, chưa thực sự được coi trọng và quan tâm. Thực tiễn cho thấy chiến lược và
quản trị chiến lược về mặt lý thuyết còn có những tranh cãi, về mặt thực tiễn
thì chưa đáp ứng thực tiễn và triển khai rộng rãi. Công ty Apatit Việt Nam hoạt
động theo nguyên tắc lấy thu bù chi đảm bảo có lãi đem lại nguồn thu cho

ty Apatit Việt Nam
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Giới hạn về nội dung: nghiên cứu tình hình xây dựng, thực hiện và giải
pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Apatit Việt Nam bao gồm
5 chiến lược chính đó là chiến lược về con người, chiến lược về huy động và sử
dụng vốn, chiến lược về sản phẩm, chiến lược phát triển công nghệ, chiến lược
marketing và xây dựng thương hiệu.
- Giới hạn về không gian: Nghiên cứu tại Công ty Apatit Việt Nam
- Giới hạn về thời gian: Số dữ liệu/thông tin thứ cấp được thu thập cho
giai đoạn 2016 - 2018. Dữ liệu/thông tin sơ cấp được thu thập trong tháng 8 tháng 10/2018; giải pháp được đề xuất cho giai đoạn đến năm 2025.
4. Ý nghĩa của luận văn
Đề tài góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược
và quản trị chiến lược kinh doanh. Những kết luận về mặt lý luận của luận
văn kỳ vọng là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho giảng viên và sinh viên
chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại các trường Đại học, cao đẳng khối
kinh tế.
Giải pháp được đề xuất có căn cứ khoa học của tác giả cũng là nguồn tài
liệu tham khảo hữu ích cho Ban lãnh đạo Công ty Apatit Việt Nam và những
nghiên cứu tiếp theo về chủ đề này. Những giải pháp của đề tài nếu được áp
dụng sẽ góp phần thực hiện tốt việc quản lý, tổ chức thực hiện sản phẩm đáp
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN




4
ứng được yêu cầu của khách hàng như: Khả năng đáp ứng chính xác, tính
chuyên nghiệp, đảm bảo an toàn sản xuất hướng tới mục tiêu phát triển bền
vững cho doanh nghiệp.
5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

mô, yếu tố kinh tế, yếu tố công nghệ, yếu tố văn hoá, các yếu tố về nhân khẩu,
yếu tố chính phủ và pháp luật, yếu tố tự nhiên), các nhân tố bên trong (công tác
quản trị, marketing, nhân sự, tài chính - kế toán, nghiên cứu và phát triển). Bên
cạnh đó, tác giả còn đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh
doanh của Công ty kho vận và cảng Cẩm Phả đến năm 2020: (1) Nâng cao
công tác quản lý; (2) Thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực; (3) Tăng sự
thoả mãn và động lực cho lao động; (4) Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và
phát triển; (5) Tăng cường ứng dụng khoa học công nghệ; (6) Xây dựng thương
hiệu và văn hoá doanh nghiệp.
Tác giả Lưu Thị Duyên (2014) trong nghiên cứu về "Hoạch định chiến
lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái
Nguyên" đã xây dựng quy trình hoàn thiện để xây dựng chiến lược kinh doanh
gồm 06 bước: (1) Xác định mục tiêu kinh doanh; (2) Xác định nhiệm vụ, sứ
mạng của doanh nghiệp; (3) Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài; (4)
Thiết lập chiến lược kinh doanh; (5) Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh
doanh; (6) Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập. Như vậy, so với tác
giả Phạm Hồng Đông (2015) thì quy trình xây dựng chiến lược được xây dựng
trong nghiên cứu của tác giả Lưu Thị Duyên là đầy đủ và hoàn thiện hơn. Đối
với TNG Thái Nguyên, tác giả đã gợi ý "Chiến lược tập trung" là chiến lược
phù hợp và tối ưu nhất vì chiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện những sản
phẩm hoặc thị trường mà không thay đổi yếu tố nào; Mở rộng thị trường; Phát
triển sản phẩm; Duy trì sản xuất bằng gia công; Nỗ lực của hoạt động
marketing. Nguyên nhân lựa chọn chiến lược, tác giả cho rằng trong một thị
trường cạnh tranh gay gắt, những địa bàn thuận lợi luôn bị các đối thủ tranh
giành. Do vậy muốn giành thị trường, cần phải giữ vững những thị phần thuận
lợi hiện có, đồng thời tập trung chiếm lĩnh những địa bàn, đối tượng khách
hàng tiềm năng trước các đối thủ là cách đi khôn ngoan và cạnh tranh thắng lợi.
Bên cạnh đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp hiệu quả nhằm hoạch định
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN


+ Theo Harold Kooniz và các tác giả (1992) trong tác phẩm " Những vấn
đề cốt yếu trong quản lý", chiến lược là một chương trình hành động nhằm
hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể. Những chiến lược chủ yếu của
một tổ chức chứa đựng những mục tiêu và cam kết về nguồn lực đế đạt được
những mục tiêu này và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi
sử dụng những nguồn lực này.
+ Theo Alfred Chandler (1962): "Chiến lược kinh doanh bao hàm việc
ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách
thức hoặc quá trình hành động và phân bố nguồn tài nguyên để thực hiện mục
tiêu này".
+ Johnson & Scholes (1999): "Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan".
+ Theo Fred R. David (2003) trong tác phẩm "Khái luận về chiến
lược quản trị" cho rằng Chiến lược là những phương tiện đế đạt đến mục
tiêu dài hạn.
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, phát
triển tùy theo từng mục đích khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển
khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến
lược phát triển.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN




8
Theo F.J. Gouillart lại cho rằng chiến lược phát triển của các nhà doanh
nghiệp là “Toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan
trọng, phòng thủ và và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được".

- Bên cạnh đó chiến lược kinh doanh còn giúp doanh nghiệp định hướng
cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi
trường kinh doanh.. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt
vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn
đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó
có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của
mình trên thị trường.
1.1.3. Nội dung chiến lược kinh doanh
1.1.3.1. Chiến lược về con người
Trong quản lý chiến lược kinh doanh thì chiến lược con người là xương
sống xuyên suốt toàn bộ quá trình hoạch định và tổ chức thực thi. Công tác
thực hiện chiến lược con người phải chú ý đến các vấn đề sau:
- Chú trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ
lao động.
- Xây dựng một hệ thống tổ chức quản lý có hiệu quả, tạo ra sự thông
suốt trong quá trình thực hiện chiến lược.
- Có chế độ thưởng phạt đúng đắn tạo nên tinh thần hăng say làm việc
đồng thời giữ được kỷ cương làm việc, làm việc có trách nhiệm cao.
- Giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng lao động, lựa chọn được những
người có năng lực, thích hợp với công việc.
Trong nền kinh tế tri thức ngày nay vai trò của con người được coi là có
tính quyết định nhất trong mọi nguồn lực.
1.1.3.2. Chiến lược huy động và sử dụng vốn
Môi trường luôn luôn biến động, để đảm bảo nguồn lực mở rộng quy
mô, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược đúng đắn nhằm huy động vốn
nhanh chóng, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, đặc biệt là nhu cầu nhập
công nghệ cao đòi hỏi nhiều vốn ban đầu.
Doanh nghiệp có thể tiến hành huy động theo các hướng sau: vay vốn
ngân hàng, liên doanh, liên kết, cổ phần hoá…. Song song với quá trình huy
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh
nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm nhiều yếu
tố như: Yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kinh tế, văn hóa - xã hội, dân số…
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN




11
nhưng đối với doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị tự động hóa thì
môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu sau:
*Yếu tố kinh tế:
Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng
thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:
- Tốc độ phát triển kinh tế hằng năm.
- Các yếu tố lạm phát, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ cũng ảnh hưởng
đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
* Yếu tố chính trị - pháp luật:
Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn định trong khu vực và trên
thế giới, đây là điều kiện tốt để các doanh nghiệp an tâm khi kinh doanh tại
Việt Nam. Chính phủ Việt Nam đang dần dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày
càng hoàn thiện cho phù hợp với luật quốc tế. Tuy nhiên, dù đã có những tiến
bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều
chỉnh trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và
nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại. Bên cạnh đó, việc hỗ
trợ của chính phủ cũng rất quan trọng. Hiện nay những ngành hỗ trợ cho ngành
điện phát triển đang được chính phủ quan tâm và hỗ trợ, trong đó có lĩnh vực tự
động hóa.

hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN




13
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ
có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế
những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công…)
sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số
lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.
* Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới
toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.Khách hàng được phân
làm 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ
+ Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành
thông qua quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến
áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành
+ Quy mô
+ Tầm quan trọng
+ Chi phí chuyển đổi khách hàng
+ Thông tin khách hàng
Đối với các doanh nghiệp trong ngành tự động hóa thì hiện tại áp lực
cạnh tranh gay gắt nhất chính là từ các nhà máy lớn sử dụng nhiều biến tần cho
các hệ thống máy và từ các nhà chế tạo máy để bán lại.

phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
* Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp
với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh.
Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các
đối thủ.
+ Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ
cạnh tranh...
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN




15
+ Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán
Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau
nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp
còn lại.
Ngành tập trung: Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ
vai trò chi phối (Điều khiển cạnh tranh - Có thể coi là độc quyền)
+ Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút
lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên
khó khăn:
• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
• Ràng buộc với người lao động
• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan
• Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
1.1.4.2. Các nhân tố chủ quan
Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu
trong các lĩnh vực kinh doanh của mình. Phân tích đánh giá môi trường bên